如何解决差异化冲突

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许多跨国公司已经进入中国市场，同时越来越多的中国企业已经走出国门。这两种趋势提出了一个共同的问题:企业如何解决跨国经营过程中遇到的多元文化挑战？

一个国际软件开发商决定尽快开发一个新产品。为此，项目经理专门成立了一个由印度和美国成员组成的团队。在组建之初，团队成员无法就产品的完成日期达成共识——美国成员认为工作可以在两到三周内完成，而印度成员认为至少需要两到三个月才能完成任务。随着工作的开展，美国成员发现印度成员不愿意告诉他们在生产过程中遇到的挫折。只有当他们承担的工作应该交付给美国成员时，后者才发现他们没有按时完成任务。矛盾出现了。

随着冲突的升级，围绕项目完成日期的分歧逐渐演变为人身攻击，影响了两国成员在日常事务中的正常沟通。面对这种情况，项目经理决定直接介入，但意想不到的事情发生了——两国的成员都对他有着严重的依赖，甚至对于一些无关紧要的操作细节，他也被要求给出具体的指示。结果，即使印度成员估计的交付日期到达，团队也没有完成产品开发任务，整个团队也没有学会如何从头到尾有效地合作工作。

显然，上述冲突主要源于美国和印度之间的文化差异。

在管理领域，贝法尔和科恩是两位著名的美国资深教授。近年来，他们访问了世界各地的一些多元文化团队经理，他们的研究表明，沟通方法的差异只是多元文化团队可能遇到的四大挑战之一。另外三种挑战是:语言上的差异，对等级和权威的态度上的差异，以及决策规范上的差异。

多元文化团队的四大挑战

挑战之一:沟通方式的差异

在西方文化中，最典型的交流方式是直言不讳，表达你的意思。说话者想要表达的是他话语的字面意思，而听者不需要太了解他的话语背景或者说话者是否有其他“潜台词”。然而，对于许多其他类型的文化，情况未必如此。例如，在东方文化中，说话者想要表达的内容往往隐含在他表达信息的方式中。西方人很容易被非西方人的间接交流方式所迷惑。

例如，一位在美国和日本负责消费者数据系统建设项目的美国经理曾经描述过她遇到的问题:“在日本给我印象最深的是，当他们说‘是’时，他们实际上只是说‘我在听’。”

当团队项目陷入困境时，直接沟通和间接沟通的差异可能会对团队关系造成严重损害。例如，当本文中提到的美国经理发现他们开发的系统存在一些缺陷，这些缺陷可能导致公司无法正常运营时，她通过电子邮件向她的美国老板和团队中的日本成员指出了这个问题。美国老板非常重视她的问题，而日本成员则非常尴尬，因为这违反了日本公司不暴露或讨论问题的“潜规则”。日本成员的回应是几乎拒绝她接触任何她为了监控工作过程而必须接触的人和信息。后来，她意识到，如果她采取更间接的方式，她的日本同事可能会做出更友好的反应。

挑战2:语言差异

虽然国际商务语言是英语，但由于母语不是英语的人在发音、流利程度、翻译或使用方面存在问题，可能会产生误解和深深的挫折感，这将进一步影响其他团队成员对其身份或能力的认可。例如，一位在多元文化会计团队工作的拉丁美洲成员曾抱怨说:“我多次感到，由于语言差异，我找不到合适的词语来表达我的想法。”我注意到，当我拜访美国的商业伙伴时，谈话过程总是由他们主导。虽然这是可以理解的，但确实令人失望，因为我们的地位是平等的。我有很多好主意，但它们主导了整个谈话过程。”作者在一家美国公司工作时也有过类似的经历，其原因是“语言劣势”现象。

英语不流利的团队成员很可能是团队中最好的专家，否则，很难想象一个务实的团队会包括他们。然而，如果团队成员因为糟糕的语言而感到沮丧或失去耐心，整个团队可能会付出更高的代价。

