让文化在持续中常青

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只有那些善于“持续改进”并形成自己文化的企业才能不断进步，而这种改进文化的一个主要特征就是所有员工的参与。

近年来，由于工作原因，与企业的联系越来越密切。我们经常会遇到这样的问题:如果用A、B、C、D来比较企业的现场管理水平，经过咨询和辅导后，企业的管理水平可以从C提高到B，但是如果你离开了，还能在B维持吗？你会再次回到c吗？

我们经常会回答这个问题:项目咨询的目标不仅是让企业达到B并维持B，也是让企业在咨询公司离开后独立去A。因为我们要给企业留下自主改进的种子，培养持续改进的能力，建立持续改进的文化。

我们如何在实践中做到这一点？事实上，答案很简单。对于制造企业来说，就是要提倡并真正实现“全员参与、持续改进”。你一定听过张瑞敏说:“做好一件简单的事不简单。”“全员参与，持续改进”是这么简单的一句话，但却不容易做到。我相信所有在商界工作的朋友都有经验。你只需要想一想你自己企业里生锈的“意见箱”，你就会“担心”。

只有那些善于“持续改进”并形成自己文化的企业才能不断进步，而这种改进文化的一个特点就是所有员工的参与。通常，企业界认为人员参与率(即每月参与改进的人数/企业总数或相应部门的数量)长期保持在70%以上，因此可以认为该企业具有这样的文化特征。事实上，这反映了“学习型组织”的本质特征——通过“学习与工作、工作与学习”，组织可以改进、创新和成长。

我相信所有的经理都同意这个事实，但是如何实现呢？许多企业都试图激活所有员工，但大多数都会有类似的结果:

一是鼓励员工创新，建立激励建议制度，设立合理化建议奖金，在食堂和主要通道悬挂合理化建议箱。遗憾的是，几个月过去了，收到的建议很少，大多数是“我希望食堂能改善伙食”和“我希望我们能在员工活动中心增加台球。”

二是企业的首席执行官善于学习，知道持续改进对企业的重要性。既定的激励措施是根据改进所获得的效果按比例发放奖金。在初始阶段，我们收到了一些有助于节约成本和提高效率的改进建议，并取得了成效。但首先，人数很少，其次，参与者的数量非常有限。随着时间的推移，改进和建议会慢慢消失。

影响员工积极参与改进活动的因素是什么？事实上，这是一个关于动机的话题。激励的所有内涵只是提醒我们员工觉得他们很重要。变外部激励为内部自我激励——既然员工是我们最宝贵的资源，那么让资源成为资源并给予他们应有的尊重和保护难道不是一种自然的选择和行为吗？因此，动机不是有意的，而是应该融入我们的经营理念，融入经营者的思想，然后成为一种习惯性的行为。

我记得玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯讲过这样一个小故事:

有一次，她和其他同事被评为公司优秀员工，奖励项目之一是公司总裁会接见他们并祝贺他们。她排队等候面试，等了近三个小时后，终于轮到她了。她激动地伸出手，和总统握了握手，自我介绍说:“你好，总统，我是玫琳凯！”结果，她发现总统不耐烦了，根本不看她。相反，她看了看队伍，看有多长。她说那一刻，她的心很冷。后来，她创办了玫琳凯化妆品公司，并取得了显著的成绩。她讲述了这个故事，并说她最大的经历是让她的员工知道她重视并感谢他们所做的一切。

那么，最好的激励是什么？其实很简单，那就是:

相信他们:相信他们

鼓励他们:鼓励他们

与他们分享:与他们分享

信任他们:信任他们

正是在这种思想认识的指导下，我们开始了“全员参与、持续改进”的新探索，并在咨询企业中取得了良好的效果。我们发现，员工参与改进的大部分结果与自上而下的领导行为和系统导向有关。以下是经过企业实践检验的经验总结:

体验一

摘水果的时候你可以吃，但是不能拿高分

最难改进的是从一开始就开始行动。只要有人采取行动，营造氛围就相对容易。重要的是要记住，改进总是一个从简单到困难的过程。如果用高额奖金来吸引员工提交改进建议，只会导致员工只顾追求大的改进，而忽略了身边的小事情，人为地增加了改进的难度，容易损害他们的自信心，最终导致他们对自己视而不见。因此，员工必须从身边最容易采摘的水果开始。

许多企业不明白为什么场景必须从5s开始，甚至听到后会感到厌烦。让我们不要谈论5s在基础管理中的作用和意义，但它可以在引导和鼓励培养员工积极改进的意识方面起到很好的作用。大多数员工天生没有问题意识和改进观念，但5s作为一种相对容易掌握的工具，从改善员工周围的环境、常用工具和商品摆放开始，使员工学会思考如何逐步改变现状，并能很快付诸实践，看到效果，极大地激发了员工的兴趣和信心。例如，以5s中的可视化管理为例，改进重点如表1所示。

