隐形冠军：在悄然中升起

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——隐形冠军对中国中小企业的启示

著名管理大师赫尔曼·西蒙(Hermann simon)在《无形冠军:谁是最好的公司》中首次提出“无形冠军”一词，指的是占据国内或世界市场绝大部分份额的中小企业，有些甚至达到70-90%，但社会知名度较低。例如，korber/hauni是世界上主要的卷烟机制造商。该公司生产的高速卷烟机约占全球市场的90%。世界过滤嘴香烟的生产是基于该公司发明的技术；Brita公司是全球净水器市场的发明者，目前拥有全球净水器85%的市场份额。虽然这些企业在业内首屈一指，但很少有人能说出它们的名字。

隐形冠军的特点及成功原因

从定义上看，“隐形冠军”有三个标准:第一，公司在其产品的国际市场份额中拥有第一或第二的位置。如果市场份额不明确，其主要竞争对手也应处于市场领先地位；二是符合中小企业规模；最后，一个无形的冠军公司应该是一个社会知名度低的公司。

一般来说，在当代经济生活中，只有资源丰富、实力雄厚的大企业才能在市场中处于领先地位，因为大企业有充足的资金进行研发，从而引领技术潮流，通过增产降低产品成本。中小企业如何做到这一点？

市场 虽然隐形冠军公司规模相对较小，但其市场份额为20 ~ 70%。他们都积极开拓国际市场。高度专业化是隐形冠军的一个重要特征。他们选择的市场是高度分割的。这些公司专注于发展一个特定的利基市场，并投入他们所有的资源，以获得在这个市场的主导地位。多元化战略是他们试图避免的，大多数公司可以抵制这种诱惑。布兰达滤水器的先驱亨氏汉默(Heinz Hankmer)说:“我们的竞争对手之一Lefhert公司生产1000多种产品，其中之一就是滤水器。它不是我们的对手，因为我们只生产滤水器。在美国，最大的咖啡制造商咖啡先生试图击败我们，但失败了。那些生产多种不同产品的人不会对我们构成威胁，因为我们专注于生产一种产品。”

客户 隐形冠军公司与客户保持着相互依存的密切关系。因为他们依赖于高度分割的市场，他们经常不得不依靠少数客户来生存。然而，这些客户会发现他们需要的产品是其他公司很难替代的。这种情况要求供需双方在相互信任和尊重的基础上形成长期的业务关系。在双赢的基础上，与客户建立长期的供求关系，无形的冠军可以收集客户对产品的反馈。通过这些反馈意见，可以及时改进公司的产品和服务，并根据客户的需求推出新产品和服务。其次，它可以降低交易成本。建立长期的业务关系可以减少交易的不确定性，减少大量的交易，降低公司的交易成本。同时，隐形冠军提供的产品和服务质量很高，客户很难找到替代制造商。因为他们不仅注重交付的可靠性和及时性，还不断推出新的解决方案来满足客户不断变化的需求。

创新大多数隐形冠军都强调创新。对他们来说，创新是中心任务。几乎所有的隐形冠军企业都能在世界市场上获得领先地位，因为它们在市场领域、技术或商业运作模式上有着关键的创新。事实上，一些市场是由这些无形的冠军公司创造的。当一些公司只改进现有产品时，隐形冠军公司的创新不再局限于产品的改进，他们往往注重内部和外部因素的创新，全面而深刻地了解客户的业务和问题。他们没有简单地做一点改进，而是推出了一种全新的产品。许多隐形冠军通过创新打开了新市场。在产品问世之前，布朗塔净水器的市场并不存在。费希尔·沃克发明的膨胀螺栓也是如此。然而，隐形冠军企业并不是盲目追求技术，而是将技术与市场结合起来。大公司要么认为自己受市场驱动，要么受技术驱动，要么两者兼而有之。相比之下，三分之二的隐形冠军公司认为市场和技术同等重要，而只有19%的德国大公司认为市场和技术同等重要。通过了解技术和客户的工程师之间的直接联系，他们可以更深入地了解客户的需求，并确保技术和应用不会脱节。

