管理更细致 服务更周到

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2001年，广东广绍高速公路有限公司(简称广绍公司)提出了“服务链管理”、“以客户为中心”的理念，优化了与客户相关的流程联络点，产生了非常明显的效果。

服务链管理是服务型企业基于内部运作的直接面向客户的管理。服务链管理将企业中与服务相关的所有业务单元，如责任、计划、组织、实施、评审、监控、调整和改进，以及相应的财务活动和人员管理，整合为一个整体管理链。

在实施“服务链管理”的过程中，广韶公司实现了“业务流程无终端、规章制度无漏洞、责权利界面无空缺口、管控无盲点、信息系统无孤岛、应急无阻碍”。坚持“规范追求高效，高效注重无缝(协调)，无缝(协调)强调规范”的原则，突出“高效、无缝、规范”三大特色。

高效率:高效率是高效率和高效益的综合体现，一切工作都要讲求效率，追求效益。

无缝:无缝的本质是协调，它不仅注重与外部客户的协调，还注重与内部客户的协调(部门之间、部门与基层组织之间、经理与员工之间、员工与员工之间)。

标准化:标准化业务流程、管理体系和员工行为。

服务链管理的主要方法有:

(一)以客户为中心分析企业活动，重新认识企业的内外关系

调查显示，从外部来看，超过80%的客户希望拥有快速的通行能力和安全舒适的驾驶环境；在内部，员工希望有一个良好的发展环境，反映自己的价值，提高自己的整体素质。因此，广韶公司坚持以客户为中心，更新传统观念。

首先，官方语言如“征费”和“司机和乘客”变成服务语言如“收费”和“顾客”，高速公路上的司机和乘客被定位为“外部顾客”，雇员被定位为“内部顾客”。公司管理团队是所有员工的服务员，公司总部是基层单位的服务机构，所有员工都是顾客的服务员。

第二，将顾客需求引入企业。广邵公司推出各业务部门，经过仔细分析确认外部客户联系点包括:①收费服务；②道路管理服务；③安全驾驶服务；④获得环境服务；⑤隧道交通环境服务；⑥事故处理流程服务；⑦物流、天气和道路信息服务；⑧紧急快速服务。内部客户联络点包括:①业务披露；②员工评估；③个人表现；④业务培训；⑤服务基础；⑥团队风格。

将客户最需要的服务构建成服务流程链，在系统文档中规定所有的服务内容，形成一个可量化衡量的评估体系，以满足客户需求，再造以客户为中心的服务流程。

第三，客户始终是中心，是业务流程再造的出发点和落脚点，贯穿于业务流程再造的全过程。

(2)不断改善和优化节点连接，构建无缝服务链

广韶公司用数据说明各流程节点的服务内容、时间和效果，为各服务流程制定专门的服务程序文件，与软件和自动化办公系统接口，并明确客户对文件的当前和未来需求。已经制定了具体的纠正和预防措施，这些措施每月评估一次，在办公自动化系统上推出，并在每月的办公会议和业务联系中通过问责制进行监控和跟踪。

为了使公司的整个服务体系形成一个完整的运作流程，做到责任到人，反应迅速，广韶公司构建了无缝服务链，强调服务链管理必须缩短链，无缝衔接，不断完善。“无缝”意味着业务流程没有终端，规章制度没有漏洞，责权利界面没有空缺口，管控没有盲点，信息系统没有孤岛，应急没有障碍。

1.业务流程再造

广韶公司从道路物业管理、道路行政管理、收费管理、财务管理、人力资源管理等方面对现有业务流程进行优化重组，并据此开发服务链管理软件系统，是巩固服务链管理的有效途径之一。例如，通过重新创建收费站的机电设施损失索赔流程、收费站的快速通行流程、公务车辆审批流程、收费站的人力资源动态分配流程、采购价格验证流程、道路应急能力流程等。，工作效率提高了一倍以上，达到了事半功倍的效果。

2.组织结构调整

随着运营里程的不断延长，广邵公司在运营初期就逐步将企业组织从“条本”管理模式转变为“块本”管理模式，建立了扁平化的企业组织，压缩了管理层次，大大提高了工作效率。

取消中间级别。在业务流程再造过程中，广邵公司的运营管理机构由原来的公司-管理处-基层单位(收费站、路政队、隧道管理处)调整为公司-基层单位(站、队、所)，取消了中层管理办公室，实现了扁平化管理，相应减少了管理人员数量，扩大了管理范围，缩短了信息传递时间。根据省交通集团对同规模路段的人员配备标准， 广邵公司的人员配备低于160人的标准，直接每年节省480万元。

收费站的“分段聚合”管理。通过将几个收费站集中在某一路段，不仅减少了50名管理人员，而且设施建设成本也降低了1.2亿元。某路段的几个单元集中在生活区管理，整合优化了资源配置，有效降低了管理成本。

构建服务保障支持组织。公司管理层和职能部门要以客户为中心，转变管理职能，变职能管理为服务保障，打造精干高效的支持机构，服务一线、服务基层、服务客户。通过突出服务顾客的普遍性，建立了“一切以顾客为中心”的三级支持体系，有效推动了组织结构的调整。

3.提供人力资源保障

站长竞拍帖子。为加强收费站管理，积极推行收费站目标责任制，并将招投标机制应用于基层单位管理者。为此，制定了《收费站目标管理办法》和收费站站长岗位招标方案，对提高服务质量起到了关键作用。

开展创建青年文明和岗位专家培训。在企业经营管理过程中倡导和实施“三个结合”，我们将很快创建青年文明号，把选拔青年岗位专家活动与员工业务工作、企业文化建设、企业经营目标结合起来。

