突破创新走出家族企业困境

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——丹麦格兰富集团制度创新的经验及启示

今天，许多家族企业发展到一定规模后，不得不面临两种选择:要么保持家族股东的绝对控股地位，要么实行“两权”管理制度，但其发展不可避免地会受到家族企业各种弊端的制约；或者引进其他战略投资者甚至公众股东，逐步走上股权多元化和“两权分离”的公司制发展道路，但这样做会动摇家族股东的控股地位，甚至改变家族企业的性质。格兰福集团是一家成立于1945年的丹麦家族企业。通过企业管理制度的创新，为家族企业的发展开辟了第三条道路。沿着这条道路，格兰富集团已经发展成为世界领先的泵产品制造商。

格兰富的制度创新主要表现在两个方面:一是企业产权组织制度创新，创建基金会(虚拟股东)，构建基于有效所有权结构的母子公司制度；二是创新管理体制，设立董事会和管理小组，建立以“两权分离”为核心的现代公司管理制度。这些制度创新不仅保持了格兰富集团的家族企业性质，而且改变了企业的所有制结构，降低了家族股东的绝对控制地位，消除了家族企业封闭、不规范的弊端，使格兰富集团既有家族企业的天然优势，又有现代公司的制度优势。

创建基础，建立家族母子系统

随着格兰富集团的不断发展，格兰富的企业产权组织体系已经从所有者体系转变为以格兰富控股公司为母公司，以格兰富生产销售公司为子公司的母子公司体系。然而，作为一个家族企业，即使采用公司制，也很难获得更高的制度效率，因为在这种制度下，家族成员拥有格兰福的全部股份。因此，为了提高格兰富的所有权效力，巩固和扩大格兰富的可持续发展，格兰富的创始人保罗先生于1975年创立了保罗·托查·叶森基金会，并将格兰富控股公司85%的股权转让给基金会，其余15%的股权归创始人家族所有。随后，在格兰富控股公司的股权结构中，不断引入新的所有者——员工，使格兰富集团从传统的家族企业发展成为新型的母子公司家族企业，基金会、家族股东和员工分别持有格兰富控股公司85%、14%和1%的股份，格兰富控股公司持有其生产和销售子公司的全部或大部分股份。

格兰富控股公司的基础建设和股权结构的转变是巩固和扩大格兰富集团可持续发展的重要基础。由于基金会是一个自治的研究型社会，基金会的目标是确保格兰福集团的可持续发展和格兰福集团的独立性(无上市或新股东)；运作机制是基金会必须用基金会的资本和集团公司的利润投资于格兰富集团公司。作为控股股东，基金会每年必须聘请一定数量的专家对格兰富集团的发展战略进行科学评估并提出建设性意见。这一经营目标和机制不仅为格兰富的可持续发展提供了坚实的经济基础，也为格兰富集团的战略管理提供了有效的产权制度保障。同时，在新的股权结构中，基金会作为虚拟控股股东，不像个人股东那样具有足够的自我激励和自我约束功能，而是具有许多个人股东所没有的资本积累功能和参与企业战略管理的能力；相对控股的家族股东虽然失去了绝对的控制权，但仍具有自我激励和自我约束的功能，并能在基金会的约束下发挥积极作用；持有少数股份的员工股东(主要是高级管理人员和技术人才)有为自己的利益努力工作的热情，尽管他们没有足够的发言权。

建立和完善以“两权分离”为核心的公司管理制度

格兰富的管理体制创新是建立和完善所有权和经营权、重大经营决策权、监督权和日常管理权分离平衡的现代公司管理体制。

首先，在格兰富控股公司，格兰富成立了由基金会代表、家族股东和相关专家(董事长和首席执行官是家族的大股东)组成的董事会。通过制定公司章程，董事会有权行使公司业务的执行权力，并对全体股东承担管理义务。

其次，格兰富控股公司分别成立了格兰富管理集团、格兰富保险管理集团和格兰富金融集团。管理小组负责格兰富控股公司的日常经营和管理。管理小组下设人力资源部、会计部、资产部、采购部、联络部、品牌部、质量部、物流部、信息技术部、新业务部、电子商务部、法律事务部等多个职能管理部门。根据公司章程，格兰富管理集团的管理层由集团总裁、副总裁和执行副总裁组成，他们拥有公司的日常管理权，并承担执行董事会决定其含义的责任。

最后，根据母公司与子公司之间的产权关系，格兰富控股公司向各子公司董事会派出产权代表，并在各子公司董事会行使股东权利，统一控制各子公司的经营活动。

实践证明，上述管理体系不仅实现了格兰富控股公司与其子公司之间“两权”的分离和制衡，而且保证了控股公司及其子公司的相对独立性，提高了控股公司及其子公司的机构效率，也实现了控股公司对子公司的战略控制，保证了子公司能够按照控股公司的统一部署有效地组织各种生产和销售活动。

格兰富的管理制度创新带来了巨大的制度效率，因为它是建立在有效的企业产权制度基础上的，能够不断推动格兰富的管理创新和技术创新，不断提高格兰富的管理效率和技术效率。特别是在上述管理体系创新的基础上，格兰富不断制定和实施科学的战略管理程序和体系。例如，格兰富管理集团每年聘请十多名非水泵行业的专家，深入分析和评价公司内外部环境变化和当前公司战略，为制定或调整公司战略提供科学依据；控股公司董事会可以根据专家意见和自身独立判断，不断研究、制定或修订公司战略，及时监督和控制公司战略的实施；各子公司的董事会或执行董事可以根据控股公司的统一安排，不断研究制定自己的发展战略，确保各子公司的生产、销售和科技业务活动服从格兰富集团的整体利益。这一战略管理程序和体系的建立和完善，极大地提高了格兰富的战略管理水平和效率。

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