管理重组让老店焕发新生

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恐怕没有哪个行业的资本利用率像流通渠道一样重要。一方面，一般来说，流通渠道中的首席财务官往往有大量现金可供流通；另一方面，由于网络分散，业务复杂，统一集中的财务管理成为一件非常困难的事情。

在中国，传统分销渠道的首席财务官必须面对不同渠道的不同金融体系。在日益激烈的市场竞争下，传统流通渠道的首席财务官应该如何整合和应用分散在全国各地多个网点的财务信息，信息化能否成为阿拉丁这个传统流通企业新生的神灯？让我们来看看山东新华书店的做法。

2003年底的一个晚上，在济南市京师路127号山东新华书店，一位名叫小王的财务人员正忙着处理财务数据。与此同时，山东省新华书店辖下的17家城市书店、 126家国有基层书店、11家代销店和中转店以及896家国有书店的财务人员都在忙于会计工作，如小王。

如何管理山东新华书店复杂的图书分销网络背后的资金链？这是新华书店计划财务部主任崔一直在思考的问题。

几天后，崔召集省内新华书店分支机构的财务人员进行信息化培训，希望借助信息技术实现省内书店的财务集中管理。“这次我们要进行集中财务管理。换句话说，我们必须统一控制每个人的账户。”当崔的话一出口，台下立即纷纷议论起来。这么多树枝，很难集中注意力。

首席财务官:从睡觉到苏醒

山东省新华书店于1944年从山东莒南的一间小屋起步，60年来已成为中国图书、音像发行的龙头骨干企业之一。2003年，山东省新华书店总资产超过30亿元，年收入53.67亿元，利润超过1亿元。目前，山东省新华书店已经形成了以省店为龙头、市店为骨干、市、县、区中心网点为基础、农村网点为延伸的图书分销网络。

过去，新华书店的财务主管和其他传统行业的财务主管一样，在企业中并不重要，只要他记账和做小规模的会计工作。

由于数据过于分散，财务部门产生的数据无法支持新华书店领导的决策。然而，这并不影响新华书店的生活条件。过去很长一段时间，民营出版企业被限制在图书发行领域，尤其是教科书发行领域，新华书店处于绝对垄断地位。资金利用率的好坏对这样一个吃皇家食物的单位不会有太大的影响。

然而，现在不同了。20世纪90年代以来，随着中国图书市场从卖方市场向买方市场的发展，国有资本、民营资本和外资逐渐形成。在竞争的压力下，图书出版企业也开始从计划体制下的被动管理向市场经济下的现代企业转变。内外攻击环境给新华书店的首席财务官带来了越来越复杂的要求。首席财务官的地位从未像今天这样重要。

据统计，中国图书出版业的年平均销售收入约为700亿元，其中民营图书出版企业的销售额已经赶上了前行业龙头新华书店。民营书店从一开始就以现代连锁企业的理念进行集中财务管理，这对资金的管理和分配非常有利。民营书店强劲的发展势头给新华书店带来了巨大的压力。

受以往特定的历史条件和市场环境的影响，山东省新华书店的经营模式是分散经营、粗放经营，省级店只对下属基层店起到指导和监督作用。“旧的管理模式存在诸多问题，主要是集团对下属单位控制力度不够，导致集团整体优势未能充分发挥，制约了企业更高层次的发展。”崔对说道。

面对民营书店、“外国书店”和网上书店日益强大的挑战，中国新华书店的重组步伐开始加快。

针对企业发展中存在的这些问题，山东省新华书店进行了体制和管理模式改革，成立了分销集团，并制定了从粗放经营到集约经营、从分散经营到集中经营的发展思路，以集中财务和物流管理，充分发挥集团优势。

对于新华书店的财务总监来说，财务集中管理不仅是提高资金利用率、应对内外竞争的必要武器，也是新华书店未来发展如资本运营的必要准备。

集中管理是一个小小的考验

面对如此众多纵横交错的分支机构，如何实现集中化的确是一个非常大的问题。一方面，它需要管理体制的改革，另一方面，它也需要信息技术的支持。

对于山东新华书店的大多数财务人员来说，信息培训并不是什么新鲜事。早在1993年，为了满足会计电算化管理的需要，山东省新华书店就引进了简单的机器终端，并安装了由中创公司开发的财务管理系统。

1999年底，山东省新华书店购买了一套独立的金融系统，分发给所有基层单位使用。该系统的引入对提高书店的财务管理水平和工作效率起到了积极的作用。但是，随着公司业务的进一步拓展，该系统也存在一些难以解决的问题。

首先，各基层门店独立核算，数据分布分散，上级部门很难查询到下级网点的信息，也很难保证数据的详细程度，难以进行有效的监督和评估。

其次，分散的财务数据很难实现统一的资金分配和预算管理，更不用说为新华书店的领导决策提供支持了。即使财务部努力整理数据，它也已经落后很长时间了。

在分散管理模式下，这些问题并不是很突出，但是今天，随着对集中管理的要求越来越高，这种制度的不适应性突然出现。经过研究和讨论，发现崔的旧体制改革是不现实的，而且成本太高。最好的方法是重新选择一套金融软件。

当崔向提出这个想法时，她遭到了一些反对。毕竟，原始软件已经使用了四五年，用户对它很熟悉。“但如果你不改变它，如果你坚持使用原来的独立软件，它将影响我们未来的发展。”最后，书店领导采纳了崔的观点，更换了一款新的集团财务软件。

经过竞标，山东新华书店选择了Inspur erp/mygs集团财务管理系统。经过五个月的建设，新华书店财务集中管理系统已经成功投入运行，并取得了初步成效。

老店的重生

目前，在山东省新华书店计划财务部办公室，工作人员可以通过浏览器直接登录财务管理系统，实时查询各基层单位的财务信息，并可以立即进行账户合并处理，同时在查询界面上显示各单位的信息。省内各基层单位的财务信息存储在省信息中心的数据服务器中，实现了数据集中。

“数据集中的好处之一是加强集团的管理和控制，集团公司可以根据管理要求控制下属单位的运营。”一位负责会计的财务官员说。

总公司已经在全省建立了400个终端。由于采用b/s结构，下属单位只要安装一个浏览器就可以登录信息中心的web服务器运行软件，实现了终端的零安装。基层书店的系统维护也很简单，成本也很低。然而，财务信息的集中化只是山东省新华书店走向集中化管理的第一步。要真正实现连锁经营的优势，必须进行统一的资金管理和统一的物流采购。

对于山东新华书店来说，集中管理的更重要意义在于两个方面:一是可以形成规模经济，降低运营成本，真正实现历史积累的分销网络优势；二是增加对下属网点的监控，统一资金分配和预算。

按照山东省新华书店的信息化思路，在解决资金链问题后，未来将逐步扩展到电子商务等其他应用系统。这种从集团财务向上游发展的信息化趋势，有望给山东省新华书店的管理带来质的飞跃。目前，山东省新华书店已经建立了一个大型的统一采购和物流的物流中心。

“在这个信息化建设项目中，我们有很深的体会。例如，如果先进的管理思想是一把利箭，那么一个优秀的管理工具就是一把弓，能把这支利箭射得更远、更准。”崔在总结山东省新华书店信息化建设经验时指出。金融集中给山东新华书店注入了新的活力