平和面对不能常盛

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大多数人希望企业长期繁荣，但经济生活往往适得其反:1983年荷兰皇家壳牌公司的一项调查发现，1970年列入《财富》500强的公司中有三分之一已经消失。据该机构估计，大型企业的平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半！其他机构的调查显示，中国企业的平均寿命只有3-4年。

从中国企业近10年的成长历程来看，国有企业和民营企业都在经历一个剧烈的分化过程:一些企业成功地化蛹为蝶，走上了可持续发展的道路；一些企业在巅峰时期已经衰败，并迅速衰落，成为市场上的一颗失落的流星。就像“太阳神”坠落大厅，“三叶”枯萎，“亚洲”消失了。所有这些令人震惊的案例都警告人们，成功的企业可能会隐藏腐败，企业腐败现象及其根源不容忽视！

诊断—

企业健康状况诊断是分析判断企业运行状况的表征及其根本原因，并根据预定的指标体系给出诊断意见，为下一步防控措施的应用奠定基础。企业衰退的诊断可以分为外部诊断和内部诊断。外部诊断是指外部专家或专家组对企业衰退状态的诊断；内部诊断主要由企业的经营者和管理者做出。从浅到深可以分为以下三个方面。

首先，通过企业的外部指标来判断它在现阶段和后续阶段是否有增长。这是根据企业的报告来评价企业主要经济指标的增长率，然后根据增长率来诊断企业的健康状况。相应的指标体系可以包括速度指标，如增加值增长率、销售收入增长率、利税增长率等。；财务分析指标，如总资产收益率(roa)和净资产收益率(roe)、资产有效利用率、资产负债率、流动资产周转率等。；资产扩张和结构的指标，如反映融资能力的M&A速度、资本增加和股份扩张速度、银行信贷额度等。通过这些指标，我们可以判断企业在现阶段和后续阶段的成长情况。

然而，这些指标有时给人一种错觉:一方面，宏观经济具有一定的周期性。当高峰期到来时，即使一个企业已经显示出衰退的迹象，它也会被宏观的良好形势所掩盖；另一方面，突然扩张会使企业的速度指数急剧上升，也掩盖了盲目扩张造成的内部功能障碍，使企业领导人放松警惕，加速企业的衰败。例如，东北某企业集团在20世纪90年代盲目扩张，自称“造一艘大船”。近几年来，已征集到十多家同行业中小企业，并获得深圳a股和香港h股准入证，募集资金近10亿元，各项指标均有惊人增长。然而，突然扩张加剧了内耗成本，增加了投资扩张的盲目性。结果，它在2000年未能实现成为一个十亿美元集团的目标，该集团在蓬勃发展之后于2002年垮台。因此，这种方法只是一种肤浅的诊断方法。

二、通过对企业抗干扰能力的测试来判断企业是否具有较强的免疫力。企业是一个具有生命体特征的仿真系统，对人类具有相似的免疫力和适应性。企业在经营过程中会受到内外部因素的干扰。例如，企业的发展偏离了预定的目标，人流、物流、资金流和信息流的速度变慢，这些都是内部的干扰。政治环境、市场环境和文化环境的变化是外部干扰。企业市场适应性的评价指标分为:市场预测能力。它是预测、衡量和判断市场中不确定或未知事件未来发展趋势的能力；开发新产品的能力。它是企业开发新设计、新材料、新产品、新工艺和新设备以适应市场需求和变化的能力；风险应对能力。它是企业快速调整各种资源的配置以适应突然而复杂的市场变化等的能力。

对于内部和外部的干扰，企业应该检查是否有一个内部指标体系来检测自身的衰退，定性指标是否已经量化，是否能够及时预警。是否有专门的人员和机构进行跟踪和分析？企业是否专门设立了这样的机构和职能，以调动自己的资源和可支配的资源，迅速消除干扰，消除干扰，如人体免疫系统杀死入侵的细菌和病毒？如果企业具有上述职能和机构，可以说企业具有很强的“免疫力”；内部和外部的变化是否能够调整企业的决策模式和经营模式，调整企业的发展方向和内部结构，使企业在激烈变化的环境中具有较强的生存能力，这反映出企业具有较强的适应性。相反，这表明企业有潜在的衰败原因。

第三，通过分析组织对职能的适应性来判断企业是否衰退。企业的生命特征决定了职能在组织结构中的主导作用。根据系统论、自组织理论和复杂适应系统理论，功能决定结构的设置，这是企业组织设计应遵循的首要原则；结构对功能的反应是第二个原则。根据企业管理过程的不同阶段，职能可分为决策职能、规划职能、指挥职能、协调职能、监督职能和反馈职能，这些职能由企业的发展战略决定。根据这些功能，企业将设计和构建组织结构。如果机构和职能之间存在严重的偏差，那将反映出企业的衰败。

分析功能和结构的方法是衡量三个方面:第一，结构是否从属于企业的发展战略，是否有多余的机构，是否有制度上的缺陷，最重要的是各级机构是否为企业的整体战略服务，即它们对企业的整体战略是否有凝聚力和向心力；二是结构是否达到了设计的功能，即是否达到了预期的目的，是否需要有较高的工作效率，各部门、各层次的信息传递速度、反应速度和执行能力是否相对较强；三是分析组织结构的灵活性。企业的内外部环境一直在变化，这就要求决定结构的职能随时变化，客观上要求组织结构具有更大的灵活性。这也像人体的免疫系统。当各种细菌和病毒侵入人体时，它们会在同一组织中及时形成不同的抗体。结构的灵活性主要体现在各级、各部门的每个成员是否思维活跃、责任心强、反应迅速，能够保证组织结构在没有重大调整的情况下仍然能够适应职能的调整。

