聚焦民企薪酬

本篇文章3732字，读完约9分钟

由于各种客观或主观原因，民营企业内部薪酬管理存在诸多问题和不足，在理念、方法和技术上普遍与现代薪酬管理脱节，更深层次的原因与人力资本产权、民营企业组织管理、薪酬激励制度的缺失有关。

20世纪90年代以来，民营企业作为支撑中国经济的新生力量迅速崛起。民营企业大多是人力资本密集型企业。企业家以集体或国有单位的名义进行个人投资、多人合伙或“挂靠”，通过贷款筹集资金，吸引高素质、专业化的人力资本“从零开始”，通过自我管理、自我融资、自我积累、滚动发展，快速成长壮大。因此，对民营企业而言，人力资本产权的安排和运营管理比其他企业更为重要、特殊和具有战略决定性。然而，由于历史等复杂原因，大多数民营企业面临着人力资本激励不足的“僵局”，成为阻碍民营企业进一步发展的瓶颈，甚至出现了人力资本运营危机。

一，当前民营企业薪酬管理存在的问题

目前，由于各种主客观原因，我国民营企业内部薪酬管理在理念、方法和技术上普遍与现代薪酬管理脱节，因此其薪酬管理在具体操作中存在诸多问题和不足:

首先，薪酬设计缺乏理性的战略思维。许多私营企业。在决定薪酬政策时缺乏长期的战略规划，薪酬政策往往由企业的CEO来决定，具有很大的随机性和偶然性。在确定薪酬时，一些首席执行官往往对市场上的总体薪酬水平把握模糊，没有明确区分员工在企业中的地位和作用，只是根据自己的感受来确定自己的薪酬。其后果是薪酬没有竞争力和刺激性，但却导致战略性员工流失，难以吸引和留住人才，无法充分发挥员工的人力资源潜力。

第二，薪酬设计的原则没有完全掌握。一般来说，民营企业的老板在薪酬管理中会注重公平原则的某些方面，如各种生产要素所有者的收入公平、同级员工薪酬的横向公平、不同级别员工的纵向公平等。，但他们可能无法考虑从公平原则中衍生出来的平等利益原则。特别是在确定战略性员工时，如确定各级管理者的薪酬，往往不可能在薪酬方面恰当地反映他们的管理范围和管理半径；另一个例子是，企业的核心技术人员往往不能根据其技术工作和技术等级区别对待。

第三，注重“外部薪酬”，忽视“内部薪酬”。从广义上讲，薪酬可以分为内部薪酬和外部薪酬。前者是人们对工作本身的满意，这一般不需要企业花费任何经济资源。后者是企业支付给员工的实物，如工资、奖金、津贴、福利、养老保险等。它要求企业在经济资源方面付出相应的代价。在一定程度上，内部薪酬和外部薪酬具有相互替代和补充的功能。在现实生活中，民营企业老板普遍理解的薪酬就是我们所说的“外部薪酬”，而忽略了“内部薪酬”。在相当多的情况下，由于老板对员工的人格没有足够的尊重，他们甚至没有注意到“内在薪酬”的存在，这导致员工的内部薪酬为负，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

第四，薪酬设计模式单一。目前，民营企业员工的薪酬往往采用“老板决策模式”，这将使薪酬的定义不够科学，导致或加深企业管理者与员工之间的矛盾。

第五，采用模糊补偿。为了激励员工尽可能发挥最大潜能，民营企业老板普遍希望对那些为企业做出特殊贡献的员工及时给予特殊奖励，但同时又担心这会导致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，基本工资和奖励方法都采用模糊工资法。

模糊薪酬有很多弊端:第一，当企业规模增大、管理水平提高时，模糊薪酬不可避免地会导致薪酬管理的混乱。二、薪酬，尤其是报酬，不仅是对当事人的一种激励，也是对其他员工的一种激励。当薪酬模糊时，其对其他员工的激励作用被忽略。第三，它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而削弱了其激励功能。由于其模糊性，即使薪酬管理仍然符合公平原则，员工的心理感受也是不公平的。

第六，员工职业发展渠道单一。企业战略员工的素质和数量往往能够决定企业的生存和发展。单一的“官本位”或管理“职业锚”渠道将不可避免地制约和制约企业中高素质员工的生存和发展，并将促使几乎所有有发展潜力的员工首先考虑将全部精力投入到晋升上来。企业的薪酬等级也不自觉地打上了“官本位”的色彩，而忽略了大量不在管理岗位上的战略性员工。

