“目中无人”实现最大价值

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一个好的创业型老板在面对竞争对手时应该有必胜的信心，看到自己的优势和机会，敢于坚持已经形成自己优势的战略方向，不受诱惑和干扰，坚持到底，化优势为胜利。

你可能不相信，但黄明从创业到成为中国太阳能热利用行业巨头的十多年间，从内部战略战术的讨论和规划会议，到市场营销会议、经销商会议、销售人员会议，甚至到区域市场发展战略战术的规划会议，从来没有研究过竞争对手(数以千计的大大小小的)。无论是在他创业之初还是现在，我们的营销分析都没有提到其他品牌，即使它们是当时实力相近或影响力更大的竞争对手。

黄明在1995年成立时，虽然整个行业刚刚萌芽，在中国的总销售额只有几亿元，但领先黄明的企业却有几十家，其中很多都比黄明大几十倍、几百倍、几千倍。这一点只有作为老板的我才清楚。员工知道的很少，很多人甚至对此一无所知。在1995年至2000年期间，我从未告诉过员工(如果我告诉了，我初出茅庐的下属可能会害怕)。相反，我提出要成为中国太阳能的第一品牌。在那几年里，黄明的销售量一年翻了好几倍，甚至超过十倍。几年后，它超过了几十个竞争对手，其规模和影响力是黄明的数百倍。为什么？

个人对企业初始阶段的看法

一般来说，初创企业和企业家没有优势。他们没有资金，没有人才，没有声望，没有经验，没有技术，没有厂房，等等。有些只是“一颗心和两只手”。让我和员工更加沮丧的是，只要现有的竞争对手在这些方面比自己早，比自己强，如果他们按照mba课程或商务教科书中的经典要求进行“swot”分析，他们也可以分析自己的一些机会和出路，但更重要的是，他们一无所有，竞争对手很强。我相信这种强烈的反差不仅会使企业腾飞，而且会把所有员工吓得半死(即使他们没有被吓死，他们也不会有斗志)。

回想一下，在黄明创业的最初几年，由于他是一个小规模的个体经营者，只能招收低学历、无经验的普通学生(其中大部分是中专学生，大专学生不多)。他们最大的优势是他们什么都不知道，他们诚实地倾听老板灌输的一切(当然，老板从不说谁比我早，谁比我大，谁比我有经验)。按照老板说的去做，不要分心，不要走样(就像现在说的，“执行力很强”)。结果由于我们特别注重产品的质量和性能，我们满足了消费者的需求。虽然产品的价格是当时同行的两倍，但它们的销量比市场上的任何其他产品都多，也更好。当时，我没有多想为什么，现在也不难理解:

首先，虽然当时太阳能行业的每个人都比我大，但规模却比家电企业小得多，而家电企业也是耐用的大消费者。就像几个农民在一个大沙漠里开荒种树一样，大部分农民都心不在焉，关心别人的树是否种得好，是否抢走了我的营养和阳光，有一两个人很笨，只顾种树，不顾别人，结果比谁都好。原因很简单:如果这么大面积种植这么多树，每片森林相隔108，000英里，那么谁将覆盖谁的太阳？谁抢谁胖？那几个人在工作中完全是排外心理！

其次，因为你的员工什么都不知道，心中没有杂念，没有先入为主的传统观念，他们相信老板说的话，老板说的话完全符合消费者的意愿。当消费者面对新事物时，他们最大的希望是获得真实可靠的商品知识。当他们看到这些初出茅庐的学生看起来简单而真诚时，他们非常信任他们，他们卖得好也就不足为奇了。