预防和控制-

一是加强企业衰败的预警

企业衰退预警是衰退控制的前提。预警具有前瞻性、动态性和深刻性。企业预警系统的结构应由预警指标体系、预警信息及反馈系统、预警结果评估系统和预警文化组成。预警信息和反馈系统应由信息部门、战略规划部门和企业决策层组成；预警文化是一种文化氛围，它在企业内部形成一种强烈的企业衰退预警。

预警方法有很多分类方法。例如，邱皮根认为预警方法包括指标体系法、预警模型法和综合评分法。它们对应着预警系统不同阶段的处理方法:指标体系方法可以在指标体系的建立阶段使用，完成指标的筛选、修正和处理；预警模型法用于确定预警程度和划分预警界限；综合评分法用于确定各项指标的运行状况，最后进行总结和评价。常用的模型方法包括层次分析法(ahp)、人工神经网络、自回归条件异方差模型(arch)和自回归移动平均模型(arma)。

构建预警文化有助于培养员工的企业衰退意识，使他们产生强烈的危机感。同时，也为腐败预警系统的建立奠定了良好的人文基础，消除了思想障碍；更重要的是，预警文化的建设有利于预警系统的正常运行。如果员工认为企业衰败的预警与自己无关，那么任何先进的方法、完备的制度和严格的规章制度都将无济于事。因此，应从观念形态、制度形态和物质形态三个方面推进预警文化建设，使企业衰退预警成为全体员工的自觉行动。

二是完善治理结构，发挥骨干力量

具体来说，在企业中要采取以下措施:①加强不同层次、部门和成员之间的多重联系，防止单向指挥链。一方面，它可以保证信息的畅通，减少或避免信息失真；另一方面，有助于增强员工的自我意识，使每个人都成为积极的主体，从而实现系统优化的目标；(2)形成合理的结构，拉开各方面的档次，使企业远离均衡。无论人员的能力、年龄、教育程度或收入水平如何，都应保持合理的差距，形成相应的势差，进而形成争取进步的动力流；③营造开放的系统，形成开放的氛围。在组织结构方面，应完善公司治理结构，使其既协调又平衡；在劳动人事管理上，要保证员工可以进出，并经常有意识地引进外部高技能人才，创造“鲶鱼效应”；④充分发挥精英骨干的骨干作用，使其在雪花凝聚的过程中发挥“雪晶”的作用，在企业中引起连锁反应，在当地乃至全球形成一个具有生命特征的组织，使企业保持活力，远离腐朽。

第三，优化员工的非理性行为

在当前企业成长理论和方法的研究中，人们往往将企业管理的失败归结为制度的陈旧和机制的僵化，这不是一个全面的结论。“以人为本”的说法很常见，但人们很少将其与控制企业衰退结合起来。事实上，所有员工的非理性行为对企业的兴衰至关重要。在传统的经济理论中，人们的弱点和激情已经被抹杀，具有积极思维能力的人被描述为“经济人”的粒子。把人想象成根据同样的图纸加工的产品。事实上，企业员工的行为可以分为理性行为和非理性行为。理性行为表现为服从和统一，即企业中的每个员工都有统一的价值取向，遵守相同的行为规则，这在当前的企业管理中得到提倡和肯定；非理性行为表现出主动性和多样性，这反映了员工在心理、习惯、个性和经验上的差异。例如，一些北方人豪放不羁，许多人习惯了，甚至认为他们不拘小节，容易相处。然而，这种性格往往导致企业经营管理粗放，生产产品粗糙。这些对企业的健康成长有很大的影响。非理性行为经常被经营者忽视。一些企业领导要么否认这一点，要么要求员工绝对遵守企业的群体行为规则；或者认为这种行为模式微不足道，属于员工自己的空，不会对企业的发展产生重大影响。

事实上，扼杀员工的个性会导致企业的冷漠、软弱和松懈；忽视员工的个性会导致和加剧员工心理行为与企业文化的碰撞，并在各个层面形成内耗。员工的非理性行为对企业活力的影响是双重的:一方面，它是企业创新的动力，如不同心理行为的碰撞，容易引发新的想法；另一方面，它是企业衰败的根源。例如，员工的粗放型性格很容易导致企业的粗放经营和产品加工，这必然会影响企业的竞争力。因此，企业应高度重视优化员工的非理性行为，从而达到趋利避害的目的。优化员工非理性行为的通常方法是教育和培训。此外，我们应该在军队中采取“培养”教育的方法，通过半义务教育的方法改变这种行为模式。

第四，增强企业的学习和创新能力

学习和创新能力是企业增强适应性乃至生命力的动力。

增强学习和适应性。是让企业主动“改造”环境，灵活应对不断变化的环境，通过不断的动态调整和重组过程来适应环境，并在变化中创造机会和引导趋势。因此，我们应该在企业中营造一种学习和创造的氛围，鼓励每个员工学习新的情况和新的环境，并建立专门的机构来研究适应变化的策略。

增强创新能力。实践证明，有竞争力的企业要想获得成功并长期生存下去，就必须具备比竞争对手更强的创新能力。为了提高创新能力，我们应该人为地制造企业差异，设置合理的等级，避免近亲繁殖。比如，引进外部人才来发挥“鲶鱼效应”，让员工增强竞争意识和危机感；我们应该充分发挥员工之间的互动，有意识地创造各种交流机会；我们要确立鼓励创新的基本原则，鼓励大量新思想、新人才脱颖而出。

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