聚焦跨国并购之动机

本篇文章4793字，读完约12分钟

21世纪，中国企业的跨国并购已经引起了全世界的关注。但是这些跨国并购经常会遇到各种挫折。那么，中国企业如何才能成功进行跨国并购呢？

2005年8月2日，中海油宣布撤回对优尼科的收购。中海油在公告中表示，在目前情况下，继续竞购已不再代表公司股东的最佳利益，中海油决定撤回对优尼科的收购要约。尽管中海油的出价比竞争对手雪佛龙高出约10亿美元，但由于美国外国投资委员会的阻挠，中海油最终决定退出合并。7月20日早些时候，中国著名家电巨头海尔及其合作伙伴决定停止竞购美泰克。这两次并购引起了国内企业的广泛关注和全世界的关注。然而，并购的退出引发了中国企业对跨境并购的反思，这给中国正在进行的跨境并购蒙上了一层阴影。事实上，不难发现中国企业跨境M&A的道路并不平坦，中国企业需要对跨境M&A有一个清晰的认识..

中国企业跨国并购的动因

越来越多的中国企业希望通过跨国并购实现做大做强的目标。那么，中国企业跨国并购的动机是什么？本文主要有四个方面:

1.寻找自然资源

尽管中国的自然资源总量丰富，但人均资源贫乏。以石油为例，无论总储量还是人均储量，中国都不是一个石油丰富的国家。尽管中国已成为世界第五大石油生产国，但它也是仅次于美国和日本的第三大石油进口国。据权威部门估计，到2050年，中国将成为世界上最大的能源消费国。为了保持国内经济的持续稳定增长，中国必须参与国际生产分工，充分利用世界资源。因此，中国石化三大巨头中石化、中海油和中石油频繁参与海外并购。除了石油，矿石是中国企业跨国并购的另一个主要自然资源。五矿、宝钢和首钢频繁的海外并购表明了这一点。

2.寻求国际市场

目前，许多国家以反倾销和环境保护为由对中国出口产品征收关税，或限制中国产品进口，中国正成为世界各国反倾销调查的重要目标国。针对这种情况，出口替代型海外并购成为许多中国企业跨国并购的重要动因。这些企业希望收购海外相关企业，使原有的出口商品能够在当地生产和销售，从而避免贸易壁垒，稳定扩大市场。随着国内竞争的加剧，一些行业的增长速度放缓，产能过剩，利润机会减少。然而，这些行业中的一些本土企业在低成本制造、产品市场定位、市场销售和服务方面形成了独特的竞争优势，并在产品出口过程中发现了诱人的市场机会，开始实施海外并购以寻求更多的市场。中国企业的跨境M&A市场主要集中在传统制造业，如家电行业、机械制造业等。，而M&A的目标主要是国际知名企业。2002年9月，tcl集团控股的tcl国际控股有限公司收购了施耐德电气集团在德国的主要资产，金额约为820万欧元。此次收购有助于tcl绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒，并能利用施耐德的品牌效应、遍布全球的销售渠道和强大的技术力量，这将有助于tcl进一步拓展其在欧洲乃至世界市场的业务。2003年11月3日，tcl国际控股有限公司和电子产品巨头汤姆森公司联合宣布将电视生产和dvd播放器制造业务合并，共同组建tcl-汤姆森公司。缺乏知名品牌和营销网络是中国彩电企业海外扩张的障碍之一。汤姆森在品牌和营销方面实力雄厚，在美国家喻户晓。根据协议，tcl与汤姆森建立的合资企业将主要在亚洲和新兴市场推广“tcl”品牌，主要在欧洲市场推广“汤姆森”品牌，在北美市场推广“rca”品牌产品，并根据不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。