挑战3:对等级和权威的不同态度

多元文化团队的一个固有挑战是团队经常被有意识地设计成一个“扁平”的结构。在许多文化背景下，不同的人会因为他们在组织中的不同位置而受到不同的对待。来自这种文化背景的成员经常对“扁平”的团队结构感到茫然。如果大多数团队成员都有等级文化背景，那么他们对更高等级的成员表示服从也没有错。然而，当大多数团队成员来自“人人平等”的文化背景时，如果个人成员过于顺从上级成员，往往会损害他们在团队中的地位和声誉，有时甚至会羞辱他们。

一位在一家银行的信用保险团队工作的墨西哥裔经理告诉我们，“在墨西哥文化中，每个人都被认为是谦虚的。因此，无论你是否理解某事，你都应该以问题的形式表达你的观点，而不应该限制答案以示对他人的尊重。在美国，这种文化传统对我非常不利，因为美国人总是认为我不知道自己在说什么，但实际上我很清楚自己在说什么。”

挑战4:决策规范的差异

就决策而言，不同文化之间有相当大的差异，尤其是在决策效率和决策前分析方面。例如，与其他国家的经理人相比，美国经理人更喜欢快速做出决策，而决策前分析相对较少。

为了购买韩国产品并将其运往拉丁美洲，一位在美国公司工作的巴西经理与韩国进行了会谈。他向我们描述了谈判过程。“第一天，我们就三个具体问题达成了共识。第二天，我们想就第四个议题举行直接磋商，但韩方想就第一至第三个议题重新谈判。我的老板对此很恼火。”美国团队成员从这次经历中得到的启示是，美国人做事的方式不应该简单地强加给其他文化。例如，有非美国文化背景的经理不愿意在完全理解一个特定项目的全貌之前，与谈判对手分享他们所掌握的信息。然而，他们也知道，他们不能简单地忽视美国谈判成员迅速做出决定的愿望。

多元文化团队管理挑战的策略

策略之一:适应

一些团队通过调整工作方法或团队成员的态度来应对他们面临的多元文化挑战，而不改变团队成员的组成或任务。当团队成员能够接受并积极应对文化差异时，适应是一种可行的对策。

一位在爱尔兰工作的美国软件工程师与以色列会计管理团队在同一家公司工作，他对以色列人“面对面”的行为方式感到非常不舒服。用他自己的话来说，“他们讨论和解决问题的方式与我们大不相同。”有些现象在以色列文化中相当普遍，例如，他们喜欢争论。我一直在努力与他们更好地合作，但在学会融入他们的文化之前，他们的辩论风格曾给我带来巨大压力。”

软件工程师最终学会了适应。他恰当地调整了以色列团队的内部结构，同时接受了“面对面”的风格。他还注意到，以色列团队成员不仅与他面对面，而且经常有类似的事情，但他们一起工作效率很高。这表明这种矛盾不是针对个人的，而是以色列文化的一个特点。

一个英美多元文化团队试图使用不同的决策方法来实现高质量的决策。该团队的特点是，美国成员愿意采用“先做后谈”的“快速推进法”，而英国成员更愿意采用“先计划后行动”的“循序渐进法”。然而，该小组最终采取了妥协:它没有完全照搬美国的“迅速推进项目进度”的方法，也没有简单地采用英国的“在前进之前消除隐患”的方法。

策略2:结构干预方法

结构性干预指的是重组团队或重新安排每个成员工作的策略，以减少人际冲突或消除摩擦的根源。如果团队中存在具有明显特征的“小群体”，或者团队成员过于傲慢、过于防御性、过于害怕或固守陈规定型观念，结构性干预可能是一种非常有效的方法。

