设置有效的绩效考核制度

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如何设计一个绩效考核体系，不仅能使中高层企业有效工作，还能使他们的个人目标与企业的目标相一致，这是许多企业面临的棘手问题。本文提出了一种新的评价方法

一般来说，一个科学合理的薪酬体系应该包括两个部分，一是基本工资，主要用于根据岗位要求满足员工的基本需求；二是考核工资，即根据员工的工作状况和表现给予的奖励工资，主要起到奖励和政策引导的作用。对于企业的中高层管理人员来说，考核工资主要体现在企业的利润上，这使得中高层管理人员对公司成本和销售收入都非常重视。

利润模拟系统适用于责任成本较高的部门经理，如公司采购部、销售部、工程部、生产部的负责人，或各分公司的经理。

以采购部经理为例，模拟利润系统的主要内容解释如下。采购部经理的责任成本约为每年200万元，这是由采购部经理控制的成本，一般包括其花费的费用、签署和记录的费用、采购部员工的工资、奖金、福利和差旅费等。去年，企业收入1000万元，企业总成本900万元，年利润100万元。采购经理的工资由基本工资和考核工资组成，考核工资来源于模拟利润提成，因此采购经理在追求最高工资的同时，可以使企业利润最大化。

具体公式如下:

其中， 调整系数是企业去年的总成本与采购经理去年的责任成本之比。其作用是将采购经理的责任成本扩大到大约等于企业的总成本，从而提高采购经理对成本的重视。该公式可表示为:

采购经理的报酬=基本工资+考核工资

这样，采购经理的报酬不仅与企业收入有关，还与其责任成本有关。他将密切关注企业收入和采购部门的成本。例如，一个下属坐出租车比坐公交车要花100多元。如果采购经理同意乘坐出租车，他的收入将减少100×4.5×4%=18元。因此，他会小心控制成本。因此，模拟利润法很好地结合了个人和企业的利益，个人在尽力实现组织目标的同时会得到相应的回报。

利润体系演变的模拟

1.模拟成本的演变

如前所述，模拟利润是企业模拟收入和模拟成本之间的差额，其中模拟成本是部门经理的责任成本和调整系数的乘积。如果对模拟成本进行简单的变形，可以写成:

Ciw是部门经理的具体责任成本，例如，c1是下属人员的工资，c2是下属人员的奖金，c3是部门的日常管理成本等。fi是每个责任成本对应的调整系数，如c1的调整系数为f1，c2的调整系数为f2，c3的调整系数为f3等。这里，f1f2f3应该在基本调整系数中上下浮动。如果企业认为应该控制一定的成本，可以有意识地提高与该成本相对应的调整系数，从而引起部门对该成本的重视。相反，如果企业认为成本被部门很好地控制了，就可以有意识地降低相应的调整系数。由此我们可以看出，企业可以有效地将组织目标纳入部门的考核计划中，使部门在考虑部门利益的同时能够兼顾企业的目标，从而使企业政策起到很好的指导作用。这里有一个例子:

仍使用上述数据，基本调整系数为4.5，佣金率为4%。如果公司认为部门对下属的工资、奖金和日常管理费用控制得很好，或者这些费用在整个责任成本中所占的比例很小，那么f1、f2和f3可以设置为3，而采购支出较大，采购中容易出现拿回扣和高价的现象，那么f4可以设置为5。同样，如果公司认为原材料库存过多，或者由于原材料质量问题导致成品堆放现象严重，f5可以设置为5.5。根据上述数据，采购经理的薪酬可以写成:

由此可见，采购经理在管理部门时，不仅要控制下属的数量和成本，还要注意采购原材料的质量和成本，因为这在很大程度上影响了他的收入。

此外，调整系数可以小于1。如果公司认为某项支出是为公司战略服务的，财政支出应该倾斜，那么某个调整系数可以设置为小于1。例如，一个公司的市场部主要对公司的三种产品进行营销活动。公司认为A和B两种产品都有很好的知名度和美誉度，而另一种C产品刚刚开发出来，需要推广，以服务公司的长远发展。仍使用上述数据，基本调整率为4.5%，佣金率为4%。公司可以将旧产品营销费的调整系数设置为5，而新产品营销费的调整系数为0.8。根据以上数据，公司市场部的薪酬可以写成:

