聚焦力帆的回归

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1992年，55岁的尹明善开始创业。创业之初，只有9名员工，资金20万元，缺乏核心技术。殷从购买建工集团维修部的发动机零部件，组装成一台整机销售开始，通过模仿和设计替代品，很快走上了自主开发的道路。十多年后，力帆已经超越建筑成为重庆摩托车的领导者，并一度成为中国领先的摩托车企业。2004年，力帆在中国摩托车行业排名第三，跻身中国500强。近年来，随着摩托车行业竞争的日益激烈，行业利润越来越薄。像许多私营企业一样，力帆已经开始了自己的多元化经营，并涉足了许多受欢迎的行业。仔细分析力帆近年来的多元化道路可以发现，虽然力帆获得了利润，但更多的是经验和教训。

葡萄酒和烟草

品牌延伸的误区

2001年，力帆集团以品牌延伸的形式正式进入白酒行业。首先，公司在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，然后与重庆荣昌金福春酒厂合并，重新注册力帆顺酒，并对白酒市场进行了雄心勃勃的收购。力帆不仅酿造白酒，还涉足红酒市场:力帆在阿根廷用摩托车换酒，然后贴上“力帆拉丁红”的标签，在国内市场销售。

厉凡一头扎进了酒坛，路似乎是对的。力帆白酒上市已经三个月了，利润已经超过1000万元。然而，快乐的时光并没有持续多久。由于白酒的高税收和对白酒市场的不熟悉，力帆白酒自去年以来基本上没有再生产。力帆拉丁红的命运并不比力帆白酒好多少。

品牌延伸是企业多元化的常见策略。但是经过仔细分析，我们可以发现力帆已经陷入了品牌延伸的误区。品牌延伸战略的主要功能是通过某种关联将核心品牌的优势移植到延伸产品上，用核心品牌的光环照亮延伸产品，使新产品迅速获得市场认可和强大核心品牌的认可。但是品牌延伸不是营销的灵丹妙药。根据著名品牌专家切尔纳托尼的研究，品牌延伸的成功主要取决于两个方面:一是消费者对核心品牌的认知；第二，核心品牌和延伸品牌的关系。消费者对核心品牌的认知主要表现在两个方面:功能利益和心理利益。任何品牌都是由功能效益和心理效益组成的，即品牌具有双重性，双重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。根据高低标准将品牌的功能和心理结合起来，形成一个矩阵，即chernatony-mc william矩阵(简称C-M矩阵)。C-M矩阵可以反映消费者对品牌二重性的理解。

C-M矩阵将品牌分为四类，分别属于矩阵的四个象限:(1)高功能-高表达品牌。这种品牌不仅在消费者心目中具有很高的使用价值，而且是一种完美的自我表达工具，如劳斯莱斯、牛津等。(2)高功能低表达品牌。这种品牌具有很高的使用价值，但缺乏象征意义。消费者购买这类产品主要是为了获得其使用功能，而不是追求价值体现或心理满足，如tcl和海尔；(3)低功能——高表现力品牌。这种品牌的主要价值在于其强烈的表现力和象征意义，能给消费者带来极大的心理满足，如路易十三世和劳力士；(4)低功能——低表达的品牌。这种品牌的使用价值和心理价值都不显著，主要是一些日用品，如食品、洗衣粉等。

以上四种品牌意识是核心品牌现有的资源优势，限制了品牌延伸的能力和边界，决定了品牌延伸能够受益的范围。只有当延伸的产品与这些资源优势相匹配时，品牌延伸的基本功能才能发挥出来。影响品牌延伸成败的第二个关键因素是延伸产品与核心品牌之间的关联性。这种关系可以是有形的(也称为连续的)或无形的(不连续的)。前者包括技术或资源的可转让延伸；互补延伸和替代延伸，后者主要基于相似的价值或等级。

中国学者周智敏先生结合核心品牌的认知和核心品牌与延伸品牌的关系，提出了品牌延伸图(见图2)。

通过分析这个品牌延伸图，可以得出不同的核心品牌有其合适的延伸方向。(1)高功能、高表达品牌:可连续或间歇延伸。这种品牌在技术上有明显的优势，可以给消费者带来很高的使用价值，因此适合技术上的、互补的和替代的延伸。同时，品牌的高性能特征可以给消费者心理或情感上的满足，因此它可以凭借这种无形的优势延伸价值。(2)高功能低表达品牌:应该持续延伸，而不是间断延伸。这种品牌的优势在于其先进的技术和工艺，可以提供很高的使用价值。例如，松下可以成功地扩展到各种家用电器，但它不适合进入高端手表或昂贵的香水和其他性能产品。(3)低功能高表达品牌:应间歇延伸，而不是连续延伸(替代延伸除外)。这种品牌具有良好的象征意义和价值感，能够很好地满足消费者的心理需求，是其延伸的优势资源。如果扩展到功能性产品，通常很难成功，因为消费者对他们的功能属性没有认同感。(4)低功能低表达品牌:相比之下，更适合持续延伸。这种品牌的性能很弱，不能满足消费者的心理需求，但却能满足基本的生理需求(这就是这种品牌能够生存的原因)，所以功能性比性能好。由于其功能性不强，不宜采用技术相似性的扩展，而只能采用互补性和替代性的扩展。

