警惕“走出去”的“滑铁卢”

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长虹借用美国顶尖公司进入美国市场并返回；明基吞下一部大手机后不到一年就不得不打断一名壮汉的手臂；在吞并了汤姆森电视和阿尔卡特手机业务后，Tcl消化不良，陷入困境...

近年来，“走出去”的呼声日益高涨。然而，在喧嚣的背后，不利的消息接踵而至:长虹利用美国顶尖公司进入美国市场，回国。明基在大西门子吞下手机后不到一年就不得不摔断了胳膊。在吞并了汤姆森电视和阿尔卡特手机业务后，tcl消化不良，深陷泥潭...

尽管从过去吸取了很多教训，但仍有许多后继者。近年来，中国电子信息产业公司(cec)已经接管了飞利浦的全球手机业务。“走出去”是中国企业达到一定水平、冲击国际行业领导者的必然选择。然而，盲目跟风将被商业战争所击败。分析并购的失败现象、根源以及面临的挑战尤为重要。

如果我们真的能从失败中吸取教训，采取预防措施，这些昂贵的学费将不会白交。因此，tcl并购困境案例值得我们深入研究。

“鲤鱼跃龙门，不容易”

李东生曾说:M&A的整合成本比其他模式低，至少比独立还要早5-6年。这个选择是正确的。然而，M&A也最有可能成为一块流血的伤疤，这与宏碁集团早期在国际上收购康典和高图思的挫折，以及泛宏碁部门明基(BenQ)最近收购西门子手机的失败相去甚远。tcl并购的结果是什么？

2004年1月，tcl集团在成功吸收合并tcl通信后，在深圳证券交易所上市。整体上市的成功为tcl集团的长期发展奠定了坚实的基础，也开启了tcl的全球雄心。同月，tcl集团与法国汤姆森公司签署协议，对法国总理办公室的彩电业务进行合并重组，双方携手打造世界最大的彩电企业tte。仅仅四个月后，tcl集团与法国阿尔卡特公司签署了合作备忘录。10月，tcl通信和阿尔卡特成立了合资公司t

这两次并购使tcl在彩电和手机这两个主流行业进入了欧美的主流市场。Tcl已经从一个地区性企业跃升为跨国公司。然而，快速的跨国公司让tcl感到了沉重的压力。2004年，通过两次并购形成的合资企业tte(原汤姆森)和t a(原阿尔卡特)分别亏损1.43亿元和2.83亿元。

Tcl集团在其年报中表示，汤姆森的欧美业务和阿尔卡特的手机业务均出现巨额亏损，tcl的手机业务也出现大幅下滑，影响了集团的整体净利润。为什么这两次并购在完成后就遭受了如此严重的损失？

1.盲目的并购是祸根

在收购阿尔卡特的手机业务时，tcl Mobile的管理层只是简单地认为阿尔卡特的手机公司只有不到1000名员工，没有工厂，只有R&D和营销系统，所以没有咨询专业咨询公司就设计了自己的收购计划。似乎在合并前节省了数百万欧元的咨询费，但在合并后，它支付了100倍，损失远远大于tte。省钱但要支付大学费用。

巧合的是，2005年10月，西门子以反向发帖的形式使用其手机业务——从自己的口袋里支付5亿欧元的债务，向明基提供2.5亿欧元的现金和服务，以5000万欧元的价格购买明基的股票，并“娶”明基。然而，在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度里，明基的运营亏损总计达128亿新台币。与此同时，明基的股价从35元一路下滑至17元，其总市值蒸发了一半。

2.巨额亏损的表现经常被取代

盲目的M&A带来了操作上的困难，导致了人员上的巨大变化，而人员上的巨大变化又进一步加深了操作上的困难。在短时间内，tte的最高领导人已被赵忠尧、胡秋生和李东生临时招用，反映出国际领导人的缺乏。同样，tcl移动和t a也将从万明健转到袁新城、刘飞和郭爱平。