专门从事投资研究的团队，其成员分布在欧洲大陆、英国和美国。团队经理如何解决三个地方(欧洲大陆、英国和美国)因身份差异和语言差异造成的冲突？经理首先要求团队成员每年会面两次。会议的目的不是讨论一般的日常工作问题，尽管团队确实面临许多这样的问题，而是集思广益，以确定指导和评估团队工作进度的标准。在第一次聚会上，他发现了一个现象:一旦他开始讲话，整个团队立刻变得沉默，所有成员都静静地等着听他讲话。有鉴于此，他特地聘请了一位顾问来主持未来的聚会。顾问和其他成员之间没有上下级关系，因此不存在“在官方层面杀人”的问题。因此，大多数成员将在讨论中积极发言。

另一个可行的结构性干预方法是创建一个“混合文化工作组”，即让不同文化背景的公司成员组成一个工作组，或者创建一个“混合身份工作组”，即让公司中不同职位的人组成一个小组，以便从整个团队中获取不易获取的信息。

然而，这种分组技术并非没有风险。它“安抚和纵容”那些不能很好合作的人。因此，这种方法需要与另一种结构干预方法结合使用:让一些团队成员扮演协调者的角色，以便将每个团队提出的意见整合到整个团队的意见中。

第三个策略:管理干预方法

如果经理在做出最终决定时过于武断，或者表现得像一个法官，无视其他团队成员的意见或感受，那么无论是经理本人还是整个团队都无法真正理解团队工作为何陷入困境。如果及时采取管理干预的方法，就有可能发现问题。

一位美国炼油厂安全专家在东亚有丰富的工作经验，但他对自己负责的中国项目感到无能为力。为此，她请美国公司的高级经理来北京向中国炼油厂经理的高层领导汇报她所面临的困难。与上述西方团队经理违反韩国公司惯例，直接向韩国上级报告问题不同，这位安全专家确信，她的行为显示了对中国和美国公司等级制度的应有尊重。她告诉我们:“为了解决我提出的问题，中国炼油厂的管理层与上级主管部门和我们的北京办事处举行了一系列会议。最后，他们明白我们不是想羞辱他们，或不尊重他们的文化传统，或以任何方式说他们的坏话，但我们是想帮助他们，并意识到炼油厂存在严重的火灾和安全隐患。然而，我们实际上必须通过高级管理来解决这些问题。”

第四个策略:退出方法

我们发现离开团队不是应对挑战的常见方式，这可能与我们研究的大多数团队都是基于项目的团队这一事实有关。如果团队的持续时间很短，感到不舒服的成员通常会等到项目结束后才离开团队。如果团队是一个生产产品或提供服务的永久性团队，它通常是成员离开团队的最后选择。然而，这种情况发生时，有些人会自动离开团队，而其他人只有在管理层的正式要求下才会离开团队。当单个成员和团队之间的关系非常僵硬，并且双方都做出了很大努力，但仍然无法消除僵局时，单个成员最有可能自动或应管理层的要求离开团队。

多元文化咨询团队的两名高级顾问经常在如何解决具体问题上发生冲突，一名是希腊女性，另一名是波兰男性。团队中的一名美国成员描述了他们之间的冲突，并表达了自己的观点。“这个希腊女人可能会说，‘我想我们应该采用这种方法来解决这个问题。’她的观点可能有些道理，但波兰人不同意，“嘿，我认为这是解决这个问题的正确方法。”随着纠纷的升级，两人之间纯粹的职业差异已经演变成人际冲突。最后，希腊女顾问离开了团队。他们真的不是一个好的工作伙伴。我经常发现从事咨询工作的人必须能够适应不同的文化，这并不难理解，但最重要的是能够最大限度地适应项目领导的风格。"

提前确定特定类型的多元文化问题的正确解决方案是困难的，甚至是不可能的。解决问题的第一步是区分挑战的类型，更重要的是，确定挑战形成的背景和具体情况，即团队在什么样的“情景条件”下工作。只有阐明挑战发生的情景条件，团队经理才能找到合适的对策。

开始的时候，有很多争议，领导们很担心。在过去的许多年里，它是一个工厂和一个车间。现在，车间从组织结构中移除...