企业成长期的经验得失

相反的例子是，在2002年至2004年期间，该公司成长为行业领导者，原来的学生成为行业“销售之王”和“管理大师”。他们有更多的经验，更多的信息，复杂的想法，以及越来越多的市场竞争对手。相反，他们开始怀疑老板简单的经营哲学:“不管竞争对手是什么，让消费者先使用他们，然后他们才能最终卖得好。”第二，这些复杂的“主人”充满了怀疑和困惑，成千上万的同行在为价格战而战，但公司已经绝望了，老板疯了，老板只是无动于衷。他们开始质疑、搪塞，甚至根本不执行老板的战略指示，使军队士气动摇，执行和行动极其不力，市场混乱。销售额增长率从创业前五年的几次下降到15%甚至5%。当时，我也犯了一个很大的错误:虽然在我眼里没有竞争对手，但我还是很看重这些“头脑中有水”和“心中有草”的英雄和老人，经过反复的批评、教育和劝说，仍然不同意老板(公司)既定的战略方向。认真说服他们，并且仍然希望他们会改变主意。因此，可以想象，这些将不会发挥作用，而是会使那些同意企业战略的人不寒而栗并失去希望。

到2004年底，我终于厌倦了，清除了这些绊脚石。至于竞争对手，只要你不能用眼睛看到他们，心中没有他们，你就不会被打扰。但即使你假装看不到这些内部的“士兵”，他还是会在内部抱怨、抱怨，反抗舆论，动摇军队的士气。职位越高，影响力越大，所以你必须让他们从公司的内部视野中消失。我下定决心，勇敢地面对过河拆桥的耻辱。我主动或被动地清理和淘汰了1000多名表现不佳、不同意公司既定战略的高中基层干部。员工人数从近5000人下降到3600人，销售骨干几乎每次都从区域经理变成中心经理。结果如何？从2005年到2006年，销售额同比增长近一倍，利润增长数倍，公司进入稳定增长期。

“没人”仍然需要“某人”

一个好的创业型老板在面对竞争对手时应该有必胜的信心，看到自己的优势和机会，敢于坚持自己已经形成优势的战略方向(即使是弱势)，不受诱惑或干扰，坚持到底，化优势为胜利。商场就像战场，但商场不是战场。尤其是当你又弱又小的时候，你不能轻易分析你的竞争对手，这会严重伤害你自己和你的团队的士气。事实上，老板的“傲慢”是相对的。老板仍然需要“某人”，但有两种人:一种是消费者，总是研究消费者的需求，潜在的真实需求，并满足他们的需求；另一个是一个好员工，他和自己一样傲慢、不屈不挠。老板应该对那些与自己作战的士兵仁慈。

有人可能会问，“自大”会否扼杀雇员的创新意念，压抑基层雇员的自由活动。事实上，“创新”和“目标一致”之间并没有根本的冲突。在制定价值观、商业政策和目标的早期阶段，会有许多大大小小的规划会议，你可以在会上提出不同的意见，甚至反对它们。然而，一旦价值观明确，战略设定，目标统一，任何人都无权改变(包括老板召开正式会议讨论是否需要修改)。所有的创新和创新都只是在“统一的价值观、统一的目标和统一的管理政策”指导下的活动，它们没有必然的约束，而抱怨、抱怨和伪执行将对目标和政策造成致命的创伤。

“傲慢”是一种境界

市场需求是多样化的，每个企业都有自己的优势。竞争对手选择低质量和低价格，竞争对手选择大规模批发放弃精细管理。一般来说，第一个进入者利用容易操作的策略和方向，而后者是复杂和困难的。如果后者想要生存和发展，他们只有啃咬这样坚硬的骨头才能在激烈的竞争中生存和发展。最好的获胜策略应该是选择非竞争和弱竞争的位置(其他人忽视或回避困难的领域)，并坚持下去。这里最难的不是竞争对手的挤压，而是超越自己的信心和勇气。你的敌人不是别人，而是你自己。因此，你不需要把别人放在眼里。方法是远离竞争对手和竞争对手。相反，你不能在内心揉揉眼睛，也不能让员工不认同企业文化和既定战略。做到这一点的方法是:不能同化的员工会让你的眼睛变得清澈，这样你就可以在商场里达到自由王国和竞争的最高境界——“傲慢”。

最后，你是真的想努力工作来提高你的士气，还是想“表现出来并赢得同情”？从各方言论和事件的逻辑来看，这件事是一场表演...