驰骋在资本市场的资本

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许多年前，在浙江的一个小村庄里，一个好奇的孩子自己设计并安装了一种电子驱蚊器。他自信地告诉父母，他晚上不需要拉蚊帐。结果，每个人晚上都被蚊子咬了。

2001年9月，这个敢于尝试任何事情的孩子一夜之间锁定了人们的视线。何及其领导的浙江华立通信集团收购飞利浦cdma手机核心技术部及全部知识产权，这是中国企业首次成功收购国际知名技术公司，改写了通信市场的历史。

2002年10月，这个人再次震惊了全世界。2001年，他被中国版《财富》杂志评为中国大陆八大商业人物之一——浙江华立传播集团董事长王立成。

那么，为什么世界电子巨头皇家飞利浦电子有限公司将投入巨资的cdma手机核心技术部门卖给像华利这样没有经验的买家呢？鲜为人知的民营企业华立，用什么魔法在竞争中脱颖而出？

弄断一个手指总比弄断十个手指好

就像浙江的许多脚踏实地的企业家一样，一夜成名的华立集团似乎和许多快速成长的中国民营企业有着相同的共同和典型的故事。

华立开始经营雨伞的小作坊。1970年9月，杭州余杭县三个只能生产雨伞、竹器和毛笔管的生产合作社合并成一个竹制雨具厂。为了处置不良资产，扶持乡镇企业，政府将杭州一家濒临破产的电度表厂的资产划拨给雨竹齿轮厂，并在此基础上成立了余杭电度表厂。

1986年初，全国电表行业出现了前所未有的供过于求，“华力”牌电表自然难逃厄运，产品积压，工厂几乎停产。1987年，27岁的王立成被任命为杭州仪器厂厂长。他组织了洗衣机定时器的生产，他的第一次战斗获得了成功。企业的情况是新的。

多元化是当时中国企业普遍追求的目标。涉足商海的华力，也随着潮流进入多元化，投资扩展到房地产、餐饮等领域。集团由12个行业的27家企业组成。过度的资本扩张并没有给华力带来原本预期的经济奇迹，反而影响了电度表的主营业务，整个集团陷入了困境。

1995年初，银行追逐贷款，资金链断裂。王立成花了半年时间在全国各地做研究，发现国民经济的基本面发生了新的变化，并注意到华立的决策失误。

长期疼痛比短期疼痛好。王立成重新定位华立的发展战略，他说:“我们应该折断一根手指，而不是伤害十根手指。”我们必须收紧战线，撤出一些风险较大的行业。专注于拓展和发展华立的优势产品——电能表。”

脱胎换骨的智慧

大多数人认为华立收购上市公司和飞利浦cdma R&D部门是其最辉煌的成就。但王立成认为，华立资本运营的真正成功在于尽早整顿公司内部的产权结构和投资结构，完成集团内部的股权和资产证券化，摆脱企业发展的桎梏。

为了杜绝国有企业“大企业病”的弊端，经过慎重考虑，王立成设计了一套企业产权改革方案。从1994年到2000年，产权改革分三次进行。在第三次产权改革中，实施了最彻底的管理层收购，168名管理骨干和技术骨干成为大股东。前后历时8年，华立由集体企业转变为民营股份制企业。产权改革的成功使华立的起跑线向前迈进了一大步。

1996年，在经历了“断指”之痛后，王立成一直在思考如何把自己的企业做大。他深深地感到资本运营是成为大企业的必要条件。

资本可以没有边界，但经营是有边界的。没有资本市场的运作，仅靠个体企业的实践很难进入做大做强的快车道。中国企业应该掌握“资本式”多元化扩张的方式。

小鱼吃大鱼的战斗案例

1996年，随着国家西部大开发战略的实施，华立公司以500万元的价格全盘收购了连续三年亏损严重的重庆电度表厂。企业只用了半年时间就扭亏为盈，创造了零成本整体吸收兼并的优异业绩。

首战告捷后，华力收购了亏损严重的上市公司重庆川仪，置换了原上市公司的不良资产，并将重庆电表厂的整体资产纳入上市公司。经过这么大的“血液交换”，华立在重庆拥有一家完全控股的上市公司——华立控股。成功的资本运营使华立从简单的低成本扩张上升到资本运营，并使其在资本市场操作技能上日益娴熟。