当员工收获果实并体验到成就感时，他们会进一步激发改进的热情。随着活动的深入，改进的程度会越来越高。

体验2

评估过程得到简化，活动有趣

评估机构优越，评估过程复杂，评估周期长，这是员工不愿意参与和改进难以持续的第二大原因。由于设立了各种奖励，公司应该考虑评估机构的权限，在考虑权限时，往往是在现场之外设立评估机构，成为技术部门、管理部门等高层部门。对于员工身边的那些小改进，评估机构往往看不起他们，认为它们是员工的内部事务，总是在等待惊天动地的改进。因此，员工要么能够改变，懒得报告，要么干脆不问，而评估机构没有评论。

因此，有必要分散改进评估并简化评估流程。对于那些可以在现场直接实施的改进建议，组长或车间主任将直接及时给予奖励，无需逐层上报。每一项改进，无论规模大小，都将得到及时的奖励(特别是，用小奖励代替现金可以获得意想不到的结果，例如，在每天的晨会或每周的例会上)，并在车间(部门)的广告牌上展示，这将为员工带来极大的满足感。

此外，企业中有许多年轻人，单调的工作和无聊的周期会使员工逐渐失去激情、活力和创造力。引入一些有趣的活动，将提高创造力与员工的“游戏”思维结合起来，可以调动所有员工的积极性。例如，建立奥林匹克纪录，我们工厂的吉尼斯纪录，元素操作挑战等。，项目可以包括:模具更换时间、连续安全生产时间、连续缺陷零件数量、员工提出最多改进建议以及最多月度建议记录等。然后，将具有优秀改进的场地或路段团队设置为公司的改进景区，并组织成一条旅游路线，称为“改进之旅”。在企业内部学习和交流以及外部人员来访时，我们可以通过“改进之旅”了解企业现场管理的持续进展。每次去景区，请向负责改进的员工解释，这样不仅可以让顾客真正体验到企业的改进文化，还可以增强员工的自豪感，一举两得。

当然，景区的改善不能一成不变，新的改善应该构成新的“改善之旅”，可以每月或每季度更新一次，这也给员工提供了“持续改善”和持续表现的机会。

体验3

与其盲目要求和指责，不如激励和引导

在改进活动的早期阶段，员工没有形成独立发现问题和提出改进的意识和习惯。作为管理者，他们不应该以强制性任务的形式盲目地询问和指责下属。管理者本身应该首先对问题和改进有良好的认识，然后通过激励和指导员工来发现和实施改进。尝试以下情况:

当顾问参观车间时，他发现员工小李很忙，经常出错。经过仔细观察，他有了一个改进的想法。他走到小李身边说:“小李，他做得很好，也很努力。”你觉得工作尴尬还是不舒服？”小李抱怨道，顾问建议道:“如果...(提高)，不会这么累吗？”，小李自己，好像会好些，点点头。“你能做这件事吗？如果你做这件事有什么困难，你也可以来找我。”作为现场经理，表2中的这些方面可以作为指导员工改进的启发点。

一个更好的方法是把公司的一些大的改进项目结合起来，把大的改进项目分解成许多小的改进项目，这样更多的员工可以参与进来。在改进实施的过程中，给予相应的支持，最终取得成效，员工将填写改进建议并发布。管理者坚持“一切功劳属于下属，一切责任属于自己”的信念，这就更容易调动员工参与的积极性。

体验4

扩大新闻发布会的影响，最高领导人必须亲自表扬

改进活动中一个非常重要的环节是改进会议，它是员工直接展示自己的舞台，在改善氛围中起着重要的作用。日常工作需要脚踏实地，但新闻发布会必须大张旗鼓地创造势头。在全厂半年度新闻发布会上，董事长、总经理等高级领导必须出席并担任评委。不仅要对改进项目本身进行评估，还要对出版商的总结能力、演讲能力等方面进行评分。最后，获奖证书和奖金颁发给获奖员工。

在全厂员工的关注下受到董事长的表扬，对于一个普通员工来说，他的精神收获远远大于奖金。对于落后的部门，也会有奖励，对于那些有好脸色的部门领导来说，获得一个在公众面前标志着落后的奖项是最好的激励。部门内每月举行的新闻发布会得到部门最高领导的亲自表扬，可以取得类似的效果。通过这些活动，我们可以培养员工的自信心，提高他们的表达和沟通能力。

此外，主题活动月、部门承诺制、改进的考核联动制等也是常用的方法。

总之，所有员工参与改进的文化不是一夜之间就能建立起来的，需要的是长期的坚持和鼓励。如何在激励“全体员工参与和持续改进”中激发“最佳”，以下十点值得思考。

大多数经理认为金钱是最具激励性的因素——事实并非如此；

激励别人的东西往往不同于激励自己的东西；

最能激励员工的事情通常很容易做到，而且成本也不高。

正式的奖励是必要的，但是他们最大的影响来自于它的象征性价值；

有趣的、简单的和创造性的奖励能最好地激励员工；

奖励员工的成就不仅能带来更多相似的业绩，而且对员工来说意义重大；

保持良好的行为和表现比创造它们时花费的精力要少；

主管总是等到士气低落时才考虑动机；

你越是帮助员工发展他的市场条件，他就越有可能留在公司。

在大多数公司，努力工作并获得一些东西是常识，但这不是例行公事。