赢在这里

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销售行为中的“竞争”是指:识别、掌握和克服阻碍关键人物识别、接受和使用卖方“集成产品”的努力。为了帮助读者理解，我们将通过“竞争因素”、“竞争代言人”和“竞争地位”来阐述竞争的概念。

竞争因素:那些被关键人物接受的买卖点，但是你(卖方)现在不能交付，或者至少不能交付得更好。

竞争发言人:关键的人持有不利于你销售的挥发性有机化合物，并采取积极的行动。

竞争地位:你的相对竞争地位是根据你与不同关键人物的关联状况以及他们各自在购买“集成产品”中的影响而获得的。

在任何竞争性销售中，销售者首先需要找到阻碍销售的竞争因素，然后找到持有阻碍因素的竞争性发言人，然后找出“竞争性发言人”在哪里可以容易地获得他们的“竞争地位”。最后，卖方在整个购买过程中把握自己与竞争发言人之间的相对位置，并以有根据的方式制定“可行的”竞争战略，从而获得竞争优势。

销售示例:劣势和优势之间的转换在哪里？

一家新成立的软件开发公司(A公司)想参与西部某省移动通信局漫游计费结算系统软件的投标项目。公司销售代表首先拜访了项目主要负责人——计费中心王主任。但是看到名片后，对方把销售代表踢到了信息中心。尽管信息中心主任俞很有礼貌，但他在言语间怀疑A公司的实力，于是信息中心主任俞也告退。无奈之下，销售代表在信息中心与一名高级工程师聊天。在谈话中，工程师表达了对目前通用计费系统的诸多不满，并对他能否快速掌握新系统的技术问题表示担忧。此外，销售代表还了解了Z系统、支持通用电话系统运行的硬件基础以及该省移动通信规模的发展情况。

返回后，销售代表要求总部设计一个基于Z系统的初步开发计划，并确保系统功能简单可靠。一周后，销售代表和高级工程师取得了联系。令高级工程师惊讶的是，销售代表带来了一个他急需的软件包，这是他上次无意中提到的。席间，交流变得越来越顺畅。高级工程师还询问了A公司的软件开发流程，并表示他们可以在方案设计上提供一些帮助。

初步方案修改后，高级工程师向于董事推荐了公司，并附上邀请函，邀请于董事、王董事到公司上海总部与相关专家进一步讨论方案。高级工程师表示，虽然A公司参与业务时间较短，但其设计实力不可低估。另外，A公司愿意为通用电话系统提供免费技术支持，这可以大大减轻信息中心的工作量。

在上海之行中，两位董事对A公司的现代工作环境和管理模式表示满意..专业而高效的研讨会也让A公司了解了更多信息。在最后的谈判和参观阶段，两位董事很自然地与销售代表就一些关键问题进行了交谈，并透露公司A的报价超出了公司预算，但关键是张董事能否接受。

不久之后，A公司的技术人员成功地进入了客户的内部酝酿和系统设计阶段。同时，销售代表通过信息中心于主任迅速拜访了张主任，对计划进行了有针对性的介绍。在项目决策最终论证会议上，张主任主持并听取了各责任部门的意见。信息部工程师表示，A公司的解决方案比其他公司更适用，尤其适合本省目前的小规模移动客户群，具有良好的可扩展性，能够满足未来客户不断增长的需求；于董事认为甲公司的方案更可靠；王董事认为，虽然甲公司的报价略高，但长期经营费用较低。财务部的李科长也同意了。最后，这家名不见经传的A公司赢得了 “省内移动通信发展”的大项目。

这个案例似乎讲述了一只兔子和一只狮子之间的比赛。 A公司的销售工作清楚地向我们表明，赢得这场竞争的关键在于，卖家能够更好地提供一些关键人物最终关注的买卖点(见表1)。“兔女郎”的机会来自对客户的voc分析，而不是简单地在公司规模、知名度和方案报价上追赶“大狮子”。