收购是企业资本运营的重要手段。华立不仅成功实现了168家股东的mbo，还重组了st重庆传艺和st海南恒泰两家国内上市公司，从红塔集团手中接过了昆明制药的指挥权。凭借如此丰富的国内运营经验，华立已经能够从容“出洋”。

在资本市场跳舞

资本的车轮已经让王立成无法停止。近年来，华立已将四家国内公司纳入旗下。

资本没有国界。2001年，王立成再次放眼海外。2004年，华立在泰国建立了第一家海外工厂，并计划在2005年前完成对南亚、南美、非洲和东欧工厂的投资，形成全球仪器生产和销售体系。2001年，华立在美国成立了一家公司，并迅速收购和控制了纳斯达克上市公司太平洋系统(pfsy)。当王立成收购pfsy时，它采用了一种全新的理念——控股。华立拥有中国市场，外方拥有技术和人才。凭借跨国控股的经验，为收购美国飞利浦公司cdma R&D部门奠定了基础。

在信息技术领域，中国的核心技术太少。“尽管中国在制造业和加工业领域似乎很热门，但实际获得的利润却很有限。”王立成激动地说。他认为，美国和欧洲有许多小企业掌握了某些领域的核心技术，但它们缺乏发展资金。另外，在产业资源配置的调整中，一些大型企业也会出售一些与主营业务不匹配的业务部门，这些部门已经掌握了某一领域的核心技术。

王立成看到的不仅是商机，也是从“市场换技术”战略到“资本换技术”战略理念的重大突破。

在国际化的过程中，中国企业显然走了两条不同的道路。一种方法是在美国的硅谷或一些欧洲城市建立制造工厂和R&D机构，试图提供更好地满足客户需求和提高品牌知名度的产品。这种方式需要更多的资本、国际市场经验和人才，而这些正是国内企业的弱点。最关键的是能否解决核心技术升级的问题。第二种方式是收购跨国公司，通过收购有业务问题但拥有良好核心技术或品牌的外国企业，中国企业可以在多个领域爬上世界之巅。

根据欧洲研究机构的一项研究，当一个企业进入新的业务领域，包括新的区域市场，如果是通过现有企业和人员的自我发展，其成功概率变化如下:3-4年的平均投资回报率为负14%；5-6年的平均投资回报率为负8%；7-8年的平均投资回报率为正7%。

管理学大师波特认为，如果我们采用并购的方式，我们的成功率将接近50%。

近年来，企业热衷于海外上市，主要目的是吸引海外资金。然而，华立成立海外公司的目标是明确的，资金并不是全部。它一直寻求进入产业链的上游，成为一流企业。

华立美国公司并不制造产品或进行贸易，而是一直在寻找机会收购和合并那些高科技企业。最终目标是形成北美R&D体系、中国工业化、中国和世界目标市场的资源配置模式。

根据这一模式，华立确定了总体实施思路:在发展中国家实施“给他们我们所拥有的”战略；在发达国家实施“从中找到我们需要的东西”的战略。华立正在世界各地建厂并销售仪器等通用产品。华立在海外逐步建立了区域市场，并通过独资、兼并、收购和合资的方式，在每一个价值最大的区域建立组装厂，实施低成本的“卖地”。在南亚，华立集团在泰国曼谷建立了一个全资装配厂；同时，计划在2005年前在南美、阿根廷、巴西、南非和东欧建立五个海外生产基地。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，华力坚决使用自己的商标，注重培育华力品牌的国际地位。“华立已在70多个国家获得‘华立’品牌的专利权”。在高科技方面，华立仍需补课，必须力争上游，力争上游，主动走出去，利用别人的平台占领塔尖上的技术。

像微软一样，华立用股票和市场换取技术和人才。当股票上涨时，双方都将受益，以防止对方在直接购买技术时要价过高。当股票上涨时，华立将卖出一些股票。除了cdma，华立在美国的投资基本上是无风险的，一期投资的70%都收回来了，还白白“赚”了一个上市公司。

