投资需要眼疾手快的目标精准

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规模经济和产业组织结构趋于集中，这往往使那些进入小规模的企业无法随着行业的成熟而迅速扩张，陷入困境。

2006年初，我国原料药行业发生了一件大事: 1月2日，石家庄制药集团河北中润药业和福建富康药业同时宣布，7-aca(头孢菌素三大母核之一——7-氨基头孢烷酸)的价格从910元/公斤降至790元/公斤，降幅近15%。这一举动在业内引起了巨大的震动，几家较小的企业感受到了降价的压力。特别是，如果价格一再下跌，企业将如何应对？因为7-aca产品有明显的规模经济，如果规模小，它们在成本方面处于竞争劣势。

果然，2006年5月，中润药业进一步将产品价格下调至650元/公斤左右，这已经让小企业陷入困境。

通过7-aca产品竞争态势的演变，追溯过去原料药行业维生素C、青霉素工业盐、维生素b12等产品竞争态势的演变，以及家电行业微波炉行业(产品)竞争态势的演变规律，我们认识到小企业在竞争中面临的风险。

一，小型企业的风险

产业或产品生产中规模经济的存在，再加上产业组织结构趋于集中的规律性，往往会使那些进入小规模且不能随着产业成熟而迅速扩张的企业，最终退出市场。这种情况在早期的原料药行业和其他行业中大量出现，可以认为是一种规律性的现象。

1.维生素c工业

1983年以前，国际市场上维生素c(vc)的价格逐年稳步上升。此后，随着东北制药厂1000吨/年vc生产线的建成，国内企业开始向国际市场发起进攻，引发了五次大规模的价格波动(业内称之为五次价格战)。每次价格上涨，都会导致新制造商的进入或行业内制造商的扩张；每次价格下跌，都会导致该行业的制造商减产、停产或退出。

自20世纪80年代初，中国企业开始进入风险投资原料药市场，大约有30多家企业参与了竞争。从1996年到2000年，随着第三次价格战的结束，这些小规模企业(年生产能力不到1万吨)已经退出市场。到目前为止，只有山东淄博的华龙还在支持它，但它已经处于开放和停止的状态。目前，国际vc原料药行业已经高度集中，生产能力基本集中在国内四大企业:微生制药、东北制药、威康和江山制药，四家公司的生产能力均在15000吨/年以上。

2.青霉素工业

从20世纪90年代至今的10多年间，青霉素工业盐作为我国医药工业的重要战略品种之一，发展迅速，成为仅次于vc的第二大原料药。起初，中国只有五六家企业进入青霉素盐行业。

自1993年以来，国际青霉素市场大有可为，产品价格不断上涨，使得原有企业争相扩大规模，其他企业也随风进入。一批新建和改建的青霉素生产项目相继启动，使青霉素产量在两三年内大幅增加。中国青霉素原料制造商的数量也从五六家迅速增加到十多家。据统计，到1996年，全国青霉素原料产量超过1万吨，比1994年增长50%左右，居世界第一位，出口价格为191亿美元/台。

1999年，青霉素市场遭遇第一次“滑铁卢”，出口价格暴跌至8美元/10亿单位。在如此低的价格下，制造商只有四大家族:华北制药、哈尔滨制药、石家庄制药和山东鲁抗。当然，这四家企业在规模上是比较优越的。

2000年第三季度，工业形势放缓，年底价格上涨，工业供应能力稳步上升，有10多家国内制造商。然而，自2003年2月以来，市场价格一路下跌，出口价格从5月份的10.5/10亿美元降至9月份的55.5/10亿美元，行业经历了第六次价格暴跌。面对如此低的价格，规模小、成本相对较高的企业再次陷入困境，就连业内的“老”企业也萌生了自己的想法。

对于工业盐行业来说，一个“规则”似乎很清楚:它不是小规模企业的天下。

特别值得一提的是，在工业盐的激烈竞争下，河南新乡华兴制药厂异军突起。凭借其快速的进入和扩张，它一下子成为了行业领导者之一。自2004年以来，其出口份额在国内出口企业中排名第一。值得注意的是，该公司大规模进入。

在维生素b12行业，河北省宁晋县玉峰集团也大规模进入，成为该行业的强劲竞争对手之一。同样，这个行业的小企业也没有出路。

3.微波炉工业

格兰仕因其在微波炉市场上扮演“价格屠夫”的角色而闻名。中国的微波炉行业始于20世纪90年代初，当时微波炉对中国人来说还是奢侈品。1993年，当格兰仕进入微波炉市场时，中国的市场容量只有20多万台。此时，该行业仍处于起步阶段，其主要竞争对手都很弱。格兰仕从那时起迅速崛起，1993年销量达到10，000台；1994年为10万套；1995年，销售量为25万台，市场份额为25.1%，超过了行业内最大的制造商24.8%，成为中国第一。

