避免不必要的遗忘

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一些公司忘记了他们应该记住的知识，并为找回丢失的知识付出了巨大的代价。一些公司已经记住了他们不应该记住的知识，因此他们陷入了过去的陷阱。

组织遗忘是指组织在一定条件下不再能够识别和回忆组织中存在的知识，或者在识别和回忆过程中再次犯错的行为。对于企业来说，很多知识会随着时间的推移而逐渐被遗忘。因此，管理好组织遗忘，防止有用知识的流失，有助于企业知识的维护。另外，组织变革的实施需要组织忘记很多知识。

意外遗忘的管理方法

意外遗忘包括记忆磨损和捕捉失败。偶然遗忘是组织无意中遗忘有价值知识的行为，会削弱组织的竞争优势。因此，我们必须克服组织的偶然遗忘。

记忆磨损。一个公司会因为记忆磨损而忘记组织中存在的固有知识，包括公司的理念和价值观。忘记固有知识会降低组织的竞争力。Ibm公司成立于1914年(前ctr公司，1924年更名为ibm)。公司创始人托马斯·约翰·沃森(Thomas John Watson)在创业之初就坚持“客户第一”的理念，赢得了大量客户的信任。到1971年，小托马斯卸任时，ibm已经击败了计算机行业的所有竞争对手，成为世界上最大的计算机制造商。从20世纪80年代到90年代初，公司变得越来越保守和自闭，沃森和他的儿子支持ibm的三个核心价值观——尊重个人、顾客至上和追求完美，这些逐渐被遗忘了。公司管理中官僚主义盛行，不仅远离员工，而且忽视顾客，许多顾客都投奔了竞争对手。1985年，ibm的业绩50年来首次下滑。1993年，该公司损失了81亿美元。人们几乎认为ibm是没有希望的。ibm的内存磨损给ibm造成了巨大的损失。

如果一些有用的知识没有被普遍使用，它将会磨损。这些知识磨损表明核心员工换工作；中断已建立的良好工作关系；丢失重要文件等。这种遗忘只会降低企业的竞争力。因为这种知识往往存在于公司不显眼的地方，比如一个有研发价值的想法在一个基层员工的头脑中，公司应该尽力克服这种遗忘。

为了提高大型设备维修人员的工作效率，施乐制定了维修流程手册。然而，尽管维护手册为维护人员指出了故障的解决方案，但是维护人员面临的关键问题是当手册不起作用时他们应该做什么。施乐公司的研究人员发现，当手册没用的时候，维护人员会忽略它，去吃早餐。原来，在早餐时，维修人员会互相交流，甚至对一些困难的机器有新的看法。可以说，在施乐公司维修人员的聊天中，维修人员已经形成了一个集体实践知识库，这个知识库比任何个人的知识都要好，甚至比公司的数据还要好。然而，这些知识只能在世界各地的维护团队中分享，施乐在世界各地有25，000名维护人员。如果这种知识不能得到及时的管理，就有可能由于员工的变动而导致知识的遗忘。因此，施乐公司启动了尤里卡项目来管理这些知识。

施乐的实践告诉我们，要克服记忆的磨损，我们必须首先知道这种知识存在于何处以及如何存在；其次，这种遗忘管理应该纳入公司的战略，并有专职负责和权威的团队或机构来管理这种知识。

无法捕获。主要是指企业不能将新知识整合到更广泛的组织记忆中。在这种情况下，企业往往忽视了向组织的其他部门提供新知识，以至于当组织的一些员工离开工作岗位时，新知识也会随之流失，从而影响企业的竞争力。因此，企业必须将这些员工掌握的新知识整合到组织记忆中，并将其制度化。