全球it产业泡沫破灭后，许多高科技公司都无力支撑，这为华立以低成本切入高科技目标提供了一个很好的机会。正是在这样的环境下，华立抓住了销售飞利浦cdma R&D部门的机会。

高举火线采集

2001年，华立集团被政府认定为信息产业企业，纳入国家信息产业集中管理。

华立集团决定以信息产业为主要业务方向后，投资了宽带通信、光电存储、移动通信等项目。2001年9月，它正式宣布收购百年老店飞利浦的cdma设计部。

全球it行业的不景气导致主要的国际手机公司放弃了利益递减的手机生产环节，“卸下包袱”已成为大势所趋。飞利浦也不例外。

1999年，飞利浦收购了美国vmsi公司，开始进入cdma芯片制造领域。总投资4亿多美元用于收购和研发，拥有全套实验设备、人员和技术成果。然而，在全球半导体行业整体下滑、全球电信业低迷的背景下，飞利浦遭受了巨大损失，销售额下降了20%。为了确保其核心半导体技术，飞利浦决定放弃其基本应用和最终产品。

华立集团真的很幸运。中国19家手机制造商都不生产手机芯片。当移动电话行业的国际巨头卸下包袱时，王立成主动伸出援手，接手了一个很大的包袱:飞利浦cdma无线通信部门几乎所有的知识产权、R&D设备、研究材料和研究人员，以及飞利浦半导体开发的cdma协议软件的独家授权。这意味着，在不久的将来，高通公司的大门将被华利撕开，而由一个人守卫着它，垄断着中国的芯片。国内厂商将首次切入手机业务的核心领域，华立将率先成为中国IT行业中完全掌握核心技术的企业。

人不如天堂。就在飞利浦和华立的谈判结束后，中国联通开始在信息产业部的指导下正式推出cdma移动网络，cdma突然活跃起来。一些媒体对此进行了生动的对比:就像看守老虎机的倒霉赌徒刚刚站起来，迟到者就滔滔不绝地发放巨额奖金，只有飞利浦的老板和高管们意识到了这种味道。

机会总是留给有准备的人

华立的老朋友北京大学第一次听说飞利浦要出售cdma核心技术。在对cdma的评价中，北京大学认为它对中国企业的意义可能是在通信领域获得新的核心技术。中国是世界上最大的手机市场，并且发展迅速。北京大学认为我们应该抓住这个机会。北京大学总经理罗飞抓住了飞利浦作为国际化企业的心理，“飞利浦的资产被一个完全不了解飞利浦、文化不兼容的公司拿走了，他害怕受到损害”，提出了“美式收购”方案，同时联系了国内企业。华立成为国内联系企业之一。得知消息后，急于进军的王立成受到华立董事会的质询。虽然华立已经为进入美国市场做了大量准备，但其后期发展仍存在很大的风险，也存在成本问题。华立开发的技术需要多长时间才能被市场接受？王立成决定向董事会做出承诺:如果最终出现亏损，他会用自己在公司的股份做出相应的补偿。一个月内，董事会做出决定，将华立在美国的子公司作为收购的主体，并委托北京大学与飞利浦进行谈判。

面对飞利浦，谈判双方的实力显然是不平等的。一个普通的有中国特色的民营企业怎么可能是它的对手？

飞利浦转让公司不仅注重资金的交易，还注重对方接管公司后的可持续发展计划。公司易手后，他们无法承受不良结果对声誉的影响。

为了检验华利的实力和诚意，飞利浦从一开始就提出了非常苛刻的要求，要求华利先提出200万美元的“门槛费”。王立成立即让美国公司拿钱，赢得了飞利浦的信任。

飞利浦要求华立写一份关于如何操作的报告，并反复修改，直到他们满意为止。此外，收购方必须会见企业员工，毫无保留地接受员工的提问。

最后，华立成功了，其中一张非常重要的王牌就是华立是一个完全市场化的企业，在最后的胜利中发挥了关键作用。

作为一家标准的美国公司运营

在王立成的办公桌上，有许多以前的案例，一些台湾公司未能收购美国公司。文化差异和管理理念的差异使得许多收购者只能获得一些美国公司的静态股票——设备、材料和产品，而在公司中发挥核心作用的技术人才却是分散的。王立成对此次收购空壳牌深感警惕。