二，民营企业薪酬问题的深层次原因

通过对我国部分民营企业的针对性调查，我国民营企业薪酬管理存在上述问题的主要原因如下。

1.人力资本的产权不明确

人力资本产权在企业所有权安排中具有特殊的决定性地位和作用。无论非人力资本所有者在企业中拥有多少剩余索取权和控制权，人力资本所有者作为企业内部成员直接控制企业的生产经营是不可或缺的，非人力资本产权和利益必须通过人力资本的直接参与和使用来间接发挥和实现。由于各种原因，我国民营企业存在人力资本产权不清的现状，这种企业制度下的薪酬管理制度不一定能反映大多数人力资本所有者的利益。

2.家庭劳动管理的陷阱

民营企业的组织形式主要包括独资、合伙和有限责任公司，有些企业已经发展成为或正在向股份有限公司发展。但无论如何，相当多的私营公司只是名义上的，其中有个体家庭或合伙企业。可以说，民营企业的产权很大一部分是家族所有的。一般来说，血缘关系的家族是控制企业经营的主要股东，单一所有者绝对控制企业的剩余索取权和控制权。

当企业规模逐渐扩大时，如果仍然采用家族式管理模式，将不可避免地导致内部员工之间的不和谐和薪酬制度的不公平。从企业生命周期的角度来看，有一个“火不能持续三年，财富不能持续三代”的延续规律。根据数据，家族企业的平均寿命为24年，与公司创始人的平均工作年限完全相同；30%的家族企业可以传给第二代，大约13%的企业可以传给第三代。

3.资本雇佣劳动

中国许多民营企业在制度安排的合同中仍然受到资本雇佣劳动这一经典企业制度的限制。在这种产权制度的安排下，雇主和雇员都处于对立的地位，外人和雇员在薪酬和晋升方面都会不知不觉地受到不公平的对待。因此，普通员工很难摆脱“兼职”心态和情结，与企业的核心层聚在一起，从而很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出错。

4.人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，尤其是人力资本含量高的战略性人力资源，对企业的生存和发展起着决定性的作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本的员工的关注。实现自身价值的补偿是员工的自然和基本要求。然而，在民营企业中，员工自身的价值往往难以得到满足，更不用说具有激励功能的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理上没有充分体现“优质优价”的原则，高素质的员工对目前的薪酬水平不满意而另谋高就。另一方面，它也显示了企业外部的高质量人力资源对企业的吸收愿望的消极反应。这一现象制约了企业的长远发展。人力资本报酬和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍问题，

5.现代薪酬管理的理念、方法和技术落后

在创业阶段，民营企业管理者凭借自身的“家族权威”在非人力资本的阴影下发挥主导作用。当时，企业刚刚起步，规模小，人员少，结构简单，工资单一。作为一个企业家，所有者可以很容易地监督企业的运作，员工的工资支付是“随机”合理的。然而，随着企业的逐步成长和外部竞争的加剧，这些“老板”的素质已经不能满足形势发展的需要。尤其是对现代薪酬管理理念、方法和技巧的掌握更是凤毛麟角，专业人士急需咨询。

6.薪酬总额投资不足

许多民营企业热衷于投资工厂、设备和技术，但不愿提高员工的薪酬水平，将薪酬视为公司的纯支出。现代薪酬管理的基本理念之一是，员工薪酬水平的提高和员工素质的提高之间的良性互动循环是企业兴旺发达的重要标志和基本保证。这是因为，如果员工的工资水平较高，企业原有的高素质员工的流失率就会降低，这将导致员工培训费用的节省。更多的高素质员工将被吸收到企业之外，员工将有更多的力量提高自身发展，这将有助于员工整体素质的提高，员工整体素质的提高也将有助于企业经济效益的提高。这可以形成员工素质的提高和薪酬水平的提高相互促进的趋势。这种情况对企业和员工都有利。企业的最终收入(即人力资本收入)将高于员工的支出(即人力资本投资)。

三、民营企业的薪酬管理

对于民营企业来说，其成长和发展高度依赖于员工的专业和高素质人力资本，尤其是中高级专业技术人员和管理人员。企业财富快速增长的源泉也在这里，企业未来的成长地是空，发展前景非常广阔。民营企业薪酬激励机制的设计，无论是“集体”还是“家庭”，都应以现代公司薪酬管理理论为指导，以明晰企业产权关系为目标，努力通过各种手段提高员工的内部薪酬。提高员工对工作本身的兴趣，从而形成推动力，鼓励员工充分发挥自己的潜力。同时，对民营企业员工的现金计划工资进行了重新安排，并以多渠道职业发展为目标。允许员工参与企业的剩余分配，员工的个人利益通过人力资本的公平与企业的长远利益相结合，形成一种拉力。在这两种力量的共同作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，实施民营企业人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量，促进发展，追求公平与效率，解开民营企业产权“僵局”，实现企业家和管理者人力资本的股权化，建立和完善企业人力资本战略激励机制和高度整合的管理体系，是民营企业可持续发展的根本途径和必然选择。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。