让管理回归“零”状态

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一位著名的企业人士说，在今天这个低利润的时代，企业必须不断挑战自下而上的极限，也就是说，他们想从“零”目标管理中获益，他们想先死后活。

在激烈的市场竞争中，企业必须善于充分挖掘提高管理效率的潜力。以下提出了一些新的财务管理方式，将“零”引入管理决策过程中，可以使企业“终身制”， 冲刺到极限，消除非增值环节，尽可能减少不利于最大化财务化的负面效应所带来的一切成本和费用，使其趋于“零”，从而使企业在聚集财富、管理财富、创造财富等各个环节中实现收益最大化。

支出安排的“零起点”预算

在每个预算年度开始时，企业从零开始，将所有正在进行的管理活动视为一个新的开始，重新检查每项活动对实现组织目标的意义和影响，并在成本效益分析的基础上重新确定它们的优先顺序——决定哪些活动得到关键支持，哪些必须花钱；能做什么或不能做什么取决于财政资源；与它没有什么关系的应该取消，这样好的钢可以用在刀刃上。这一理论最早是由得克萨斯仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出的，后来被佐治亚州政府采纳，并取得了良好的效果。1977年，当卡特登上美国第39任总统宝座时，“零起点”预算进入了总统预算办公室，并在一些国家的商界开始流行。

“零营运资本”管理

众所周知，营运资本是指流动资产和流动负债之间的差额。如果资本过多地停留在流动性的形式，企业的整体利润就会减少。因此，在满足企业对流动资产基本需求的前提下，有必要尽可能减少企业对流动资产的投资，并大量利用短期负债为流动资产融资。也就是说，企业将流动资金作为投资成本，以流动资产的最小投资获得最大的销售收入。零营运资本的基本出发点是尽可能减少流动资产投资，强调资本使用效率，因此营运资本在总周转率中的比重越小越好。这种方法的显著特点是高利润和高风险——它可以使企业处于更高的利润水平，但同时，企业承担着巨大的风险。 “零营运资本管理”是一种极端管理，它不要求营运资本真的为零，而是在一定条件下尽量减少营运资本的管理模式。

完善责任会计，推行“零疾病管理”

通过完善责任会计，以人为本，全过程、全方位管理所有环节和层次的运作，可以保证所有环节、层次和要素的缺陷和不足趋于“零”。要求在各个环节和层面建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，落实责任到位，不允许出现失控的漏洞；必须有预先防止和纠正错误的措施，以确保错误不会继续，并提前消除；所有环节不得将“疾病”决策、信息、技术或零部件传递给下一个环节，企业不得向消费者提供有缺陷的产品和服务；完善激励约束机制，充分发挥员工的主观能动性，使员工不仅是管理者，也是管理者，通过主体行为保证产品、工作和经营的零疾病状态。

库存中的“零库存”

“零库存”，消除非增值库存操作环节，一直是企业努力的目标。为了实现这个目标，我们离不开科学的实时供应管理系统。根据产品的外部需求，系统自动计算产品对零部件和材料的需求，并可以根据产品的交货期启动零部件、材料和外包交货期的生产计划。根据生产需求，严格控制材料、外购件的数量和交货时间，使库存保持在最低水平，达到占用资金最少的目的。

精益生产中的“零浪费”

这是精益生产的最终目标，包括:消除机械设备的停机时间，实现零故障，提高作业率；连接加工和装配以简化流程，消除中间库存，将市场预测生产改为订单同步生产，并将产品库存降至零；加工工序的品种切换和装配线切换的时间浪费减少到“零”或接近“零”；消除多余制造、搬运和等待的浪费，实现零浪费；在检查位置没有检测到缺陷，但应在源头消除缺陷，并应追求零缺陷。为了最大限度地压缩提前期，有必要消除中间停滞，实现“零”停滞。人、工厂、产品全面安全预防和检查，实现零事故。记住不要浪费才能。

产品质量“零缺陷”

“零缺陷”的质量是产品最大的吸引力。有些人总是认为追求“零缺陷”是不可能的。“零缺陷”质量管理专家菲利普·克罗斯比解释说:“第一次就把事情做好”，强调以人为本，激发员工的积极性和自觉性，确保整个产品的完整性，让所有员工无缺陷地工作。它要求生产人员根据产品质量、成本和消耗、交货时间等要求合理安排生产。从一开始，而不是依靠事后检查来纠正它。开展零缺陷运动可以提高所有员工对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷”已经成为一种管理态度和意识，所以它也是一种管理哲学。例如，六西格玛最早是由摩托罗拉倡导的，它是一种全面质量管理方法。事实证明，它可以为许多优秀的公司赢得丰厚的财务回报。

财务决策零错误

企业的核心是决策。准确的决策和风险控制决定了企业的生存。“零失误”是优胜劣汰的竞争法则对企业管理决策的必然要求。作为组织的负责人，每个财务管理决策的成功概率应该接近100%；失败的概率接近于零。企业负责人必须严格、谨慎、谨慎。

追求组织的“零管理”

德国Kamai Yee公司较早提出追求“零”目标管理，而“零管理”出现在分厂，即分厂负责人直接管理团队，进行“行走式”管理。团队领导是全职经理，也是顶级技术人员。事实上，网络环境下组织的扁平化就是朝着这个方向努力。

在海尔，零管理不是要管理，而是要层层职能管理，让每个人都直接面对市场，企业和市场成为两个方面，直接全面地联系在一起，形成一个端到端的零距离。

例如，设计师、一般企业的设计师和上面的领导分配了哪种产品的开发任务，然后他们服从开发并将其推向市场，这被认为是成功的。然而，它现在不能工作，没有领导会给你任务，所以为什么要开发这个产品？你必须去市场获取信息，你开发的产品被推向市场，这只能说是成功了一半。另一半在哪里？是市场上的最终销售量和销售毛利。如果没有销量和毛利，产品开发就不会成功，设计师应该对此负责。只有这样，设计师和市场才能实现真正的零距离。

张瑞敏说，要在组织形式上实现零管理，必须树立三个理念，即端到端和零距离。企业和市场就像两座金字塔，接触面只是点对点的接触。流程再造就是让每个人都成为一个市场，每个人都面对一个市场，企业和市场成为直接、全面接触的双方；二是树立市场链在终端取胜的观念，因为企业之间的竞争实质上是终端员工之间的竞争；第三，推进市场链的目标是使企业和市场的两端融合在一起，成为市场链的过程。这要求每个管理者不仅要研究形成有效订单的“结果”，还要了解形成订单的“原因”。只有当管理者敢于投身于业务流程再造的革命中，他们才能成功。

客户服务的“零缺陷”

企业应追求零客户成本(即客户在交易中的成本以及金钱和能源的损失)。首先，他们应该评估客户的需求，然后开始改变公司的运营流程，尽量消除交易过程中最具影响力的客户成本，尽量避免交付不及时和程序复杂等问题。同时，我们应该追求“零延迟”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”、“零无新闻”等。