将新知识整合到组织中需要两个过程:新知识的严格编码和翻译以及在组织内的扩散，但这两个过程会受到许多干扰因素的影响。此外，组织中有价值的知识总是分散在不同的实体中，掌握新知识的员工总是不愿意传播知识，因此新知识很难融入到组织中。因此，企业应该为员工建立一个良好的激励机制，让员工能够感受到分享自己的知识可以给自己和企业带来回报，从而营造一个知识共享的氛围。像施乐一样，许多公司意识到获取新知识的重要性，并建立了一个组织知识数据库。然而，令人惊讶的是，即使个人向数据库中输入他们自己的有用意见，他们也没有什么效果。通常，一个人认为有用的东西对其他人来说可能是奇怪的、特殊的、多余的或乏味的。可以说，存储在数据库中的个人喜好越多，它就越没用。施乐在设计 “尤里卡”数据库时克服了这个问题。维护人员首先向该领域的本地专家提供建议，然后由相关专家和工程师进行编码和翻译后输入数据库，从而降低了其他维护人员获取新知识的难度。与此同时，施乐鼓励员工创造更多新知识，向创造新知识的员工支付报酬，并以发明者的名字命名新知识。

此外，新知识和现有知识之间的联系也是影响获取新知识的一个重要因素。当员工将新知识与他们当前的专业领域相结合时，组织可以更有效地获取新知识。否则，员工不仅不知道新知识对组织的重要性，还会认为新知识威胁到他们的地位，拒绝新知识。

有意遗忘的管理方法

有意遗忘包括放弃和避免坏习惯。与偶然遗忘相比，有意遗忘意味着组织有意识地遗忘某些知识，这有助于组织获得竞争优势。

放弃。放弃意味着企业打算转移一些根植于企业内部的知识。抛弃对公司发展无益甚至有害的知识。这是一个与学习相反的过程。扬弃的方法主要包括打破常规和重构商业模式。

20世纪60年代末，日本制造企业意识到，集聚生产战略不仅带来了成本优势，还限制了产品的多样性。在集聚生产模式下，为了实现产品的多样性，我们必须为品种更广的生产线支付更高的成本。丰田首先放弃了集聚生产战略，建立了灵活的生产体系。柔性生产系统为丰田赢得了巨大的竞争优势。20世纪70年代末，丰田的汽车制造时间缩短到不到两天。然而，丰田汽车销售公司的商业模式在此期间并没有太大变化，仍然需要15-26天才能完成销售和分销，这抵消了丰田在汽车制造方面的优势。1982年，丰田决定改变这种商业模式，合并了丰田汽车制造公司和丰田汽车销售公司。与此同时，丰田汽车销售公司的所有董事都在18个月内退休。随着董事会的退休，丰田汽车销售公司原有商业模式的固有知识被抛弃了。新董事们改变了以前的订单处理方法，开发了一个及时响应的计算机系统。通过销售模式的重建，丰田成功地将销售和配送时间减少了一半。

避免坏习惯。学习是一把双刃剑。在企业学习的过程中，你可以学到一些增加竞争优势的知识，也可以学到一些削弱公司竞争力的知识。对于一个组织来说，它必须能够区分有用的知识和坏习惯，并在这些坏习惯进入组织记忆之前将其改掉。

与学习本身相比，企业面临的真正挑战是如何学习正确的知识。对于一个组织来说，最大的挑战之一是如何从失败中吸取教训。公司可能无法准确找出失败的原因和影响组织判断的缺点。更糟糕的是，组织可能认为他们的失败只是某个特定活动的失败。福特简单地将20世纪30年代T型车的失败归因于福特缺乏制造小型汽车的能力。在接下来的50年里，它没有深入思考其低成本商业模式失败的真正原因。这种思想在福特的组织中已经根深蒂固。正是因为这种思维限制了福特对失败深层原因的反思，在接下来的50年里，它无法恢复其在20世纪的辉煌。当一家公司成功时，成功的经验往往很难被正确地理解。公司领导可能会错误地将不成功的因素归类为成功因素。

许多公司忘记了他们应该记住的知识，并为找回丢失的知识付出了巨大的代价。然而，一些公司记住了他们不应该记住的知识，因此他们陷入了过去的陷阱，依赖于没有竞争力的技术，或者坚持不符合市场的假设。真正成功的公司不仅可以通过学习来适应不断变化的环境，还可以通过忘记获取新技能来适应。企业在塑造学习能力的同时，必须发展组织的遗忘能力。否则，组织可能会学到一些削弱其竞争力的知识，如坏习惯。组织在管理组织遗忘的同时管理组织学习是很重要的。只有这样，组织才能通过管理组织知识获得可持续的竞争优势。

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