营销经理在决定部门支出时，应平衡模拟收入和模拟成本，一方面保证产品A和B的适当推广，另一方面增加产品C的营销活动，使自己的收入最大化。

2.模拟收入的演变

在模拟利润中，除了模拟成本，模拟收入也可以演化。模拟收入可以写成:

其中，miw为各种产品的销售收入，vi 为各种产品销售收入的调整系数。如果企业从战略出发，认为销售部门应该重点销售N型产品，而销售部门认为N型产品知名度不高，客户认同感不强，所以不愿意销售此类产品。然后公司在制定销售部门的绩效考核体系时，可以有意识地提高vn，vn， h/]可以将VN设置为1.5或大于2，这样销售人员就会从自己的利益出发，重点销售N级产品，从而很好地实现企业的目标和战略。以下示例说明了:

如果公司认为产品A和产品C是市场占有率高、信誉好的成熟品牌，而产品B是公司新开发的，市场认知度低，但公司认为该产品市场开发潜力大、利润高，公司应在未来几年大力开发，公司可以规定v1w和v3为1，v2为1.5。这样，如果甲、乙、丙三种产品都销售500万元，与其他两种产品相比，乙产品的销售收入显然是250万元。销售经理在安排销售工作时，将重点放在产品B上，从而成功实现企业产品销售重点的转移，保证企业的可持续发展。

类似地，调整系数可以小于1。如果一个产品在市场上供不应求，该产品的调整系数可以调整到1以下。此时，销售收入的增加与销售人员的努力没有多大关系，而主要与市场因素有关。让我们再举一个例子。现在，假设一家公司生产三种产品，产品甲和产品乙之间的市场竞争非常激烈，所以很难销售。产品丙供不应求。只要销售员坐在家里，订单就会像雪花一样飞来飞去。那么公司可以规定v1w和v2为2，v3为0.8，销售经理的薪酬为:

需要提醒的是，调整系数的增减应反映公司的战略或市场情况。只有将整个市场形势与公司的战略目标结合起来，制定公司的绩效考核体系才有意义。

2.特许权使用费的确定

对于实行模拟利润制度的员工，每个人的佣金率必须在几年前确定并通知。佣金率的确定是用倒推法计算的。这里有一个例子来说明特许权使用费的确定:

假设一家公司估计今年的利润将比去年略有增加，约为1000万元。如果公司想根据市场上竞争对手的工资情况和公司内部的工资水平，给采购经理分配10万元左右，可以告诉采购人员佣金率是1%。它的数字来自采购经理的个人收入与模拟利润的比率。

事实上，佣金率也可以分级。以销售经理为例说明:

那么销售经理的评估工资收入是

在这里，应该指出为什么我们应该分成不同的佣金率。正如上面的例子，公司期望通过销售经理的努力，完成1000万元的模拟利润不是什么大问题；然而，要达到1300万元，销售经理必须带领全体销售人员在市场上奋力拼搏，这需要克服许多困难。没有非凡的努力，是不可能完成的，所以佣金率高于1%；如果模拟利润超过1300万元，公司认为除了销售经理的努力外，市场因素对市场起到了非常重要的推动作用，因此佣金率应低于1%以反映市场的总体趋势；如果模拟利润超过1800万元，公司可以认为市场因素明显发挥重要作用，竞争对手开始退出或出现重大问题，消费群体越来越大。因此，提成系数应该自由协商，这样一方面可以降低公司的工资成本，相对平衡公司内部的工资制度；另一方面，销售经理愿意在高薪的基础上谈判，因为毕竟，这个市场因素是一个例外，他不能亲自预测它。