3.获得核心技术

与20世纪70、80年代日本企业和90年代韩国企业的海外扩张动机相吻合，中国企业通过海外并购获取技术的动机也越来越明显。略有不同的是，日本和韩国的企业是在关税壁垒的保护下成长起来的，它们只是在空.国内市场增长的时候才把触角伸向海外中国企业希望从海外引进先进技术，以应对中国加入世贸组织后国内市场的激烈竞争。2001年9月，美国杭州华立集团的子公司美国华立通信集团成功收购了飞利浦半导体集团在美国温哥华和达拉斯的cdma手机参考设计业务，并获得了飞利浦在cdma无线通信方面的全部知识产权。这是一个典型的资本换技术的例子。2002年1月28日，上海电气集团成功收购日本秋山机械公司。这是国有资本首次进入日本主流制造企业实施并购。在收购中，中方不仅获得了公司在日本的经营权，还吸收了50名技术熟练的技术人员，获得了公司的印刷机发明技术。通过此次收购，上海电气集团确立了其在中国单张纸胶印机领域的领先地位。2003年2月，BOE科技以3.8亿美元的价格收购了现代集团显示器有限公司tft-lcd业务的资产，成为中国迄今最大的海外高科技收购。

4.获取战略资产

中国企业海外M&A的规模无法与国际大公司的M&A行为相比，但不难发现，许多企业都有在海外并购中寻求战略资产的动机。2004年12月8日，刘传志代表联想向世界宣布，联想以12.5亿美元收购了ibm的全球个人电脑业务，包括个人电脑和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的R&D中心、制造工厂、全球分销网络和服务中心。合并后，ibm持有联想集团18.5%的股份，而联想控股将持有联想集团约45%的股份。根据双方达成的协议，联想也可以在五年内使用ibm品牌。合并完成后，联想将成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大个人电脑制造商。联想支付的12.5亿美元中，很大一部分用于支付无形资产。联想认为，自我发展所需的投资要比并购高出许多倍，在20年内打造一个国际品牌可能是不可能的。这次，我买了“能解决我自己问题的生意”，即国际化所需的大量人才、品牌、R&D能力、完整的渠道和供应链。

二，中国跨国并购的不足

中国企业在全球掀起了一波跨境并购浪潮。然而，并购不尽如人意的结果掩盖了热闹的场面，为海外并购的全面展开设置了诸多障碍。中国企业在海外遭遇的一系列挫折在一定程度上影响了中国企业的整体形象，这可能会给中国企业未来的M&A活动带来新的障碍。

关于M&A的研究报告显示，约50%-70%的M&A案件失败，要么是因为预期的协同效应无法实现，导致双方“离婚”；要么是被兼并企业的价值没有真正提高。对于刚刚走上国际化发展道路的中国企业来说，海外并购过程中存在着致命的缺陷。

1.这个策略太草率了

从表面上看，联想收购ibm pc业务和tcl收购汤姆森是“一步到位”的模式，但这将对企业自身能力和收购对象提出更高的要求，是一个高风险、高回报的选择。在中国企业国际化能力和经验不足的现状下，这种战略不一定是最佳选择。即使中国企业有足够的资金收购业内最优秀的企业，也可能无法实现1+1 2 的目标。

2.M&A对象的无奈选择

从目前中国跨境M&A案例来看，由于自身财力的限制，M&A的目标大多是经营业绩不佳甚至亏损的外资企业。中国企业在进行海外并购时，往往更多地考虑如何加强在中国市场的竞争，而忽略了被并购企业所在市场的竞争难度。这将使海外投资企业很难将亏损转化为新的亏损。因此，国内业务可能获得新的增长机会，但海外业务的长期亏损仍将给中国企业带来沉重负担。例如，因收购德国多尼尔飞机公司(Dornier Aircraft Company)而在欧洲引起轰动的德隆欧洲(Deron Europe)已宣告破产，以及被tcl集团收购的德国施耐德电视公司(Schneider TV Company)将从明年起放弃电视生产，大量裁员的消息。

