“蓝海机遇”的辩护人

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在《蓝色海洋是一种幻觉》一文中，徐明天先生指出:“……这本书(指《蓝色海洋战略》)之所以被吹捧，是因为它的机会主义理论迎合了国内一些企业家的心理。.....事实上，“蓝色海洋”只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的一道美丽风景。在完全竞争的市场条件下，没有我做任何事情都是非常困难的，只有比别人做得更好。因此，我们应该抛弃蓝色海洋罂粟，停止依赖机会主义，回到企业技术、产品、市场和管理的原点。

碰巧，我最近在电视上看到两条新闻:一条是一些商家开发了一种叫做“汽车色环”的新产品。显然，这家公司在手机铃声和汽车喇叭之间找到了一片“蓝海”；另一个是一些商家开发了一种使用“虚拟景点”的游戏软件，并将旅游景点放入游戏软件中。显然，这家公司还在游戏软件和旅游景点之间找到了一片“蓝海”。由此可见，“蓝海”绝不仅仅是海市蜃楼，将企业引入歧途。这是一个真正的希望，一个有着光明未来的村庄。

企业的起源在哪里？朱对说:“顺着流水寻找小溪的源头，但走到源头却是徒劳的。起初我不敢相信真正的源头， 靠着它，到处发出咯咯声。”找到一个企业的起源不是一件容易的事情。但是有一点是肯定的，那就是需求创造机会，而机会有助于产业的形成。消费者购买产品是因为产品满足需求，而不是产品本身。企业的起源是需求，而不是产品。需求不同于产品和技术，也不同于工业，因为它超越产品、技术和工业，因为它包含无限的商业机会。

如果可能的话，企业应该努力使机会成本最小化。我们应该努力使机会成本最小化的原因是机会经常可以变成金子，这使得同样的努力产生完全不同的效果。

《企业管理》杂志曾经发表了一篇《一点一滴》，这给我们带来了很多启示:

两个年轻人一起上山，一个把石头砸成石头，运到路边卖给建筑工人，另一个把石头运到码头卖给杭州的花鸟商人。因为这里的石头很奇怪，他认为卖重量不如卖形状。三年后，卖怪石的年轻人成为村里第一个盖砖房的人。

后来，不允许有山，只允许有树，所以这个地方变成了果园。每年秋天，山上的梨子都会吸引来自世界各地的商人。他们用篮子把梨运到北京和上海，然后把它们送到韩国和日本。因为这里的梨汁很浓，所以肉又脆又甜。就在村里的人们为鸭梨带来的小康生活欢呼雀跃的时候，卖怪石的人开始卖果树，开始种柳树。因为他发现来到这里的商人并不担心摘不到好梨，而是担心买不到装梨的篮子。五年后，他成为这个城市第一个买房的人。

后来，一条铁路从这里穿过南北。上车后，这里的人可以向北去北京，向南去九龙。小村庄对外开放，果农开始通过出售水果来发展水果加工和市场开发。正当一些人开始筹集资金建立工厂时，这个人在他的地里建了一堵三米高、一百米长的墙。这面墙面向铁路，背上是翠绿的柳树，两边是无尽的梨园。坐火车路过的人会看到四个醒目的大字:欣赏风景时的可口可乐。据说这是500英里的山川中唯一的广告，光是那面墙的主人每年就有4万元的额外收入。

可以看出，同样关注产品和技术、质量和市场，以及机会意识和缺乏机会意识之间的区别。企业不是一个从事特定业务的经济组织，而是一个不仅能够从事特定业务，而且能够通过超越所从事的特定业务来控制自身发展的经济组织。企业可以包括成本和利润中心以及投资中心。通过其投资活动，企业不仅可以获得自身的发展，还可以促进产业结构的调整。

对于投资活动，企业首先要尽可能充分地在社会生产的各个方面寻找各种机会，积极评估企业前景和自身的机会实力，并为机会做出选择；第二，要把机遇转化为业务规划，制定产品规划，搭建业务平台和防御体系；三是根据业务规划设计R&D、生产、营销、金融等各项功能，切实完成相应的投资项目。

企业发展的机遇在于:第一，企业的扩张。促进企业扩张的优势有三个来源:a .随着生产和销售的产品和服务数量的增加，平均成本降低，这就是规模经济或经验曲线；当一个企业同时生产和销售多种产品的成本低于多个企业分别生产和销售的成本时，这就是范围经济；随着生产和销售的产品和服务数量的增加，消费者对产品的评价上升，这就是网络外部性。第二，找到新的方法。传统竞争通常发生在产品和服务的既定范围内，这由行业提供的传统产品和服务决定。那些有独特方式的人通常会跨越现有市场中的传统市场边界。他们没有考虑不同市场之间的差异，而是在不同市场的顾客所关心的特征中寻找有效的共性，并试图克服企业迫使顾客做出的各种妥协。第三，社会变化，包括人们生活方式、工作方式、教育方式的变化，以及人口规模和结构的变化等。第四，科技创新。一些新技术的出现往往可以创造一批新产业，同时迫使一批现有产业被淘汰。

当然，有些企业一看到机会就做出草率的决定，但在他能征服之前，他已经死了几乎是注定的。但这不能归咎于机遇。机会是一把剑，它能在大师手中打败世界，但只会给平庸的人带来灾难。

在市场经济中，没有别人不能动的奶酪，“蓝海”也不例外。虽然拼车公司是出租车公司和公交公司之间的“蓝海”，但单靠“蓝海”是无法生存的。

企业不仅在进入“蓝海”时需要竞争优势，而且在“蓝海”战略的可持续性方面也需要竞争优势。

有读者指出:“小编《蓝海战略》认为“一个蓝海战略往往会在10-15年内赢得世界无敌之手”，这多少有些乐观，至少低估了当前的市场竞争。一个公司只想找到一个新的战略进入所谓的非竞争市场，这只是一厢情愿的想法(除非它是一个垄断行业)。”

让我们翻开《蓝色海洋战略》这本书的第九章，看看边肖是怎么说的:

“蓝海战略将为模仿者的行为设置许多障碍，其中一些是操作性的，另一些是认知性的。蓝海战略通常会在10-15年内赢得全世界的支持，比如太阳马戏团、中国南方航空空公司、联邦快递、家得宝、彭博和cnn。蓝海战略的可持续性来自战略本身对模仿设置的以下障碍:

◆企业的传统逻辑与价值创新不一致

◆蓝海战略与其他企业的品牌冲突

◆自然垄断:市场不能支持第二个企业

◆专利和合法许可阻止模仿

◆高销量给价值创新者带来成本优势，使追随者不敢进入市场

◆网络溢出效应阻碍模仿者

◆模仿行为往往需要引入重大的政治、操作和文化变革

◆有价值创新的企业获得声誉，这使客户忠实地跟随他们，避免模仿者。"

相比之下，我只想说，断章取义是不道德的！

蓝海战略不仅需要壁垒来应对迟早会出现的模仿，还准备最终“重启价值创新”，以应对“最终会有更多企业加入”的问题。

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