不能被“定律”束缚

本篇文章3127字，读完约8分钟

重庆烟草实业有限公司是在三峡工程淹没企业破产试点项目的基础上，于1998年11月成立的现代企业。现拥有重庆分公司、涪陵分公司、黔江分公司三个生产基地和一个行业级(也是重庆级)技术中心。2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分公司正式推出“全面规范化生产维护”(简称tnpm)，极大地促进了企业的生产经营。

在一个有着60多年历史的生产企业中，固有的工作习惯和思维模式已经牢牢地扎根在人们的心中，代代相传的经验和教训就像阳光和空气体一样自然，但并不被重视。“江山易改，本性难移”被认为是一条法律。某工业公司重庆分公司采用现代“全标准化生产维修”管理模式，这是一场颠覆这一“规律”的革命。

2003年9月至10月，工业公司重庆分公司多名设备经理先后参加了tnpm培训。同年10月，动力车间首次试点开展5s管理活动，生产现场和办公环境在较短时间内得到明显改善。试点的成功增强了企业领导全面推进tnpm的信心。

经过半年的精心准备，2004年6月，工厂召开了tnpm推广动员大会。随后，tnpm推广领导小组、推广办公室和基层推广小组相继成立。不久，一个简短的通知引起了全厂员工的震惊——全员参与活动于2004年8月正式开始，工厂领导、管理人员、后勤人员和非生产人员前往全员参与工作区参与设备维护。所有工作区域都在生产现场，每个人至少每月一次，每次不少于两个小时，机器操作员有一个特殊的表格对每个人进行评分和简要评论。tnpm的实施已经在这里全面启动。

充分参与——理解来自交流

Tnpm是一个系统的管理项目，需要各级领导和全体员工的一致认可和参与。如果只由少数人来执行，tnpm就不能发挥其应有的作用。在2004年最热的季节，所有的员工都参加了一个接一个的活动。室外接近40℃的高温和车间的湿热使人们即使静静地站着也会大汗淋漓。然而，在他们通常不关心的两个小时内，他们必须不间断地清洁和维护设备:首先用压缩空气吹走灰尘，然后用酒精或丙酮清洁。开始时，全体员工对活动的参与受到一些员工的质疑:有效吗？它真的能提高设备的有效运转率吗？有些人甚至反对企业搞这种“形式主义运动”，这是浪费时间和精力。

不久，工厂领导一个接一个地来到机器前参加活动，并在操作人员的指导下用酒精仔细擦洗被拆下的零件。"厂长真的在做设备维护！"这句话在车间里传来传去，员工们小声说话，甚至指指点点，领导者和他们所在的机器成了一个主要的新闻场景。工厂领导的领导作用远远大于被清洗的几个零件。在群众的意识中，官员在做他们的工作，没有人能找到拒绝参与的理由。

几个月后，充分参与的效果开始显现，讨论减少，交流增多。管理和物流人员明白看似简单的劳动也需要知识和技能；当一线工人日复一日、年复一年地重复单调的工作时，他们必须认真执行各种设备的操作、维护和保养程序，同时保持相对较快的速度和相当的准确性。一线员工对管理和物流人员的看法也发生了很大变化。不管他们是谁，他们都为生产和企业工作。在5个月内，共有4700人参加了这次活动。短短两个小时，企业内不同岗位员工的交流沟通平台已经建立起来，同时也促进了员工对设备的逐渐了解和爱护。

5s活动——最初的工作可以是这样的

过多的强制性指令会引起员工的不满。在办公室环境的5s活动中，工厂以部门为单位，采取自愿原则，鼓励积极行动，允许等待，但不能以开展5s活动为由影响正常工作；同时，以点带面的方法，以动力车间和设备部门为车间组和部门组的模式，率先行动。半个月过去了，真正投入战斗的部门寥寥无几。一些部门想采取行动，但他们需要资金来改善办公环境。他们要求工厂部门解决这个问题。答案是:衣服不在乎新旧，只在乎干净整洁。