3.并购后缺乏整合能力

成功的并购只是一系列问题的开始。对于M&A企业来说，我们必须认真考虑以下问题:如何利用被收购企业的资源来巩固其在国内市场的地位？如何增强被并购企业在海外市场的竞争力，使之成为企业的国际竞争力？如何有效整合两个企业，形成1+1+2的协同效应？这些都涉及并购后的整合，包括:建立共同的企业使命和企业文化；将双方的生产布局、业务流程和营销渠道整合为一体或使之更加合理；合理配置人力资源；重新调整组织结构等问题。被并购企业的整合需要一个强大的团队来管理整个整合过程。然而，目前中国企业的思路和措施需要加强。

三家中国企业跨境M&A运营战略

在频繁的国内并购之后，大多数西方企业都参与了跨国并购。相比较而言，目前中国还没有掀起国内企业的M&A浪潮， 在目标企业的选择、M&A的实施和M&A的整合方面缺乏相应的经验..

1.仔细选择目标企业

目标企业的选择反映了公司对自身经营战略的理解和把握。如果随机性太强，不利于员工和股东理解公司的战略定位和方向。对于希望通过跨国并购来加速国际化进程的中国企业来说，目标企业的选择至少应遵循以下原则:

①战略互补原则。战略互补性在于被并购企业能够弥补被并购企业的一些战略劣势。例如，华立通过收购飞利浦在美国的cdma分公司，率先成为完全掌握中国it行业核心技术的企业，从而打破了高通公司对cdma技术解决方案的垄断。在跨越M&A的过程中，中国企业首先要明确自己的总体经营战略，分析自己的战略优势和劣势，并在此基础上，通过跨越M&A来弥补自己的战略劣势，勾勒出企业的全球战略布局，促进企业的跨越式发展。在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业树立了良好的榜样。例如，在通用汽车收购韩国大宇的过程中，它从一开始就明确陈述了自己的战略意图，并精心策划实现其战略目标。因此，通用汽车以最合理的价格收购了大宇的核心资产。

②商业相关原则。一些发达国家的跨国公司有时通过跨国并购的方式进入一个新的产业领域，这是因为它们通常具有丰富的跨国经营经验和管理各种业务的能力。由于中国企业在这两个方面实力不强，中国企业的跨境M&A应该把重点放在自己的主营业务上，在与核心业务相关的领域开展M&A业务，以确保M&A的成功..德龙对德国多尼尔飞机公司的收购以破产告终。主要原因是商业领域与其运作不相关，也不熟悉。

③规模适宜性原则。在并购过程中，企业必须考虑目标企业现有的规模。如果目标企业规模过大，一方面会给企业带来过大的财务压力；另一方面，并购后的整合管理也存在很大困难。相反，如果目标企业太小，将难以满足其快速发展的需要。因此，目标企业的选择应该在规模上与企业现有的能力和发展战略相匹配。联想收购ibm pc业务不受业界青睐的主要原因之一，是联想以“小鱼吃大鱼”的方式实现了这一收购。

④可熔性原则。并购会给目标企业带来许多变化，如人事变动、文化冲突、业务重组等。如果目标企业兼容性强，善于合作，将有助于促进并购过程和并购后管理的顺利完成；相反，如果目标企业的管理层和员工不合作，并购成功的可能性相对较小或者难以达到预期的并购效果。特别是对于高新技术企业的并购，很可能导致掌握核心技术的人才流失，最终导致企业并购战略的失败。