高管的跳槽或更换导致了一批中高层干部的辞职和变动，而空的突然造访带来了新的思路和政策，加剧了新旧政策的尖锐冲突。在这种动荡的形势下，许多人被迫辞职并不奇怪。这样，不断恶化的商业形势无异于雪上加霜。

3.运营成本仍然很高

李东生毫不掩饰，在合资公司亏损的原因中，运营成本高是一个大问题。据平安证券研究员邵青称，2004年，tcl合资项目的运营费用和管理费用从8月到9月每月增加9.61亿英镑，从10月到12月每月增加9.33亿英镑。

平安证券分析师邵青认为，虽然阿尔卡特的抢滩是由于手机业务的损失，但根本原因实际上是劳动力成本高。欧洲的劳动福利制度是完美的，解雇一个人将花费难以想象的成本。过去，tcl彩电在收购德国施耐德公司时遭遇了劳动力成本，这次低估了这数百人的影响力。

阿尔卡特的手机业务合并后，阿尔卡特的R&D和600多人的销售团队加入了合资公司。就管理费用而言，一名员工的人工成本相当于TCL的 20名员工，相当于TCL的 10，000多人的成本，对于一个总共只有1，000人的合资公司来说，这确实是一笔不小的数目。虽然两家合资企业曾经带来了tcl的规模扩张，但问题在于如何有效控制成本，同时向全球扩张。

4.劳工问题是无法避免的

在tte的波兰工厂，工人的职位不能随意改变，他们的工资、责任和工作报告应该在加入公司时通过合同确定。人员的调动或解雇将导致tcl面临巨大的补偿成本。在中国，领导调动员工的职位被认为是很自然的。在墨西哥工厂，当地工人每周领工资。在周五支付工资后，一些工人将在下周一离开。到了周三，那些辞职的人回来找工作，因为狂欢节结束后，他们的钱花光了。

裁员就更不一样了。欧洲强大的工会组织和完善的法律保护员工将使裁员付出沉重的代价。在欧洲，裁员应该在六个月前就开始了，在采取行动之前，裁员应该从头到尾都要梳理清楚。一名员工的遣散费高达150万欧元。在损失数亿欧元后，明基于2006年9月28日宣布不再投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请破产保护。即便如此，我们也不得不面对德国工会的相关诉讼。

"花开两朵，结果却不同."

Tcl和联想的国际化之路，“两朵花盛开，但结果却不同。”联想收购IBM 个人电脑业务已取得初步成功；Tcl收购汤姆森电视和阿尔卡特手机遭遇挫折。柳传志说:“做之前一定要想清楚。”这是由于刘传志对经验的认真总结。李东生说:“重要的是把事情想清楚。”这是从李东生的深刻反思中得到的教训。

由于2005年700亿元和2010年1500亿元的战略目标，Tcl不得不加快并购步伐。然而，由于其快速的速度和对成功的渴望，tcl陷入了一场双方的战斗。在短短的4个月时间里，tcl已经“连接了两个城市”，可谓风光无限。然而，具体操作却发现它远没有想象的那么简单。

1.高估自己，盲目自信

2001年，tcl手机凭借“宝石手机”迅速崛起。2002年，创造了高达12亿元的净利润，成为手机行业耀眼的明星和tcl集团的支柱产业。因此，万明健成为tcl集团的执行董事兼高级副总裁。成功的兴奋让人们容易高估自己，低估困难，盲目自信和乐观。

毛主席说得好:“战略上要轻视敌人，战术上要重视敌人。”显然tcl忽视了这一点，不仅在战略上轻视敌人，在战术上也不注意敌人，所以TCL陷入困境也就不足为奇了。

李东生曾经思考过M&A的困境:“在M&A跨境的前期调查分析是非常重要的。有必要充分估计可能的风险，不要急于求成。客观地评估自己的能力，不要做超出自己能力的项目。因此，有必要使用有经验的咨询机构。虽然有相应的费用，但风险可以大大降低。”这种反思旨在收购阿尔卡特的手机业务。

