扁平化也不是理想化的方案

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扁平化管理带来了灵活性、灵活性和效率，但我们不能低估它带来的不稳定性。

“扁平化管理”实施后，管理水平降低，各基层部门的业务范围扩大，横向合作增加，职能权限相对扩大，管理的复杂性提高。因此，有必要加强企业内部各部门之间的合作和服务意识，建立一个开放、灵活、反应灵敏的责任和利益共同体，打破过去“固化”的僵化体制，最大限度地调动员工的积极性，实现企业经济效益的最大化。

但是，稍微思考一下，就会产生一个问题:如果“扁平化管理”真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，为什么不早点推广呢？显然，从辩证法的角度来看，扁平化的组织结构必然有其弊端或问题。

人性假设太理想化了

作者认为扁平组织结构中隐含的人性假设是“自动人”，也叫“自我实现的人”，是由马斯洛、阿格里斯和麦格雷戈在20世纪50年代末提出的。根据“自动人”的假设，人没有懒惰的本性，只有当他的潜力得到充分发挥和发挥时，他才能感到最大的满足。马斯洛指出“自我实现的人”具有以下特征:(1)强调现实；(2)原创；(3)善于交友；(4)强调客观性；(5)崇尚新奇；(6)自我导向、抗拒顺从、固执；(7)热爱生活；(8)诚实；(9)注重公益；(10)宽容；(11)充满幽默；(12)岳相信别人。人性假设主张:下放管理权力，建立分散决策参与制度、提案制度、劳资会议制度、选择挑战性工作等。，以便工人能够展示他们的能力，满足自我实现的需要。然而，“自我实现的人”的理论基础并不完全成立。由于人类的本性，似乎许多关于人性的假设仍然没有定论。即使马子洛用自己的12项标准来衡量，他发现3000名大学生中只有一人达到了“自我实现”的标准。

此外，扁平化管理的初衷是为了应对“市场瞬息万变，信息的多层次传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端，而高度分权的前提必须基于员工良好的知识、技能和技术素养，高度的责任感和自觉性。然而，目前我国高素质人力资源存量严重不足。

第二，员工的晋升机会减少

2005年5月11日，根据休伊特《2005年最佳雇主调查》在《全国商报》上的报道，表示，最佳雇主的成功在于给63%的员工一个晋升的机会。的确，每个人在心理上都有“自我优越”的欲望，也就是说，他们希望做得比别人更好。晋升无疑是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，对员工起着表扬和鼓励的双重作用。升职意味着责任越来越重要，也更容易展示自己的理想和抱负。然而，扁平化组织结构所要求的水平的降低，必然会导致员工晋升机会的减少；同时，扁平化的组织结构往往要求员工素质更高；相反，高质量的员工倾向于追求精神激励，如晋升。因此，如何留住这些人才将是扁平化组织面临的最大挑战。

第三，它可以促进和削弱核心竞争力的形成

从管理的角度来看，核心竞争力是一种综合优势，它以企业的核心资源和关键要素为基础，体现了企业在市场上的智力、技术、产品、管理和文化的综合优势。它的特点是不能被偷、买、拆和拿走。然而，尽管扁平化的组织结构不断强调团队的重要性，但难以克服这种结构的另一种倾向，即由柔性结构“领导关系不清、分工厚、任务和责任调整频繁”的特点所导致的“价值多元化、个人主义和自由主义”。显然，个人主义不利于综合优势的形成，更难以“拿走”，也不能保证“拿走”，最终会削弱核心竞争力的形成。

第四，管理控制难度加大

有效的控制标准一般应具有稳定性和具体性的特点。如果控制标准不能保持相对稳定，它将被废除并自行销毁。同样，如果控制标准缺乏具体性，控制必然导致主观主义。随着扁平化组织的管理范围大大增加，制定稳定、具体的控制标准将更加困难。没有稳定和具体的控制标准，自然有可能导致管理的失败和失控。换句话说，如果工作中有错误，就很难分清责任。没有责任的授权是危险的，没有责任的补偿是不公平的，最终会导致组织行为的混乱。

第五，对管理者，尤其是高层决策者的要求太高

扁平化不仅要求员工素质高，还要求管理者素质更高。因为“扁平化管理”理念的建立和实施绝不是一个短期的急功近利的行为，而是一个不断进步的过程。这是对决策者智慧和毅力的真正考验，也就是说，决策者是否有毅力始终如一地贯彻这一管理理念，而不是时不时地改变它。它还将检验决策者是否有足够的智慧使“扁平化管理”的实施成为一个集体项目，从决策层到员工都积极参与，而不仅仅是决策者的个人行为；同时，扁平化在一定程度上依赖于授权，授权的艺术要求管理者具有高度的监督检查能力和激励能力。否则，一旦支持变革的决策者离开了企业，变革的努力就会付诸东流。

六是过度依赖通信、电子网络等高科技

一方面，一旦一个扁平的组织出现技术故障，它可能会瘫痪；另一方面，管理者不应该忽视由于信息技术的广泛使用而导致的员工潜在的心理缺陷，例如，经常联系的员工应该支付多少心理成本？你下班后必须上网吗，这会增加员工的压力？这些问题没有简单的答案，但这些问题是扁平组织的管理者在未来必须面对的课题。

总之，扁平化管理带来了灵活性、灵活性和适应性，但我们不能低估它带来的不稳定性。是否实施“扁平化管理”不仅要考虑企业的外部环境，还要仔细分析组织在技术、人才和心理上是否真正做好了实施“扁平化管理”的准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质，如果不能预见变革的后果，不能对变革过程施加有效的影响和控制，或者脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓的先进管理模式， 他们很可能会“水土不服”，这是适得其反的，但会导致企业的整体震荡，导致企业的组织结构和管理机制“扁平化”

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