冲破问题的枷锁

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管理是由问题组成的。虽然企业不能消除所有的问题，但他们会在解决旧问题的过程中暴露和解决新问题，这是一个管理改进的过程:

任何企业都会有很多问题，当问题越来越多的时候，它最终会达到一个平衡点。无论是盈利企业还是亏损企业，优秀企业还是不良企业，甚至是濒临破产的企业，在破产前都会处于一个平衡点。

平衡状态的一种可能性是“虱子太多不咬人”，最后睁一只眼闭一只眼。因为所有的问题都很重要，我们没有时间和精力去解决每一个问题。因此，我们不得不放弃一些问题。

另一种可能的平衡状态是习惯性地解决问题。就像我们解决了“开门”的问题一样:从抓住门把手，快速转动到及时释放，这一整套连续动作在瞬间自动完成。这样的问题，因为容易诉诸习惯，大大提高了解决问题的效率。例如，如果公司的网页已经过时，通知信息部门更新；如果公司地面损坏，通知基础设施部门修理；如果产品质量有问题，做出隔离、返工甚至处罚的决定。这个问题的解决办法是习惯性治疗。

从问题的角度来衡量管理创新或改进，可以表述为:原本不被认为是问题的问题或无法解决的问题，已经被我们逐渐解决为问题。然而，如果我们把所有的问题都当作创造性的挑战，并彻底解决它们，我们将面临问题超载的危机，我们将陷入一堆问题之中，没有时间去处理它们，更不用说创造性地解决问题了。因此，我们必须找到更好的方法，树立新的问题观，运用适当的思维方法。

为此，我们首先需要对问题进行识别、整理和分类，并根据问题的不同性质将组织中存在的问题分为三类:

首先，固有的问题。以产销衔接为例，生产中出现意外停电、原材料供应出现故障、客户要求临时更改计划、客户没有提货计划等。这些问题的特点是客观性、不可预测性和一定的概率。

第二，尖锐的问题。例如，关键人员突然离开、设备异常故障和停机、产品质量不合格、价格执行错误、库存交付延迟、成本增加、客户投诉紧急处理、项目紧急验收等。尽管这些问题经常是意料之外的(严格来说，是计划外的)，但它们是“合理的”。企业的所有问题最终都会通过尖锐的问题表现出来，这是所有问题的集中爆发点。

第三，长期问题(也称为管理问题)。低层次的失误有重复或“压葫芦捞”、执行力不足、效率低下、管理混乱、分散注意力、与委员会扯皮、组织结构不合理、流程错误、企业文化偏颇、领导作风、用人不当等。由于这些问题不是在短时间内形成的，而是由管理原因引起的，所以它们被称为慢性问题或管理问题，是尖锐问题的土壤和根源。

在区分上述三类问题的基础上，我们可以将它们进行链式分类，挖掘出它们在复杂问题中的因果关系，并进行最终的“同源映射”来追溯问题的根源。形象地说，“同源映射”的过程就是把一堆堆的问题转化为不同层次的问题，并相互串联的过程。

在分析“同源映射”时，应注意属于第一类的内在问题，以免陷入内在问题的泥潭，从而掩盖真正的管理问题。因为在分析问题产生的原因时，当事人会列举出许多内在的问题，从而论证问题的复杂性、艰巨性和不可解性，并为“同源映射”和问题的进一步解决设置许多障碍。

例如，当我们试图分析和解决客户服务部门的交付质量问题时，各方可能会列出诸如生产延迟、库存不准确、品种太多、客户不合作等问题，这些问题是无法自行决定的内在问题，客观存在。事实上，经过深入分析，映射出的管理问题可能是:流程不当、责任心不强、执行不力、缺乏沟通等原因。这时，如果我们不揭开内在问题的面纱，我们就不能暴露其背后的管理问题，而交货质量问题也就成为内在问题的假象。

