如何设置国企高管的薪金

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多年来，我们一直强调基于政治责任和精神激励的激励机制，这导致了高管薪酬与其实际贡献之间的不对称。特别是在一些重点国有企业，高管承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献明显低于其收入水平，这并没有充分体现其人力资源的复杂性、沉重性和创造性，也没有充分体现其在企业生产、经营和管理中的特殊作用和地位。他们的工资大约是这家企业员工平均工资的三倍，他们的过度劳动没有得到承认。从长远来看，既不利于国有企业各级管理者的积极性，也不利于国有企业管理者人才市场的形成，这将导致国有企业高级管理人才大量流失，甚至丧失参与市场竞争的能力。进一步深化国有企业高管薪酬管理制度改革迫在眉睫。(本文中的国有企业高管主要是指直接参与中央和省(直辖市、自治区)领导的大型国有及国有控股企业经营决策和管理的所有关键人员，包括副董事长、党委书记、执行董事、监事会主席、首席副总经理、首席财务官等高级管理人员)。

深化国有企业高管薪酬管理制度改革不是一个简单的操作问题，而是需要系统思考和整体把握，从而统一社会各方的思想，形成深化改革的共识。因此，推进国有企业高管薪酬管理制度改革的基本目标是使国有企业高管的利益与股东(人)的利益完全一致，充分调动和发挥他们的积极性和创造性，为股东(人)创造价值，确保股东权益的最大化。笔者认为，深化国有企业高管薪酬管理制度改革的下一步应该围绕以下三个主要矛盾和关键环节展开。

国有企业高管薪酬体系应按照多元化薪酬结构体系和高风险激励的要求进行设计

薪酬改革的目的是更好地激励人们，调动国有企业高管的管理积极性。另一方面，我们也应该注意到，薪酬的绝对数量增加到一定水平，其意义可能只是一个“数字符号”，而激励的边际效用将呈现递减趋势。因此，有必要将企业家心理、行业水平、市场价格和投资者心理有机结合，合理设计薪酬结构体系。

基于国内外基本经验和我国现实，国有企业高管薪酬改革应继续坚持年薪制方向，其主体结构(不含福利因素)应包括基本薪酬、绩效薪酬和奖励薪酬三个部分。在设计国有企业高管薪酬水平时，应根据企业自身的实际情况、行业特点、区域经济发展水平、国际同行水平和外部经营环境等综合因素，对上述三个部门的薪酬进行权变组合，没有独特的组合模式。但是，从国内外高管薪酬改革的总体趋势来看，三者的结合可以遵循“控制基本薪酬比例、扩大绩效薪酬比例、规范报酬率”的总体指导思想。

远近结合，分类指导，循序渐进

在推进特定企业高管薪酬管理制度改革时，应遵循“远近结合、分类指导、循序渐进”的原则。具体来说，我们应该特别注意处理好以下三对关系。

(1)“进”与“退”的关系。在考核指标的设计上，“先进”(国有资本将继续持有，甚至进一步投资)的企业应充分体现做大做强企业、行业和品牌的发展思路，“淘汰”(国有资本将逐渐淡出，甚至完全退出)的企业应突出国有资产在退出过程中的保值增值。

(2)“管理”与“发布”的关系。有必要明确不同层次委托代理主体的相应人事管理权限。对于董事会成员如产权代表、一级委托代理人，即政府，应实行投资者权利管理；对于管理人员来说，第二层次的委托代理人，即企业的董事会，应该实行法人承包经营。对于政府任命的考生来说，薪酬定价应更加注重社会公平，体现控制；对于通过市场招募的考生来说，应该更加关注他们的风险状况，反映市场价格和博弈。

(3)“审判”与“改革”的关系。对于公司治理结构完善、内部约束机制完善、竞争领域稳定运行的企业，应大胆尝试推进薪酬管理制度创新；对于尚不具备条件的，应加快混合所有制改革，建立和完善公司治理结构，进一步理顺高管管理体制，为实施薪酬管理改革创造条件。

强大的激励和严格的约束

欧美国家在构建企业高管薪酬管理体系方面有两种做法，尤其值得借鉴。第一，强化信息披露制度并强制执行，从根本上保证外部监管，有利于避免内部人行为；二是注重公司治理结构的内部约束，权利、责任和利益高度统一，有利于保证股东价值和高管人员价值的一致性和实现。公司股东会对经营者和董事会具有强大的约束力。如果前者没有得到很好的管理，就有可能被解雇，而后者则必须承担在选人方面犯错误的责任。美国商业电脑公司三分之一的董事因为用人不当而自动辞职。此外，董事会通常有一个独立的薪酬委员会，其成员通常由外部独立董事担任。他们具体负责制定和监督高级管理人员的薪酬政策，确定高级管理人员的个人薪酬结构体系和支付形式，管理激励计划，审查公司战略和股东价值，以及它们与薪酬计划之间的关系。

从我国的实际出发，我们不仅要坚持国有企业高管薪酬管理制度的改革以跟上公司治理结构的完善，还要大力加强企业外部约束机制的建设。

(1)加强合同管理和战略管理。进一步加强SASAC代表人民和政府履行投资者职责的职能。按照依法考核、分级考核和约束激励机制相结合的原则，充分发挥外部专业机构的作用，建立年度考核和任期考核相结合的考核体系，结果考核和过程考核相结合，绩效考核和奖惩紧密结合，完善相关考核指标体系。也就是说，企业国有资产管理的年度绩效应以绩效合同的方式进行评估，国有资产管理的绩效应以资产管理责任制的方式进行评估。特别是要探索建立任期责任“追溯制”，加强企业风险管理，统一国有资产管理的短期和中长期目标，统一高管人员的激励和约束机制，避免被评估人的短期行为，提高国有资产的竞争效率。

(2)改革企业工资管理制度。特别是，有必要将高级管理人员的薪酬与员工的薪酬管理分开。除基本工资外，绩效工资和奖励工资一般不列入企业工资总额管理指标，但应列入企业工资总额成本，并应在政府有关部门设立专门账户统一监督发放。

(3)加强预算管理，规范国有企业高管职务消费。有必要在“大开前门(指合法收入)和关闭后门(指灰色或非法收入)”的同时“守住侧门”，将国有企业高管的职务消费和福利纳入预算管理，防止国有企业高管通过增加职务消费或福利来变相增加收入。

(4)推进国有企业高级管理人员专业化，完善经理市场。国有企业高级管理人员的职业化和市场化不仅有利于强化我国的职业经理人队伍，培养更多优秀的企业管理人才，而且有利于形成管理人才的职业约束和市场竞争机制，规范国有企业高级管理人员的管理行为，减少他们的“机会主义动机和道德风险，增强他们的职业压力和责任感”。

(5)加强外部监督管理。特别是对于大型国有企业集团和上市公司，有必要探索建立高管薪酬水平与企业绩效挂钩的信息披露和执行机制。