王立成认为，国际化的内涵和真正含义是:产权制度安排的国际化进程；治理结构设计的国际领导力；塑造企业文化的国际包容性；国际高水平职业经理人。

“华立”成功收购飞利浦cdma的整个核心部门后，为了使其继续作为一家标准的美国公司运营，公司保留并加强了“本土化”战略:建立美国期权制度，秉承美国企业文化，寻找得到硅谷和华尔街认可的CEO等。这些做法缓解了美国员工对该公司“低水平运营和按中国惯例办事”的深切担忧。事实证明，所有海外雇员都与公司续签了合同。

确定基于韩国的商业模式

在跨国收购完成后不久，王立成意识到，在华立冒空.风险之前，被夹在一家强大的跨国公司和一家热切的国内运营商之间，押注cdma是一场豪赌

继承飞利浦芯片业务的华立面临一个棘手的问题:在“用户复兴市场”阶段，从飞利浦继承的传统商业模式无法应用于中国市场。

收购完成后，王立成首先想到的是确定华立通信的商业模式。王立成发现，掌握cdma的核心不是韩国人，而是韩国cdma厂商在中国兜售的cdma手机“套餐解决方案”简直就是“现成的家”，而且韩国风格非常接近中国市场，所以很受欢迎。lg等韩国制造商向几家中国制造商出售了相同的方案，经过轻微修改后，每家制造商的设计费为50万美元。中国制造商得到解决方案后，只需对软件稍加修改并贴上标识，就可以上网上市，这满足了中国手机制造商对快速成功和立竿见影的渴望。“在这种因急功近利而稍显畸形的市场氛围中，韩国人肯定会成为继高通之后中国cdma市场的第二大赢家。”王立成觉得这是毫无疑问的。

韩国制造商的商业模式让华立的思路豁然开朗。王立成多次向媒体表示:华立不生产手机产品，只为手机厂商提供特殊芯片和全套技术解决方案，并向国内18家cdma手机厂商抛出“绣球”，从而逐步与手机厂商形成战略联盟。在回答“华立为什么不努力研发和生产cdma手机”的问题时，王立成说:中国有巨大的通信市场，但大部分核心技术都在外国公司手中。新一轮码分多址的推出为中国民族工业提供了机遇。然而，由于高通公司对cdma技术的高度垄断，大部分巨额利润落入了外国制造商手中。基于此，华力下定决心介入cdma手机行业，并在飞利浦技术的基础上形成了自主知识产权，生产出性能和质量与现有厂商相当、价格更便宜、服务更好的手机核心芯片，使中国手机厂商真正在cdma手机产品中形成核心竞争力。

蚂蚁挑战大象

自2001年5月15日中国联通cdma项目获得国务院批准以来，高通通过与18家cdma手机制造商签署专利许可协议，逐步构建了对中国cdma市场的包围。

当高通公司进入中国市场时，它曾向中国政府承诺支持中国的cdma手机制造商，但一年后，高通公司给中国通信行业留下了一个紧密编织的网络。

华利已经准备好了，但高通公司不会让华利的“低价策略”奏效。业内流传着这样一句话:一旦国内手机制造商为了华利而放弃高通，高通将向“背叛者”收取高达6.5%的专利使用费。对此，华利表示并不担心，即使制造商给高通6.5%的专利使用费，购买华利的芯片仍然是划算的。面对高通公司的强硬态度，华立没有被吓倒。他质疑华立是否准备好了以一点点利润进入市场，并以价格优势进入市场。然而，这样微薄的利润如何维持？

华立的低价策略可以说是无奈之举。尽管华利拥有cdma芯片的知识产权，但在人才、管理和资本方面仍远远落后于高通。高通公司建议国内制造商，“不要过于仓促地开发。高通做芯片已经这么多年了，这在一段时间内是很难超越的。甚至摩托罗拉也不生产cdma手机芯片。”