此外，当我们分析问题时，我们不是简单的线性因果分析，而是从系统的观点出发，运用系统思维的方法，通过现象看本质，因为在时间和空.问题的“原因”和“结果”之间存在着一定的滞后和差距如果生产线有问题，我们在生产中寻找原因；如果销售人员未能实现他们的目标，我们会认为他们需要被新的销售激励或促销所激励。如果没有足够的住房，我们将建造更多的房子。如果没有足够的食物，解决办法必须是提供更多的食物。

为了解决装卸质量问题，某企业的装卸队伍多次隶属于生产公司和销售公司(销售公司的客户服务部)。无论属于哪一方，都会导致对方的一系列抱怨，而每次你改变所有权，你都想解决问题。但本质问题是:流程的接口缺陷(装卸团队面临四个部门和群体，即仓储、客户服务、财务和客户，这是几个流程的交集)，流程和操作规范的执行不力，人员流动性大等。这些问题没有得到解决，客观的内在问题，如监测困难，最终迫使采取临时解决办法。

值勤的警察经常有在东街逮捕毒贩的经验，却发现他们只是把自己的位置移到了西巷。这也是为什么许多与毒品有关的犯罪活动在一些城市爆发的原因，因为警方查获了大量的毒品走私；正因为如此，药品短缺，价格上涨，这使得许多无法忍受毒瘾的吸毒者铤而走险。

当以这种方式解决问题时，它只是将问题从系统的一个部分转移到另一个部分，拆除东墙以弥补西墙，而不是将其纳入问题链进行管理。这时，思路总是沿着①的路径(见图1:问题处理路径示意图)，谈论事物(只获得“症状解决方案”)；只有当你按照②的路径循环时，你才能真正解决问题(得到“问题解决方案”)。

例如，一家公司可能会发现本季度销售额急剧下降。为什么？由于上一季成功的打折活动，许多顾客被吸引提前购买，这导致了这个季节市场需求的急剧下降。此时，解决问题的办法不是继续加大折扣，而是考虑其他促销措施，或者将推式促销改为拉式促销，甚至考虑开发新产品等根本性措施。

当然，为了避免当时的损失，当我们实际解决问题时，我们通常有两条路径和两个并行的过程。首先用流程①处理问题，防止损失扩大，然后用流程②从根本上解决问题，防止同类问题甚至此类问题的再次发生。同时执行两个过程很麻烦，但它从根本上解决了一个甚至一类问题。这样，类似的问题就会越来越少，这样管理者就可以腾出更多的时间来解决管理问题和制度问题，管理水平的提升就会形成良性循环。

切入点的选择也是一个非常重要的环节。因为我们通常面对的不是一个或几个问题，而是大量的问题，这些问题不可能全面开花，我们只能解决一些问题或某些方面的问题(指过程②的彻底解决)。一般来说，切入点和突破点都在薄弱环节，因为这些地方往往是加强管理、实施管理创新的重点和热点，也是广大员工所关注和接受的。

此外，在把握突破点的同时，整合一些改进流程也非常重要。对改进过程的有效集成管理可以将不相关的改进过程转化为协调统一的活动。

切入点的选择和过程的整合是领导艺术的体现，这取决于领导者判断形势和弹钢琴的能力。

三类问题之间的区别和联系可以用“楔形模型”来表示，如图2所示:

从这个模型中可以看出，尖锐的问题在整个人口中只占很小的比例，但是它们引起人们的注意，因为它们生活在楔形的刀刃上。当我们研磨这部分时，它通常在短时间内生效。相比之下，虽然慢性问题占了整体问题的大部分，因为它位于楔形刀体中，如果你想磨利刀，它在当时可能不会起到直接的研磨作用，但它是基础。如果你想让刀长时间锋利，你必须和刀体一起研磨。

管理是由问题组成的。虽然不可能消除所有问题，但企业在解决旧问题的过程中会暴露和解决新问题，这是一个管理改进的过程:从一个混乱到另一个混乱，而不是纠缠在原来的混乱中，否则就没有所谓的管理创新和管理水平的提高。

企业文化已经成为构建企业核心竞争力的载体。企业文化与管理的融合，尤其是与企业愿景目标及其匹配线的融合...