与此同时，在tnpm推广办公室的帮助下，模型部门正在经历令人瞠目结舌的变化。在设备计量室，各种记录、报告和工具随意堆放，到处都是灰尘，工具柜门坏了，没人修理。经过短短10天的5s试点，计量室一尘不染，柜门更换，桌上所有物品摆放简单整齐，各种记录和报告都放在红线确定的地方，方便快捷。其他部门会带着怀疑参观，带着信心离开。这种突变似乎对所有部门都是一个挑战，然后出现了两起事故。

第一个意外是，财政部带头接受挑战，这大大超出了模型。在整理的过程中，人们发现20到30年前的各种过时的材料静静地躺在一个不显眼的角落里，占据了大量的空房间。"扔掉除现金以外的所有东西！"这已经成为财政部的口头禅。每天，财务部都要打碎几箱废料，几天后，就连碎纸机也要工作。水杯、数据盒、电话等。放在每张桌子的同一位置，位置用红线固定，提醒大家随时按规定摆放。文件柜上贴有内容和负责人姓名的标签，里面的各种材料分类放入统一的档案盒中。文件盒的背面标有一条红线，以指示顺序，这样文件盒在被拿走后可以放回原来的位置。即使是作为个人物品存放，也必须有序。办公室的每件设备都有固定的人员负责清洁和维护，每周都有清洁和值班人员。

第二起事故是涓宝二车间，设备陈旧，原辅材料和配件繁多，过去环境恶劣，在5s活动车间组评比中获得第一名，真正超越了样板车间。除了传统的整理和纠正方法外，车间还从经济的角度提出了许多“地方方法”。有些维修人员有收集各种旧零件和工具的习惯，有些人不擅长整理自己的工具。很久以后，他们没有工具了；有些人找不到，因为工具零件太多了。车间做了一个像收银机的钱箱一样的分类箱，用红、黄、蓝三种颜色区分。不同类型、规格和型号的零件放置在不同颜色的网格中，每个工具的位置由每个维护人员在工具柜中确定。这些工具被切割成各种工具的形状，上面贴着红色的单面贴纸，贴在每个工具的位置上，这样不同的工具在使用后就可以放回固定的位置，不管及时发现多少工具。生产现场所有可移动物品和各种原辅材料的存储都是标准化的，从笔到控制台，所有这些都用红线标出。一切似乎都是由电脑复制的，简洁而标准。

看着干净的环境，干净的文件柜和工具箱，员工们从一开始就逐渐调整和适应，并逐渐意识到开展5s活动的好处:合理摆放办公用具和快速取用；生产现场清爽，过道通畅，增加了工作面积，提高了工作效率；库存减少，资金节省。

整体推进——对上帝和形式给予同等关注

工业公司重庆分公司采用多种方法推广tnpm。Tnpm办公室从全员参与、5s活动、合理化建议、单点课程、消除六大源头、可视化管理六个方面制定了实施和管理措施。同时，开展宣传，及时告知员工tnpm在各个阶段的工作。tnpm办公室专门制作了一期特刊，并定期更换“tnpm窗口”。每个基层tnpm团队使用自己的展板向员工宣传tnpm的概念、目的和推广过程。在全员参与和5s活动中，工厂采取了只奖不罚的策略，奖励政策非常宽松，所以每个人都有机会获奖。当收集企业的tnpm管理概念时，只要这些概念提交给tnpm推广办公室，就会被授予。同样，员工提出的合理化建议，只要合理，无论可行与否，都会得到奖励。

在企业生产经营的各项统计指标中，tnpm的作用逐渐显现。仅下半年，设备有效运转率比上半年提高了近2个百分点，丝绸生产线停工率为0.7，达到历史最好水平，设备完好率保持在100%。设备运行水平的提高导致主要材料消耗水平显著下降；材料消耗水平的下降带来了生产成本的降低。企业年成本节约1000多万元，大大超过工业企业降低消耗300万元的要求。

推行tnpm是工厂领导为改变员工观念、培养良好工作习惯、适应新环境和新要求而选择的突破口。这条道路不仅强调设备的维护，还带动企业和员工的变革和发展，对生产型企业的持续进步具有重要意义。现在，tnpm的管理理念已经深入人心，但这家工厂并不认为这是一项阶段性的工作。他们明白保持结果的唯一方法是坚持，坚持，再坚持。