在这种情况下，卖方遇到的第一个竞争因素是:公司的知名度、规模、经验和价格劣势。竞争因素的发言人是计费中心王主任和信息中心于主任。如果卖家还在这些方面“挖掘空的心思”，那么“小兔子”就不会成为强大的“大狮子”。

事实上，A公司通过以下三个方面巧妙地改变了其在“兔狮大赛”中的竞争地位，这些方法对于其他竞争销售情况也非常有效:

*努力使关键人员形成对卖方有利的voc(选择标准视图);

*找到关键人物可以接受的更好的可兑换的购买和销售点；

*或两者的组合。

通过对工程师的认可和关键人物利益的实现，A公司的销售代表改变了原有竞争发言人的职业价值观(选择标准观)。他们不再注重知名度和规模等因素，而是更加注重方案的适用性和有效性；对方案价格的关注已逐渐被“方案成本绩效”所取代。在现实社会中，核心人物的认知、心理和行为的基本规律是逐利:自利、有限公共利益和完全公共利益。只要他们能够真正提供他们所关心的特定利益，他们的挥发性有机化合物就可能朝着对卖方有利的方向发展。

二、销售机会分析

在制定竞争战略之前，我们必须学会如何识别竞争机会，这就要求我们回答两个基本问题:首先，我们有能力参与竞争吗？第二，我们有把握赢吗？

1.我们有能力竞争吗？

*顾客的价值基础是什么——关键人物的职业

*客户价值-购买和销售点

*独特的商业价值整合产品(voc认可的一组购买和销售点，可兑换)

*对营销资源的需求-履行要求

我们是否有能力尊重关键人物的买卖点是我们竞争能力的关键。这就要求卖方在与不同的关键人物沟通时，要充分了解不同关键人物的挥发性有机化合物，尤其是对此次购买和使用有重大影响的关键人物和关键意见领袖。在上述案例中，计费中心王主任和信息中心于主任在开始阶段所持有的voc可以概括为:公司规模、知名度、行业经验、方案和报价。细心的读者可能会发现，这些挥发性有机化合物直接转化为对A公司不利的竞争因素。但这并不是说A公司没有能力参与竞争。销售代表成功挖掘的相关信息证明了A公司参与竞争的能力(见表1)。

在做出上述分析后，销售人员应该尝试回答:他的“集成产品”能向关键人员传达什么独特的“集成价值”？在这种情况下，销售代表通过沟通和互动改变了关键意见领袖的原有voc，甚至使公司的计划成为关键意见领袖自己的 “综合价值”:既能满足不同关键人物的个人利益——关键人物自己的购买点，又能兼顾关键人物的社会属性(使计划支持的关键人物的个人行为能被他人认可甚至欣赏)——卖点。同时，通过寻求公司资源(技术力量、组织专家咨询和讨论等)的帮助。)，卖方成功说服关键人员兑现 “集成产品”。 “可以兑现的就是真正可以兑换的”。要抓住关键人物的买卖点，他们最终都需要实现。只有当卖家能够实现独特的整合产品的整合价值，才能真正参与到这种竞争销售中来。

2.我们有把握赢吗？

*关键人物的相关状态、态度指数和信心指数

*主要意见领袖的关联状态、态度指数和信心指数

*隐藏的购买问题

当卖家评估他的获胜抓地力时，他可以首先关注他的相关资源和各种状态指标，但同时更加关注他是否有能力改善这个相关的状态指标。根据案例中A公司的情况，我们可以列出销售代表面临的相关资源，从而分析竞争销售的制胜把握(见表2)。

从表2可以看出，A公司初期在关联资源和关联地位方面并没有很大的优势:一方面没有与很多关键人物(如张董事、财务总监李)建立关联关系，另一方面即使建立了关联关系，其认可度也很弱。在这种情况下，卖方必须努力改善与关键人物的关系。这里最重要的是了解和掌握关键人物的买卖点，最好的突破口是了解和掌握隐藏的购买点。隐性购买点是关键人物认为与隐私利益相关且不会向外人透露的购买动机。因为它是隐藏的，销售人员很难直接从关键人物那里知道。例如，在上述情况下，工程师希望得到培训以提高他们的技能，两位主管希望解决现有系统的问题，并希望有机会出差以放松自己等等。销售代表可以通过提出兑现这些购买点的价值主张，逐步改善与关键人物(工程师)和关键意见领袖(两位董事)的联系，并进一步说服他们相信A公司对其他购买点和销售点的兑现能力，从而在竞争中获得自己的有利地位。