华利强调“制造芯片而非手机”，他承认，即使华利和飞利浦联手，高通在cdma无线系统芯片和系统软件领域的主导地位也不会动摇。与通信巨头相比，年销售额27亿元、利税3.8亿元的华立实在不值一提。

一个行业有自己的规则。华立中途出家并不容易。北京邮电大学通信工程系博士王卫东认为，培养人才和开拓市场需要大量的资本投资。这是烧钱。华立能抵抗吗？撇开最初的几百万美元的投资不谈，只要移动通信部门运作，它每年至少要投资几千万美元。很多真钱被扔掉了，什么时候才能收回？一个失误，华立很可能被拖入万劫不复的深渊。

从整体情况来看，高通没有给竞争对手留下多少机会。据东方通信(Orient Communications)的一位专家了解，高通确信，一旦国内制造商考虑到高通在cdma领域的几乎所有专利及其延伸的影响，并考虑到其他制造商与高通芯片之间的不兼容性，他们将不可避免地想到因为购买其他产品而失去高通的支持。

然而，蚂蚁挑战大象。2002年7月底，宁波伯德有限公司最新的cdma手机c18的批量试生产计划接近尾声。这款新手机与华利集团紧密合作，华利为C18设计了一个“细节到极致”的整体解决方案。几乎没有跨国公司的现成产品被使用，这是一个100%的“中国制造”码分多址手机。相关人士认为，高通在中国的独立地位将受到严重挑战。

华立进入这一领域后，中国手机制造商有了第二个选择。他们不必购买高通芯片，但飞利浦和华利芯片仍然可以购买。事实上，华立不仅树立了整个民族工业的自信心，也建立了华立自己的品牌。

敢于降低价格

2001年底，cdma市场形势严峻。

联通将cdma锁定在高端市场。这使得手机制造商在购买和选择机型时，急于推出豪华设计。然而，由于码分多址IS-9SA网络的限制，无法实现高级应用，这与联通争夺高端用户的初衷背道而驰。这种高端定位被认为是“一厢情愿”。当时，cdma手机的市场价格一般在3000元以上。

2001年4月，王立成在清华大学首届全球化与资本论坛上发表了精彩的演讲:“cdma手机的价格肯定会降到1500元。”

王立成的话源于他对市场的分析:市场调查显示，认同cdma的人都受过高等教育，尤其是那些在读和刚刚毕业的人，而这些人都只是没有钱的人，所以这种定位肯定会出错。与gsm相比，运营商的cdma网络建设成本节省了一半左右，而is-95a阶段的cdma手机在功能上并没有挑战gsm的优势。经过反复权衡，王立成决定制定以“降低cdma手机成本”为核心的低端战略。c18方案的整个过程是沿着王立成的思路进行的。

自2002年6月以来，国内cdma手机价格已跌至2000元以下，王立成的低端观点得到了市场的证实。华立认为，高度本地化的c18的成本优势将在快速的市场变化中逐渐变得明显。

相关人士表示，c18将成为中国移动通信史上的一个里程碑，体现“阶段性竞争力”。从国产cdma手机下线的那一刻起，中国手机制造商已经在某种程度上告别了“被压制的时代”。

在与跨国公司的残酷竞争中，“竞争力对等”始终是合作的基础。如果中国企业没有最小的阻力，就根本不可能获得真正意义上的平等合作。事实上，高通在中国的专利就是一个有力的证明。自1999年gsm在中国达到顶峰以来，掌握了产业链上游的跨国公司经常使用“购买在中国没有生产和R&D能力的关键产品和技术的专利，人为地导致市场稀缺”等手段来压制快速增长的中国品牌。中国手机制造商通常有一种挥之不去的恐惧。然而，如今，在中国制造商已经拥有实力之后，跨国公司如果想重蹈覆辙，就必然会有所顾忌。

华立的三个短板

2003年11月，在拥挤的中富电信北京安定店，两个使用华利cdma95a芯片的南方高科技公司躺在柜台的角落里，没有引起多少人的注意，这与其他品牌手机的销售形成了鲜明的对比。这种情况是华立集团董事长王立成最不想看到的。那么是什么导致了现在的结果呢？