事实上，M&A成本通常高于被收购资产的市场价值，也就是说，收购方必须支付溢价才能获得目标资产。溢价通常基于收购方对未来协同效应的判断，这就要求收购方提前做大量的数据分析工作，包括战略评估和业务拟合。然而，受自身经验和能力的限制，中国企业从一开始就比较被动地参与谈判，往往无法对所有可能的方案进行全面的分析，因此他们匆忙投标。因此，获取目标和范围的确定非常随意，这不能不说是盲目行动和急于锁定目标和完成目标的结果。联想收购ibm pc就是这种情况，这从一开始就为成功收购定下了基调。结果，联想支付了17.5亿美元的高价，出售了18.9%的股份。这与明基收购西门子手机形成了鲜明对比。明基不仅无偿获得了西门子的手机部门，还从西门子那里获得了价值2.5亿欧元的“嫁妆”。根据双方的协议，自2005年10月1日起，西门子手机事业部已在无负债净值的基础上将其资产全部转让给明基，包括现金、R&D中心、相关知识产权、制造工厂、生产设备和人员等。此外，西门子将提供约2.5亿欧元的现金和服务，并投资于未来手机核心专利的开发、营销业务的拓展和通用品牌的推广。此外，西门子以5000万欧元购买了明基的股份，持有明基2.5%的股份，并成为明基的战略股东。需要指出的是，在合并之前，ibm pc已经连续三年亏损，而西门子手机部门直到2004年第三季度才开始亏损，其运营状况以前一直不错。从这一比较中可以看出，中国企业在跨境选择M&A的目标企业时应该慎重，在与目标企业的谈判中应该优先考虑自己，必须坚持原则，否则一开始就会定调子，这必然会付出很高的代价。

2.积极推进并购进程

选择目标企业后，企业应开始对目标企业进行尽职调查，了解目标企业的财务状况、经营状况、市场表现和客户资源，然后与M&A企业就细节进行深入谈判，直至并购成功。对于中国企业来说，促进并购应从以下几个方面入手:

(1)聘请具有国际业务处理经验的咨询公司、律师和顾问

中国企业在跨境M&A面临的最严重的问题是缺乏国际经验，这使得M&A的推广有很大的障碍，但这并没有使中国企业放慢收购的步伐。现实是，许多中国公司不惜一切代价雇佣西方咨询公司、律师和顾问。联想聘请了麦肯锡和美国贾伟律师事务所。海尔与美国风险投资公司黑石集团和贝恩资本公司合作收购美泰克。而中石油雇佣了高盛、摩根大通、美国实达律师事务所和一群有经验的说客来帮助它收购优尼科。

利用在跨境M&A和处理国际业务方面有丰富经验的咨询公司、律师和顾问，有利于弥补中国企业国际经验的不足，这是一个明智之举，可以使中国企业跨境M&A顺利进行。然而，中国企业不应将一切委托给律师事务所或管理咨询公司，而应自始至终参与实施，学习其他公司的经验，广泛咨询具有成功并购经验的专家和管理人员，积累跨国并购和国际化经营的经验。

②组建跨境并购团队

联想对ibm pc的收购被美国外国投资委员会阻止，这几乎使收购破产。未来，中国企业的跨国并购将会出现更多这样的案例。我们如何将此类风险的发生降至最低？

建立跨国M&A团队是一种有效的方式。中国网通收购亚洲全球电信就是这种情况。2002年11月，中国网通以8000万美元收购了亚洲全球电信。亚洲全球电信的主要股东是美国全球电信，它控制着亚洲全球电信59%的股份。亚洲全球电信在亚洲16个国家和地区的200多个大城市建立了完整的海底光纤网络，是亚洲唯一的一个。8000万美元对中国网通来说不是一个大数目。然而，为了规避风险，确保并购成功，中国网通利用其香港分公司，在新桥投资和软银亚洲基础设施基金的投资下，组建了一个跨境M&A团队，最终以8000万美元的低价收购了亚洲环球电信的网络设备及相关债务。实践证明，跨境M&A团队的形成对未来破产重组和国际运营模式的延续起着重要作用。

与外国基金投资公司的联盟，尤其是在东道国，将大大提高跨国并购的成功机会。如果中海油能在合并之初作为一个团队参与合并，可能会有不同的结果。事实上，组建跨境M&A团队不仅有利于促进中国企业跨境M&A的成功，也有利于并购后整合的顺利进行，因为联盟企业通常都有着丰富的跨境并购经验。从政治上讲，他们在海外制造的M&A不会像中海油那样面临强大的政治障碍。