随着规模的不断扩大，格兰仕不断大幅降低销售价格，甚至一次降价40%。它的降价目标非常明确，那就是驱逐那些“散兵游勇”。当其规模达到125万台时，其出厂价低于80万台企业的成本。此时，格兰仕仍有利润，而规模小于80万台的企业则处于亏损状态，除非这些企业能在质量和技术上形成显著差异，否则它们在一定的精细目标市场上只能获得微薄的利润。当规模达到300万台时，格兰仕将出厂价调整到低于规模为200万台的企业成本线。结果，规模不到200万台、技术差异不明显的企业陷入了亏损的泥潭。格兰仕迫使其竞争对手失去了赶上其规模的机会，创造了一个奇迹，其在家电行业的市场份额超过了60%，这是许多人没有预料到的。

格兰仕依靠大规模降价的策略是成功的，微波炉市场几乎成了它的天下。在这个行业，小企业几乎没有立足之地。

二、企业投资的战略定位

上述案例并不是孤立的，但它们反映了一个规律:在一定时期内，许多行业或产品只适合大企业生存，而没有小企业的地位。如果你看不到这个规律，你只能小规模进入，或者你不能随着行业或产品市场的增长而增长，你就会陷入困境，最终被挤出市场。

一些美国管理科学家贾格迪什·谢斯(Jagdish Shays)和拉金德拉·西索迪亚(Rajendra Sisodia)对这种规律性进行了深入研究。他们在共同完成的《三规》一书中提出了企业定位的三规理论。根据这一理论，如果没有太多的人为干预，任由行业自然整合和演进，总会出现“三条产品线齐全的通才企业”、许多小型“专家企业”和一些“高不可低、进退两难”的企业。

管理学家艾尔·里斯在他的《22条商业规则》一书中提出了“双重规则”，他认为行业最终会战胜两个企业，从而达到平衡。事实上，两个、三个或四个公司赢并不重要。简而言之，当一个行业成熟时，市场上通常会剩下两三个通才企业。他们在市场中占据领先地位，属于“强大的战略集团”。虽然他们的利润率不高，但他们有稳定而丰厚的利润；对于更专业的企业，他们通常采取专注于一点的策略。虽然整体市场份额很低(通常低于5%)，但某个细分市场的市场份额很高(通常超过85%)，且利润率很高；而第三种企业——陷入战壕的企业也不是不伦不类的。他们既没有第一类企业稳定的市场地位和客户忠诚度，也没有第二类企业的高利润率。它们通常是中型企业。没有明确的战略定位，受投资能力的限制，很有可能成为第三类企业。

第三，进入规模和增长速度的选择

那么企业应该如何选择进入规模和增长速度呢？在做出这些选择时，应考虑以下因素:

1.市场需求能力

市场需求能力是规模决策中首先要考虑的因素，因为只有大规模的市场需求能力才能提供大规模进入的前提。然而，小规模的市场需求能力必然会限制企业的进入规模。对于制药企业来说，有必要考虑这种产品(无论是原料还是制剂)是大品种还是小品种。

衡量市场需求能力的大小，必须有一个相关的观点和一个动态的观点，这体现在:需求能力与需求偏好有关；与收入水平相关；它与市场价格等有关。例如，上面提到的微波炉的需求能力，如果你不能想象价格可以降低到每台两三百元，你怎么能预测它将有几千万的市场需求能力？因此，当你做这样的预测时，你必须考虑市场需求的规律。

2.规模经济

许多行业都有显著的规模经济，越来越多的行业会有规模经济，因为有越来越多的因素导致规模经济。规模经济效应是导致产业组织集聚的主要内部因素之一。

由于规模经济的存在，规模与企业的竞争优势密切相关。只有当企业进入至少达到最低经济规模的规模时，才能形成基本的竞争力，进而如何持续扩张达到最适度的规模。

3.市场进入机会

按照进入市场的顺序，可以分为市场先入者和市场跟随者。两者各有利弊:前者有利于建立市场声誉和获得先入为主的优势，但风险相对较大；后者风险很小，但失去了机会。

如果你是第一个进入者，面对技术和市场的不确定性，你应该选择小规模和探索性的进入。与此同时，我们应该密切关注潜在的进入者，并确保我们能够在他们之前扩大生产规模。

如果你是一个跟随者，技术和市场的不确定性很小(否则，没有必要跟随者)，所以你应该选择大规模进入，或者至少达到行业的最低经济规模，并专注于成为未来的全能企业之一。

此外，何时进入市场以及以何种规模进入，我们还需要考虑技术和市场的成熟度。

不成熟的技术、不成熟的市场或两者都适合小规模进入。

市场不成熟涉及产品的生命周期阶段。一般来说，不成熟的技术不能对应成熟的市场。如果产品已经进入快速成长和成熟阶段(这意味着技术已经成熟)，则适合大规模进入和快速成长。

人们普遍认为，在成熟期不会有新制造商的大规模进入，但事实并非如此。以上河北省宁津市的华兴和裕丰就是例子，需要引起那些较早进入市场并成为行业领导者的企业的警惕。

4.投资恢复周期

如果企业得不到更多的资金，他们只能小规模进入，他们知道自己无法实现快速增长。投资这个项目只是为了“得到第一桶金”。有必要准确预测未来的市场趋势:在行业进入成熟阶段之前，我能收获项目投资吗？如果不是，那就是小规模进入的风险。