仔细分析力帆进入葡萄酒市场的品牌延伸战略，就会发现它明显违反了品牌延伸的基本原则。力帆 品牌的核心范围是摩托车，基本属于高功能、低性能产品，其主要延伸方向应该是技术性、替代性或互补性。力帆摩托车在这三个方面与酒无关，力帆在摩托车行业的名牌效应很难惠及力帆酒类产品。力帆集团希望利用力帆的品牌效应来说明其酒类产品，因此并没有大力推广市场。此外，力帆的葡萄酒，无论是红酒还是白酒，都不是自己生产的，而是以固定品牌生产的白酒，红酒由摩托车购买，然后贴上力帆品牌的标签。这种做法使人们感受到了曾经著名的秦池集团的影子。秦池通过收购四川小酒厂的散装白酒进行勾兑，力帆只是进行了许可生产或者用摩托车交换；秦池以天价争夺冠军，迅速扩大知名度，力帆利用摩托车行业著名品牌“力帆”商标，为白酒产品开辟道路。两者的不同之处在于:秦池因为天价而闻名于世，而他退出时也充满了热情，而且代价极其沉重；力帆的核心品牌“力帆”商标并没有给其酒类产品带来预期的高知名度和影响力，退出时也悄然出现。除了力帆集团宣布退出之外，没有引起业内太多回应。

与力帆酒相似的是力帆烟草。力帆在大举进入葡萄酒市场的同时，也涉足了卷烟行业。力帆通过在海外注册商标和公司进入国家垄断的烟草行业，然后作为一家外国烟草企业在中国进行贴牌生产，但是到2004年底，它还没有真正卖出一包力帆卷烟。

在2005年重庆国际汽车工业展览会上，力帆的老板尹明善宣布力帆正式退出烟酒行业。

空钥匙

低调还是缺乏自信？

就在扔掉酒坛之后，力帆不得不再次制作空钥匙。力帆集团投资部表示，力帆已经与一家保加利亚公司合作建立了“力帆保加利亚大堤”,主要生产家用空音调。力帆董事会的一名成员承认，保加利亚空转让项目已经启动，但希望保持低调，因为力帆的主要业务是摩托车和汽车。据该人士透露,“力帆保堤”公司已投资3000万元，而家居空调整已进入生产序列，预计空调整年产量为5万台，5年后将达到20万台。力帆从海外进入/调整其业务，并将其制造基地设在保加利亚，目的是与欧盟/调整后的市场竞争。据说在欧盟国家销售一个空音调比国内市场高1000元人民币左右，利润可观；此外，欧盟国家对0/0的需求量很大。保加利亚只有数万辆of/きだよ 0型汽车，但欧盟国家的the/きだよ 0型汽车“太大，无法估计”。

力帆从烟酒市场的失败中吸取了一些教训。这一次，多元化的商业领域不再是一个与其核心业务无关的市场。选定的空调整行业是摩托车的机械化产品，更重要的是，空调整与摩托车在技术上有相似之处。然而，人们很难对空项目持乐观态度。首先，许多企业认为如果大规模进入失败，损失会很大，所以他们愿意尝试小规模进入。然而，在这种情况下，企业无法获得规模经济并建立长期的市场份额。空 It是一个具有明显规模经济的产品。如果没有规模经济，成本将受到影响。同时，保加利亚在欧盟的人力资源和环境成本可能比中国高得多。尽管欧盟空的调整价格比力帆声称的国内市场价格高出约1000元人民币，但综合上述因素是否能给力帆带来预期利润尚不清楚。其次，正如力帆所说，EU/きだよ 0的市场真的“太大了，无法估计”?2003年，法国遭受了十年一次的高温，许多人去购物中心购买空，却发现根本没有产品出售。这是什么意思？作为欧盟的主要成员，法国人根本没有使用空口音的传统，甚至连购物中心都没有存货。正如力帆所说，保加利亚和其他东欧国家对空的市场很小，而北欧等国家靠近北极圈，使用空.的市场可能更小至于英国、法国、德国等国家，它并没有被广泛使用。因此，欧盟空调整市场远不如力帆乐观。最后但并非最不重要的一点是，考虑到力帆在烟酒市场和足球行业大张旗鼓，但在空调整中却极其低调甚至被掩盖，只能说力帆本身对欧盟空调整市场没有足够的信心。