正如经济学的“木桶理论”所描述的那样，虽然华利利用飞利浦的基础形成了自己的自主知识产权，但它应该能够生产出性能和质量不低于高通的手机核心芯片。然而，华立的cdma业务至少有三个“缺点”。

缺点之一:没有芯片生产能力

华利芯片的生产和销售由飞利浦完成，然后利润由双方分享。虽然飞利浦半导体已经获得了cdma芯片的专利权和生产许可证。然而，华立只是通过收购获得前者。

到目前为止，高通公司已经在中国发放了六个生产许可证，但是没有一个能够掌握cdma芯片的核心技术。拥有这项技术的华利非常希望获得高通公司在中国的第七个cdma独立生产许可证，这将使华利公司能够直接完成从设计到生产再到销售的相对独立的cdma芯片系统，而不必依赖飞利浦公司。

在cdma芯片生产领域，华利非常希望与高通合作，其橄榄枝是华利可以帮助高通在整个cdma市场上做大蛋糕，而高通应该降低门槛，提高整个cdma行业相对于gsm的竞争力，合作的意义可能远远超过竞争。高通和拥有高通生产许可证的国内手机公司对华利有何看法？这无疑是一个大问号。

华立对飞利浦的依赖使得华立暂时无法摆脱“为跨国公司工作”的局面。

短板2:脆弱的资本链

华力对飞利浦的收购价格仍然是个谜。

根据笔者收集的数据，有几个版本:第一，《金融时报》得到了华立集团有限公司首席执行官的确认，收购价格不超过1亿美元。第二是王立成的声明:“战略定位是合作，而不是完全收购。否则，飞利浦的报价是1.8亿美元。”在其他场合，王立成也强调购买价格低于人们的想象，但他拒绝告诉自己购买价格是多少；《国际金融新闻》最近的一篇文章透露，华立的收购价格只有100万美元。作者认为最后一句话有一定的依据。收购华利后，巨大的运营成本给华利背上了沉重的负担，大大增加了其国内主要业务如电表和生物制药的利润压力。

华立声称，为了维持华立通讯在美国和加拿大的研究部门的运作，每月将花费约100万美元，即每年1200万美元。国外的研究费用几乎是中国的10倍。要在美国和加拿大维持一支超过100人的研究团队，每年的成本将超过2000万美元。

目前，华立通信还没有在美国上市，每个懂金融基础知识的人都知道，未上市企业的股权激励机制几乎是无效的，所以要想留住优秀的团队，只能依靠短期的薪酬和绩效奖励。我们不妨简单地算一个账户；假设华立通信在美国和加拿大有150名员工，每个人的平均年收入为8万美元，仅人工成本就有1200万美元的支出，外加租金、办公费用、差旅费和其他费用。估计每年2000万美元的运营成本是一个相对接近的数字。

让我们来看看华立集团的收入和盈利能力。根据王立成在央视《对话》节目中透露的数字，华立2002年的销售收入是28。 5亿元，净利润2.6亿元，折合3100多万美元。1200万美元的海外运营成本占净利润的三分之一以上。除了海外运营成本，如果加上国内部分，华立的资金链将变得更紧。

短板3:产品质量差

由于缺乏技术积累和研究经费，华立cdma芯片的质量无法提高。

宁波伯德的一位高管抱怨说，华利的cdma芯片成本效益不高，而且“又大又贵”。

过去，cdma技术只在北美流行，在韩国和日本也使用。在世贸组织谈判期间，美国要求中国开放其cdma市场。由于码分多址通信技术的研发难度很大，世界上很少有公司能够成功开发出码分多址手机的关键部件主芯片。除了高通，它属于飞利浦半导体和大规模集成电路逻辑的cdma手机部门。甚至一些大型通信巨头，如诺基亚、爱立信和摩托罗拉，也未能成功进入cdma芯片领域。

对于中国手机制造商渴望获得但无法突破的技术，中国政府相关部门已经开始组织相关力量解决关键问题。

2002年10月30日，八家中国公司(大唐电信、南方高科技、华立、华为、联想、中兴、中国电子、中国普天)的领军人物在人民大会堂成立了td-scdma产业联盟，决心让中国第三代移动通信在世界上创造奇迹。八位总统在人民大会堂戴上印有“td-scdma”字样的围巾，举起双手。他们在《北京宣言》中说:他们发誓要把3g通信业务开展到底！据估计，八家公司将进行分工，大唐从事核心技术开发，中兴、华为、莆田、南方高科技等。可能专注于设备开发，华立应该在芯片上努力，中国电子正在开发芯片和手机，而联想将在手机和掌上电脑上有所作为。