人力资源的隐形拥护者也非常重视他们的人力资本。他们积极帮助员工提高技能，保持团队稳定。同时，员工也希望在公司得到良好的个人发展。大多数隐形冠军公司认为员工是保持和发展竞争力的重要部分。正因为如此，他们为所有员工提供了一个舒适的工作环境，以促进相互信任，鼓励管理层和员工之间的沟通。此外，大多数隐形冠军强调持续培训是发展管理层和员工技能和经验的重要手段。相互信任和开放的沟通渠道补充培训，以提高组织的创新学习能力。从长远来看，人力资源是无形冠军竞争优势的基本来源。

中国隐形冠军的缺失

随着中国经济的发展，类似的隐形冠军出现在中国，尤其是江苏、浙江和广东。天乐集团是中国最大的扬声器零部件制造商，国内产品覆盖率达80%，年销售额超过5亿元；比亚迪电池占据了全球手机电池市场的72%；中山圣雅伦生产指甲钳，不仅牢牢占据国内高端市场份额，还远销160多个国家和地区，年销售额达1.6亿元。今年5月，圣雅伦被评为“行业十大隐形冠军”。

然而，与国外隐形冠军相比，中国中小企业要成长为隐形冠军是非常困难的。

多元化扩张 只要中国的中小企业有一定的发展，多元化战略已经成为一种相当普遍的现象。外国隐形冠军将多元化视为禁区，认为从事任何与主营业务无关的活动只会分散公司的精力，抵制多元化的诱惑。与此形成鲜明对比的是，许多已经是国内隐形冠军的中国企业仍然无法忍受多元化的诱惑。以生产大型活动看台的大丰集团为例，其国内市场份额已达到95%，机械舞台和公共座椅的国内市场份额遥遥领先。大丰仍然选择了多元化的道路，进入房地产行业作为企业的支柱产业。生产扬声器配件的天乐集团也开始与其他制造商联合生产液晶显示器和dvd汽车。生产空调制冷部件的华三集团已经涉足信息光电和房地产行业。

世界级隐形冠军的市场战略非常具体，市场定位和产品范围是深度发展而非广度发展。关注产品深度而非广度是隐形冠军公司成功的基础。中国中小企业只有抵制多元化的诱惑，保持专注产品，才能成为真正的隐形冠军，成为隐形冠军的企业才能保持领先地位；否则，管理和技术很可能跟不上并导致失败。

技术水平低我国中小企业的产品主要集中在中低端。国际上普遍认为，技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，2%可以维持，5%可以竞争。然而，我国许多中小企业根本没有发展资金，有发展资金的企业往往只占其销售额的不到1%，自我积累能力很弱。所有海外隐形冠军公司的每100名员工拥有10多项发明专利。fischerwerke公司每100名员工拥有的发明专利数量高得令人难以置信，达到了234项，许多其他公司的专利数量也异常高。今天的技术创新是经济发展的动力，也是形成企业核心竞争力的重要法宝。中小企业要保持长期活力，增强竞争实力，必须不断进行技术创新。

产品和服务不足 大多数隐形冠军企业都是彻头彻尾的全球竞争专家。最值得注意的是，他们通过在所有目标市场国家的分支机构与客户建立了直接的业务关系。在西蒙教授调查的39个“隐形冠军”中，他们在许多目标市场都有强大的影响力。这些企业共有354家海外销售和服务或生产公司(不包括代理商、进口商或其他形式的公司代表)。平均每个企业的海外子公司数量为9.6家。但是，中国的中小企业可能在中国仍然有子公司，国外子公司很少，或者采用传统的代理渠道模式，所以不能及时得到客户的反馈。世界领先的收割机公司克拉斯公司不仅有经销商，还有自己的零售店。其目的是培训员工的营销技能，并亲自了解市场。克拉斯的销售总监认为，这为公司提供了无法从第三方零售商那里获得的信息。

隐形冠军为中小企业指出了一条不同的道路，使它们不必盲目追求大型化和集中化的企业规模，而成为“大而全”的低效率企业。