足球

赔钱可能不会赚钱

足球是力帆集团多元化经营的重要领域。2000年8月，力帆集团以5580万元人民币收购重庆前卫环岛足球俱乐部，并重组力帆股份足球俱乐部，正式进入足球市场。

众所周知，近年来，甚至在未来，中国足球是一个烧钱的项目。俱乐部很难自筹资金。投资足球的企业更有可能赔钱和赚钱。力帆集团作为民营企业，高举西部足球的旗帜，不计得失，坚持西部足球的发展。它的社会责任感令人钦佩。然而，笔者认为力帆在经营足球方面的一些具体策略或想法是值得商榷的。

莫拉蒂是意大利国际米兰足球俱乐部的前主席，从事足球运动十多年，投资超过十亿美元，但由于俱乐部表现不佳，他被迫辞职。他深情地说:踢足球不是慈善，也不是说如果你投入很多钱，你就会得到球迷的赞赏和认可。输钱并不可怕，但问题是能否赢得市场认可(叫嚣)，这主要取决于俱乐部的成就及其在国家足球领域的影响力(更不用说目前的全球影响力)。力帆足球俱乐部曾经有过好成绩。然而，在随后的几年里，由于缺乏球队后备人才，力帆的足球表现在最近几年每况愈下:2003年，力帆的足球队因表现不佳而降级。年底，力帆集团斥资3800万元人民币获得云南红塔足球俱乐部超级联赛资格。在2004年中超联赛的第一年，整合了云南红塔和力帆足球俱乐部精英的新力帆足球队的表现一点也没有提高。它以4胜9平9负的成绩在12支超级联赛球队中排名最后，最终凭借“只升不降”的东风跻身中国顶级联赛。2005年上半年，力帆的记录仍然很差，连续九场胜利。此外，在2004年下半年，它赢得了13场胜利，创造了中国顶级联赛连续22场胜利的“耻辱”记录。除了表现不佳之外，俱乐部在向中国各级国家队输送人才方面也非常苍白。足球整体环境差，球队表现差，市场上没有有吸引力的球员，自然会极大地影响球队的管理和市场形象。体育场的上座率不高，俱乐部市场的发展也不顺利，所以球队和俱乐部所在的公司很难从足球中得到太多的关注。2004年3月2日，重庆力帆集团投资2580万元正式命名为“力帆足球队”，并购买了该队的球衣广告。力帆足球俱乐部的冠名权和球衣广告必须由力帆集团购买！用力帆人的话说——这标志着力帆的旗帜将继续在超级联赛、超级联赛杯和足总杯上飘扬，展示力帆集团打造力帆百年的决心和信心。笔者认为使用这种左手游戏更为合适，因为力帆足球俱乐部在市场上还不太发达，球队的冠名权和球衣广告也不容易销售。

“瘦身”

回到根

1974年，美国学者鲁梅特出版了《战略、结构和经济绩效》一书。本书在对世界上许多大型企业20多年的多元化经营业绩进行跟踪调查的基础上，得出了一个重要结论:坚持将多元化经营活动严格限制在自己的核心技能或能力范围内的企业，其利润率和增长率高于其他类型的企业。进入20世纪80年代后，在欧美企业的攻击下，美国企业在许多领域都节节败退，这引起了美国企业界和学术界的反思，包括对多元化的反思。

美国人正在反思，中国人也是如此。重庆市常务副市长黄奇帆指出，几乎所有的重庆摩托车企业(包括力帆集团)都已经开始小规模经营，并涉足房地产、空转让等多个行业。多元化不可避免地会影响主营业务。结果重庆摩托车企业规模小，实力下降，利润越来越少。

这是事实。近年来，力帆的多元化经营对其主营业务产生了很大影响。新世纪伊始，力帆仍是中国领先的摩托车企业。2004年，力帆摩托车的产量和销量在全国排名第三，但在2005年下降到第十位。以2005年4月为例，力帆摩托车产量为206，351辆，同比下降39.35%。面对这一切，力帆人也在反思:烟酒市场无法运转，空不确定，足球是个无底洞，力帆人开始向自己的专业领域靠近。在今年的粤粤经销商大会上，力帆正式将今年定为“瘦身年”，大力减少机构臃肿、产品繁多的现象，重点关注汽车和摩托车行业，提升核心竞争力。2005年上半年，力帆果断放弃烟酒行业，专注于其主营业务——汽车和摩托车行业，并正式推出酝酿已久的汽车“力帆520”。

从四面出击到退出烟酒市场，聚焦与核心技能相关的汽车、摩托车产品，力帆集团对多元化经营有了更深的理解；至于试图投资欧盟空调整市场，我认为最好是果断撤退，把更多精力放在核心产品上；对于足球市场来说，力帆高举西方足球旗帜的精神和社会责任感是值得肯定的，但力帆应该着眼未来，在人才梯队建设和基础设施建设方面下功夫，在提高球队成绩、培养超级明星、向国家队输送更多人才的基础上，加强俱乐部的市场开发，争取俱乐部早日自立，获得更多的市场形象或影响力。