为什么联想在并购ibm手中亏损的个人电脑业务后还能盈利？事实上，M&A的最终决定是在会计之后做出的——M&A可以为企业创造新的利润来源。联想特别邀请了在这方面经验丰富的麦肯锡公司作为该项目的顾问。

分析显示，ibm个人电脑业务的毛利率高达24%，而联想的毛利率仅为14%。然而，由于ibm的高成本，24%的毛利率是赚不到的，而联想控制成本的能力非常强，所以优势互补在一起。在ibm的高成本中，一个是系统成本高，个人电脑部分要分担总部的大成本，而联想没有这部分成本；第二，管理成本太高。ibm组装一台个人电脑花费24美元，而联想仅花费4美元。Ibm的pc业务每年向总部支付2亿美元的信息管理费，这也大大降低了空；IBM 售出1000多万台，联想售出400多万台，在采购方面有很大优势。在计算利润后，联想并没有掉以轻心，而是仔细研究了并购过程中的潜在风险，以便提前做好计划。

2.工业环境的误判

经过几年的快速发展，2004年中国手机行业增长放缓，产能大规模扩张导致供过于求。阿尔卡特收购的手机业务不仅遭受了巨大损失，tcl移动自己的手机业务也大幅下滑。

宏碁与高图思的合并也存在工业环境变化的问题。高图思最初的产品优势在于高端工作站，但是随着pc功能的快速增强，对工作站的影响是巨大的。宏碁并购高图思后，高图思的产品优势丧失殆尽。高图思成了宏碁的血淋淋的负担，远远超出了合并期间的薪酬和预期。

3.第三条路

与联想在第一场战斗中的成功和tcl的血战相比，明基的壮汉断臂是基于现实的第三选择。抬头需要力量，低头需要勇气。

对于明基的决定，石强调，做生意就是这样，不是打一场你输不起的仗，所以明智的做法是视情况而定。至于失败的原因，认为，首先，仅仅考虑跨国文化的影响是不够的；其次，西门子的手机部门比明基的手机部门大得多，业务上的大点心给明基整体带来了很大的风险；此外，明基没有抓住西门子最初亏损和竞争力迅速下降的关键因素，导致新产品推出缓慢、成本降低和管理优化。

出国的几个障碍

“电子行业的竞争已经进入恒大阶段，并购已经成为企业增强自身实力的主要手段。”北京零点咨询有限公司董事长袁岳说。但是，我们如何才能有效地实施并购呢？

国际化的战略方向没有错，但步伐和节奏非常重要。李东生曾坦言:“当时估计的困难几乎无一例外地发生了，当时没有估计到的困难也发生了，我们预期的整合效果没有发挥出来。”企业仍按原来的习惯运作，tcl基本失控。州。”

因此，应该更充分地估计国际化的难度，更好地把握国际化的步伐和节奏。出国必须首先面对以下四大挑战:

挑战之一是国际人才的短缺。我们缺乏了解海外并购的人才和了解海外消费市场的领导者。Tcl的枪进一步证实了这一点。2005年年中，tcl派出40名高管到欧洲一所知名商学院接受为期半个月的专业管理培训。然而，这种突击训练真的能解决问题吗？它能解决多大的问题？

第二个挑战是缺乏海外战略联盟和海外M&A经验。中国企业没有长期合作的海外并购战略联盟，缺乏海外并购经验，这极大地影响了中国企业海外并购的成功率。

第三个挑战是缺乏海外成本和风险管理意识。海外发行账户和库存管理的难度和特殊性远远大于中国。海外资产管理容易被搁置，远程管理容易失控。

第四个挑战是跨文化融合。一位前电信高管表示:“在电信，tcl派出了首席执行官，接下来的两位董事是由阿尔卡特派出的。”由于文化和管理上的差异，tcl在管理原阿尔卡特员工时需要两位董事的协助。这样的公司在中国和西方有两种管理风格，这非常令人困惑。”中国文化与海外文化有很大的差异，企业国际化必须面对不同文化的挑战。要想在海外并购中取得成功，我们必须融入当地文化并获得当地人的支持。

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