政治心理咨询师制度。由于公路企业的收费站基本上位于偏远山区，为了稳定员工的思想，广韶公司为其收费站配备了政治心理咨询师，并每年邀请相关医院对员工进行职业健康检查，通过加强员工的人生观、价值观教育，关爱员工健康，培养员工热爱社会、热爱企业、热爱岗位、热爱客户的社会责任感。同时，通过心理咨询，减轻员工的心理压力，增强他们的工作信心，降低收费错误率。

4.加强信息化建设，为服务链提供技术支持

引入etc系统以快速响应市场。为了满足驾驶员和乘客“快速通行”的需求，提高通行效率，广韶公司和心悦公司于2001年率先在中国试点应用了基于“双芯片电子标签+双接口cpu卡”的组合式收费系统，为客户提供了“月通卡”等不间断的收费服务。目前，这种服务模式正在全省和山西省推广应用。为了落实交通部和广东省政府关于联网收费的发展规划，广韶公司率先启用粤北联网收费软件系统，实现京珠联网收费，开创了省内京珠联网收费模式。为了提高预防和处理路段突发事件的能力，我们正与心悦公司合作研究高速公路智能交通监控系统。

大众信息系统。为了创造一个安全、顺畅、高效、便捷的驾驶环境，为道路使用者提供满意的服务，广邵公司利用通信技术建立了广邵高速公路海量信息系统。年度客户满意度调查用于收集道路使用者的手机号码，并建立客户档案。目前，已经存储了15，300个客户目录。当用户档案中所列的道路用户在广邵高速公路路段行驶时，手机会自动接收到广邵高速公路大众信息系统发送的信息，包括交通分流信息、物流信息、天气信息、经过加油站、停车休息区等。海量信息传输系统的建立减少了交通事故，提高了高效、便捷的交通服务水平。针对南方空的卡车太多的现象，广韶公司已经和很多物流企业建立了联系，为司机提供各种物流信息服务。三年来，共为司机提供各类物流信息15290次，成功6780次，被司机和新闻媒体誉为:品味北京明珠，服务广韶。

智能监控隧道交通提高安全管理水平。广韶公司有许多长长的隧道。其中，有亚洲最长的姚依山公路隧道群，单隧道长度为11.5公里。为了提高隧道预防和应对突发事件的能力，引入隧道智能交通监控系统，对隧道交通环境进行24小时监控，有效减少了隧道安全事故，事故率比智能监控前降低了52%。同时，隧道交通环境管理已经标准化和程序化，并通过iso14000认证。

创造“数字繁荣”。为了加强基层单位的管理，广邵公司引进了oa办公自动化系统，任何信息都可以同步共享，并及时与公司总部沟通。与此同时，所有主要业务都进行了数字化管理，这些数字得到了重新开发和利用。一切都以数据为基础，避免了人为因素的干扰。

(3)加强标准化管理，巩固服务链

1.加强过程监督

为了加强过程监督，广邵公司根据业务流程的特点，制定了32个工序文件和98个岗位文件，形成了全过程监督。形成了与服务链管理软件系统相匹配的固化服务链管理的有效途径。工作质量内部审核每月进行一次，并签发《纠正和预防措施处理单》限期整改。职能部门应对整改效果进行验证，承担连带责任，将内部审计结果记录到员工当月的绩效考核中，并进行奖惩。

2.规范运营服务管理流程

为提高服务质量，广韶公司率先实施iso9001质量管理体系。严格按照pdca循环工作流程进行流程再造，强调持续改进。各层次、各环节都要按规则办事，使服务质量管理与国际质量管理体系无缝衔接。

3.建立服务质量评估体系

广韶公司与广东交通职业技术学院合作，解决如何检测、监控和提高服务质量，如何利用高速公路的现代技术，建设企业文化，运用运营服务质量评价指标的内容、过程和结果等关键问题，旨在建立科学的评价体系，并聘请香港质保局的相关专家进行评价。

(4)坚持持续改进，促进服务链的持续改进

1.注重顾客评价和自我评价，不断改善企业运营

广韶公司每年聘请香港质量保证局进行两次客户满意度调查，要求客户对所有与客户相关的联系点进行打分，然后进行统计分析。建立了自我评价体系，主要由基本指标、修正指标和评价指标三个层次的44个评价指标组成，其中基本指标和修正指标采用定量指标，评价指标采用定性指标。在基本指标设计中充分体现“以顾客满意为导向”的理念。

2.持续降低管理成本，严格控制财务预算

广绍公司按照路桥公司实施的成本预算控制方法，建立了多个成本控制中心，以财务预算为前提，以内部会计控制为手段，以资金管理和成本管理为核心，严格进行绩效考核，以企业利润最大化为工作目标，将其分解并渗透到公司管理的全过程。根据经营的实际需要，每年提出年度成本预算计划，报公司董事会审议后按计划支出。公司维持运营的日常费用，包括交通维护费、管理费、财务费用等。，应分层次管理，所有费用应分解到各成本控制中心，由成本控制中心独立计划和控制。原则上，每个成本控制中心的成本预算只能减少而不能增加。对于增加的成本预算，公司实行“高门槛、严控制”。

公路养护工程和机电养护工程的成本预算应走专业化和市场化的道路，实行预算合同管理和技术管理。日常维护和小修通过招标确定维护和修理单位，严格控制维护成本，提高维护质量。建设项目和扩建项目实行项目责任制、公开招标制和项目管理责任制，并遵循施工标准化程序，严格控制工程造价的增长。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。