寻找启示的金匣子

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——文化人类学对M&A管理的启示

文化人类学研究整个人类文化的起源、成长、发展和演变，特别关注不同民族、部落和国家之间的文化异同。文化人类学家认为，人类群体行为有一定的模式，不同社会的人有不同的行为模式，因此他们非常重视不同民族文化的共性和特点，并考察它们的形成过程。从不同民族行为模式的比较研究中，我们可以认识到每一种民族文化都可以形成一个完整的体系。

有趣的是，文化人类学的形成与西方国家的殖民活动密不可分。在殖民主义时代，如何管理多民族、不同文化、地域广阔的殖民地是殖民统治者面临的重要问题。因此，学者们对殖民地人民风俗习惯的研究已经成为殖民地管理的重要前提。正是由于殖民地的存在，西方文化人类学的研究才奠定了基础并取得了快速发展。

先看看英国。1873年，西非加纳的阿散蒂人居住的地区成为英国殖民地。阿散蒂人有一把金色的椅子，被全家人视为神圣的物品。传说这把椅子是阿散蒂人灵魂的象征，与整个民族的生活息息相关。这个国家的领导人非常尊重它，平时很珍惜它，不敢真正坐在上面。1896年，驻扎在那里的英国总督错误地认为金椅子是阿散蒂领袖的宝座，并认为只要他得到它并作为宝座坐在上面，阿散蒂就会俯首称臣。结果，当阿散蒂人听说总督想把他们的“中国之魂”放在股票市场之下时，他们非常愤怒，全家人奋起反抗英国殖民军队。这场战争持续了几十年，直到1921年，人类学家拉特雷伊来到这个地区，他用自己对当地人类学的了解告诉殖民当局，阿散蒂人的金椅子不是用来坐着的，而是一个民族的信仰寄托，坐在椅子上统治会适得其反。他建议州长下令取消寻找金椅的尝试，事实上，阿散蒂人的抵抗很快平息了。

还有一个现代案例。1954年，美国政府受联合国委托管理太平洋岛国密克罗尼西亚，为此聘请了七名人类学家顾问。美国政府在岛屿治理上最重要的政策之一是引入和促进民主政治，希望岛民能够按照民主制度独立。由于这个国家坚持原始的贵族统治，岛上的酋长是政治领袖和宗教领袖，他们受到人民的尊重，成为他们的精神寄托。因此，在早期阶段，为了避免冲突，一方面保留了酋长制，另一方面，通过自由选举选出市长，并允许两种不同的制度来掌管自己的事务。但有趣的是，密克罗尼西亚人对美国的民主政治不感兴趣，很少有人出来竞选，也没有人对当选的市长评价很高。当市长和酋长外出时，他们往往成为酋长的仆人和随从，民主制度的权威受到极大的怀疑。

从全球的角度来看，美国是最早使用文化人类学来管理殖民地的国家之一。19世纪70年代，美国最早的民族学中心——史密斯研究所的美国民族学局在政府部门成立，研究印第安人的管理，并聘请人类学家进行大规模的文化人类学调查。第二次世界大战期间，许多人类学家自觉响应政府号召，研究敌国(日本、意大利、德国)的国情，其中最著名的是《菊与刀》，后来被认为是日本文化的经典著作之一。

我们说了这么多关于文化人类学的故事，不仅仅是传播这方面的知识，而是为企业并购的管理提供一些参考。众所周知，处理文化冲突是M&A管理的核心，甚至决定着M&A活动的成败。被誉为“天作之合”的戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的联姻一度陷入困境，其根源与“大西洋两岸的文化冲突和各种问题”有关。起初，惠普与康柏合并的文化整合被认为是一个典型的成功案例，即“惠普之路”与康柏灵活、快速决策的文化特征相结合，但现在这种合作的“衰落”似乎预示着什么。

在中国，海尔文化激活“钩鱼”就是一个典型案例。在合并前青岛红星电器厂时，海尔在中国企业中前所未有的做法是首先派出企业文化中心的工作人员。虽然这些企业文化编辑主要做宣传工作，试图将他们的思想与海尔的主导文化模式统一起来，但与对目标企业进行科学文化人类学研究的文化人类学家不同，海尔在并购中对企业文化冲突的重视已经为我们开了一个好头。因此，我们需要思考，在M&A的管理过程中，控制财务是否足够？建立一个全新的系统就足够了吗？一个强大的文化已经被全面引进了吗？金椅和密尔沃基群岛的故事可以给我们足够的启示。

借鉴文化人类学，充分关注M&A管理的文化问题，是M&A活动的核心任务。事实上，运用文化人类学知识研究管理中的文化问题源于霍桑实验，这是早期管理的一个重要贡献。当时，从文化人类学的角度来看，这一研究领域的延伸被称为工业人类学。随着企业文化理论的普及和深化，工业人类学(也可称为企业人类学)在当代取得了长足的进步，其研究领域已扩展到文化变迁过程和组织变革与适应模式、符号或符号能给群体成员带来的作用、民族文化和性格在组织中的作用和影响等方面。从实践的角度来看，近年来，安盛咨询公司的专家罗伯特 托马斯博士设计了并购过程中企业文化审计的五个步骤:

(1)采集前筛选。当进行收购的财务和法律活动时，同时成立一个文化小组，收集目标企业各方面的信息，如公开文件、年度报告、媒体介绍、相关信息，甚至对前人员的评价等。通过这些数据，我们可以分析目标企业如何做事、做出决策、倡导行为等等。在评估目标企业时，这些结论连同财务和法律分析报告将成为决策者决定是否收购的重要依据。

(2)收购公告后的综合文化评价。由收购方和被收购企业的人员组成的两个小组一起工作。经过文化理念、调研、访谈等技术培训后，他们分别调查收购方和目标企业的企业文化状况，并进行整体评价。应注意双方因地位和实力不同而产生的心理差异。如果是跨境习得，也应充分考虑跨文化差异。

(3)识别冲突、风险、机会和成本。在上述调查和基本评估的基础上，文化工作组需要研究和评估双方文化中可能存在的冲突和风险，并审查这些冲突和风险对M&A活动的成本和影响。

(4)设计并实施合并后的行动计划。关键是确定企业并购后的文化形态，还是完全消除它？还是留着它？还是整合形成新的文化？

(五)对合并后发现的事实进行监测和核实。本项目的关键是留住项目团队，继续监控企业并购后运营中存在的问题，从文化角度进行观察和研究，然后提出相应的管理政策建议。

从以上可以看出，这种“文化审计”的系统方法基本上是按照文化人类学的方法来研究群体文化的，包括从早期干预到事后管理的全过程，可以为我们提供一些借鉴。