(3)选择有利的并购机会

选择一个有利的并购时机可以使并购快速进行，并使并购成本最小化。2005年8月22日，中国石油天然气集团公司宣布将以41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司(pk公司)，所有交易预计将于今年10月完成。Pk已与中石油达成协议，不会接受任何其他收购请求。如果违反合同，将赔偿1.25亿美元。中石油之所以能够成功收购pk公司，是因为它抓住了有利的收购机会。首先，哈萨克斯坦渴望突破俄罗斯控制的石油出口渠道的限制。哈萨克斯坦目前的大部分石油出口渠道由俄罗斯控制，这大大削弱了该国的石油出口能力。目前，中国石油和哈萨克斯坦国有石油天然气公司哈萨克斯坦天然气公司(kazmunaigaz)正在合作建设一条1000公里长的管道，该管道将在项目完成后，将哈萨克斯坦的一些油田与中国石油的输油管道网连接起来。中国公司收购pk公司不仅将极大地推动管道工程的建设进度，还将促进哈萨克斯坦对中国及其他东南亚国家的石油出口，减少哈萨克斯坦对俄罗斯控制的石油出口渠道的依赖，这是提高该国石油出口能力的一个重大突破。第二，哈萨克斯坦正在经历哈萨克门事件。美国法院一直在调查美国石油公司和哈萨克斯坦政府之间的石油交易丑闻。今年，哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫的名字相继出现在一系列调查中。此外，美国政府在乌克兰、格鲁吉亚和吉尔吉斯斯坦的政治动荡中无处不在，哈萨克斯坦政府越来越担心外国势力，特别是美国，干涉其内政。对于希望在今年12月的大选中赢得连任的纳扎尔巴耶夫来说，维护社会和政治稳定尤为重要。在这种情况下，哈政府更愿意与中国企业打交道，而M&A的有利时机使得这个M&A很快实现了。

当然，有利的M&A时机不仅要考虑政治和经济因素，还要考虑当地人民的生活习惯、消费习惯、文化和社会周期性规律。只有这样，我们才能抓住并购的有利时机。

3.加强并购后的整合管理

跨境M&A只是扩张的开始，如何整合被并购企业是成功扩张的关键。对于中国企业来说，跨国并购和整合的难度和挑战应该是巨大的。这就要求中国企业在进行跨国并购时要注意以下几点:第一，必须制定详细的并购整合计划。根据科尔尼公司的调查，72%不成功的M&A案例在交易结束时没有为被收购企业形成明确的整合战略计划，这在计划和实施的滞后与M&A的失败之间形成了很强的因果关系..二是进行全面有效的管理和协调。第三，选择一个好的整合经理和工作团队。

研究表明，M&A的成功整合意味着双方员工能够通过各种方式接受M&A，能够相互理解和信任，对未来目标形成共识。这就要求企业把文化整合放在首位，特别是要培养双方管理者接受不同的思维方式，使双方能够就未来企业的价值、管理模式和制度达成共识。在某种程度上，M&A和被收购企业在文化整合中的地位是平等的，任何一方争取“权力”都可能给未来留下隐患。思科在这方面为我们树立了榜样。思科非常重视并购后两家公司的文化融合。自1993年收购第一家公司以来，思科开始了大规模的收购，在十多年的时间里收购了70多家大小公司，最多同时收购和整合了6家公司。思科收购这些企业后，实施了不裁员政策。一般来说，并购后员工的平均流失率超过20%，而思科只有2%左右。思科的M&A战略主要考虑五个方面:公司对目标的愿景、短期客户的成功率、长期战略、目标文化与思科文化的兼容性以及地理位置。在思科M&A团队中，有一名思科“文化警察”，负责评估M&A目标公司文化与思科文化之间的兼容性，并促进两种文化的融合。

在许多M&A案例中，尽管技术、市场、生产和金融的整合非常成功，但由于双方在价值观、行为规范和思维方式上的文化碰撞和冲突，整个项目过程被推迟，有时甚至导致项目完全失败，没有任何回旋余地。