3.竞争性销售战略

在确定竞争机会并确认参与竞争后，卖方还需要制定有效的竞争战略。一般来说，在销售过程中，根据不同的竞争位置，我们可以选择五种竞争策略:正面攻击策略、侧面攻击策略、分割策略、防御策略和发展策略(见图1)。为了给读者提供一个可操作的框架，我们简化了竞争机会的识别和策略的制定，并逐步对其进行解释。

(1)积极的风暴策略

如图2所示，销售通常以紧急事件或潜在机会的形式出现。卖方可以根据我们提供的方法确认其是否有能力参与竞争，并通过获胜分析区别对待不同的机会。一般来说，当卖家具有特别突出的综合竞争优势，或者拥有良好的关联资源和销售状态指标(关联状态、态度指标、信心指标)时，可以考虑采取积极的攻击策略。例如，当大多数泵产品都是同质产品时，A公司的产品都有超低温运行和超静音设计，关键意见领袖和关键人物都认同A公司的品牌和产品性能，因此选择风暴策略是明智的。正面攻击策略是一种直接攻击策略，可以理解为在竞争销售过程中关键人物的voc不断增强。简而言之，A公司需要明确地将其优势转化为关键人物特别是关键意见领袖非常关心的购买和销售点的知识，以便在不同的关键人物中保持竞争优势。

(2)侧翼战略

当A公司处于绝对优势地位时，一个小的B公司也可能会发现这个销售机会。他们的产品也有安静的设计，更小的尺寸和更低的价格，但是他们的产品没有超低温操作的性能(这种性能与购买者无关)。通过评估，B公司的销售代表认为他的产品也有能力参与竞争，但面对技术指标与竞争对手不相上下，关键人物的选择标准对他并不完全有利的事实，他可以考虑采取侧翼战略。B公司可以尝试将关键人物看重的购买和销售点因素转变为他们自己的优势。例如，它强调了小型泵对提高购买者生产灵活性的重要性，并强调了生产灵活性对关键人员未来表现的好处。其次，B公司也可以尝试让关键人物改变或重新安排各种买卖点的优先顺序。例如，关键人物的注意力从品牌意识转移到泵的性价比和投资回报上，使得一些不利于B公司的竞争因素，如知名度和公司规模，处于次要地位。另一个迂回策略是增加购买和销售点，这对关键人物非常重要，并且善于提供。例如，B公司可以根据买方的要求修改泵的外观，使设备更便于买方存储和管理。这是一个公司不能做的流水线生产。此外，B公司还可以通过提供交货和安装的便利，逐步改变不同关键人物的看法，使他们相信采用B公司的泵方案不仅能给自己带来好处(在哪里购买)，还能得到其他关键人物的认可(在哪里销售)。也就是说，让不同的关键人物相信B公司能够提供和交付一个独特的集成产品，那么竞争的平衡将逐渐有利于B公司..

(3)细分策略

在上述情况下，可能会出现这样的情况，即买方既需要能在超低温下运行的大功率泵，也需要普通泵。此时，虽然B公司的产品不能满足买方的所有要求，但他们可以专门满足买方对普通泵的需求。B公司的普通泵具有体积小、性价比高、安装方便等一些购买和销售点，在这里将会很有竞争力。这就是我们所说的细分策略。简单地说，当卖方在整体地位上不占优势，但能找到一些细分点来满足关键人物的价值需求时，这种策略是可以考虑的。细分策略的关键是将一个不满意的机会分成几个小单元，并试图让关键人物关注某个单元中具有突出优势的集成产品。成功的细分策略不仅可以使卖方从细分中获得机会，还可以使卖方和其他竞争对手和平共处，优势互补，满足买方的需求。

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