2003年，国家发改委安排了4.86亿元人民币专项资金用于td-scdma技术研发。通信技术尤其是手机技术的更新正在加速，客观上要求制造商加大研发投入。与其他家庭相比，华立在经验、资本和技术积累方面似乎有些薄弱。虽然华立也从上述专项资金中获得了1000万元人民币的支持，但对于上亿元的R&D投资来说，这无疑是杯水车薪。华为每年将10%的销售额花在R&D，3g在R&D的累计费用超过40亿元人民币。不足为奇的是，华立由于资金投入不足而存在一些技术缺陷。到目前为止，华立在技术和市场上还没有占据主导地位。

中国企业很容易在海外取得成功

cdma游戏才刚刚开始，高通公司的垄断已经压倒了许多手机制造商。他们要求管理部门进行仲裁，并召集新的游戏参与者。每个人都希望华立能把高通作为竞争对手。但是这个目标显然很难实现。技术、人才管理、市场等。这些都是刚刚进入cdma市场门槛的新手急需改进的地方。

目前，市场上所有厂商都使用高通芯片和软件，而华立的解决方案尚未提出。他们之间的竞争必须由市场决定，现在预测谁赢谁输还为时过早。为了在高通主导的市场中找到一席之地，除了在技术、人才、管理和市场上加强实力外，还必须有信用支持点。这个支撑点是政府的政策。

王立成说:“我们需要政府的支持和国家的力量来与高通谈判。单靠企业的实力无法承受高通的压力。我希望政府会支持和协助后续的研究和发展基金。”

信息产业部的官员表示，华力收购飞利浦cdma部门时，国家表示了支持的态度，将来在税收和资金上支持华力是可能的。但只有当华力发展到一定的市场规模、成熟的技术和成型的产品，才是国家干预的时候。

码分多址的市场前景目前还不确定，推广也很困难。王立成坦言:“华立可以承受数百万乃至数千万的损失，但数亿次的失败却不能承受损失。”十多年来，他一直说:“华立每天离破产只有一步之遥。”这听起来可能太悲惨了，但每次我踏上美国硅谷，那里高科技企业频繁破产留下的故事都会深深震撼他。中国企业走出国门似乎更容易取得成功。王立成有强烈的侵略和危机感，他希望华立能避免重蹈覆辙。

走向世界

在经济全球化的今天，中国企业已经意识到走出去的重要性，但“如何走出去”是每个中国企业面临的现实问题。

纵观中国企业的国际化，有几种类型，如产品国际化、品牌国际化、资本国际化和技术国际化。中国企业的国际化始于跨国企业的贴牌生产，即贴牌生产；第二步是品牌国际化，即以自主品牌向世界销售科技含量低的产品或进口技术，如纺织品和家用电器，代表企业有海尔、tcl和长虹；第三步是自主开发主流行业的主流产品，如通信设备，代表华为和中兴；第四步是资本和技术的国际化。首先，它进入国际资本市场，然后通过跨国并购获得主流技术，并在工业化后将其产品销往全球。华立是最典型的代表之一。

中国企业的国际化是一条漫长的道路。长江商学院院长向兵教授表示:“中国企业现在面临的局面是，没有上限(核心技术掌握在外国人手中)，只有下限(跨国企业大举进攻中国)。现在中国产品也面临出口反倾销。这三块夹板将挤压中国未来5至10年的战略发展。”中国走出去的第一代企业正在与久经沙场的跨国公司进行斗争。

王立成说:“我们挣钱后不会离开，如果赢不了也不会去别的地方。”我们不仅努力实现自己的价值，更重要的是，我们有一种国家责任感。一旦我们下定决心，我们将坚持不懈地做下去，直到成功。我们的中国公司肯定会在世界市场上占有一席之地。”

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