探研管理理论的缺陷

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把一个企业比作一个“木桶”，实际上反映了一种僵化的组织结构，在这种结构中，各个部门有明确的责任和严格的壁垒，不能相互替代和支持。在新形势下，一个有竞争力的企业应该更像一棵大树。

一位日本企业家对管理有很高的评价:一个木桶能装多少水取决于最短的木板。这就是后来被广泛传播的“木桶理论”。“木桶理论”揭示了企业发展的“瓶颈”约束，对企业创造事半功倍的管理绩效颇有启发。然而，从企业多年的经营实践来看，“木桶理论”在管理中的实际应用极其有限，越来越受到质疑。

木桶理论的缺陷

作者认为木桶理论至少有三个缺陷:

首先，它混淆了客观层面。“木桶理论”没有区分“长板”和“短板”的相应层次。“长板”和“短板”并存是客观存在的。只有相互合作，才能发挥更大的效率。如果我们坚持把“短板”改成“长板”，让所有的“板”都一样长，那对企业管理来说可能是一场灾难。它就像我们的手掌。五个手指不能又短又长。每个手指都有自己的功能，因此五个手指可以更有力地相互握持。为了尽快提高“短板”的长度，许多企业为员工设定了过高的目标，并实施严格的绩效考核。一旦他们不能完成，他们的员工将被淘汰。因此，“短板”的原有功能被扭曲，“木桶”的容量可能不会增加多少。

第二，前提条件是固定的。所谓“长板”和“短板”的定义不能脱离一定的条件和环境。在某种情况下，它是一个“短板”；在另一种情况下，它可能成为一个“长板”。例如，在古代战争中，弱者可以诱敌深入，强者可以伏击并消灭敌人。一个弱的团队可以诱使敌人相信；一个强大团队的伏击可以赢得一场伟大的胜利。传说古代有一个智者，他有五个儿子。这五个儿子都有自己的特点:大儿子迟钝，二儿子聪明，三儿子瞎，四儿子驼背，五儿子跛。智者根据自己的实际情况来安排自己的职业方向。让老板种地，第二个做生意，第三个学占卜，第四个搓麻绳，第五个织布。这样，五兄弟就可以把他们的天赋和职业要求充分结合起来，化劣势为优势，变“短”为“长”。可以看出，在某些情况下，企业的“缺点”可能是由于管理者对资源的错误配置。

第三，团队精神被忽视了。“木桶理论”过于注重单一“木板”的长度，忽视了“木板”之间的协整效应，背离了企业的团队精神。这种偏差表现在两个方面:一是忽略了“长”和“短”板块可以互补；其次，我们没有注意板块之间的缝隙。在一个团队中，“长”可以弥补“短”，如接力赛、足球赛等。最终的表现并不取决于团队中的“短板”，而是取决于整个团队的表现。国际女排的明星队无法击败连续五次夺冠的中国女排或古巴女排。明星联队的球员都是“长板”，但这些“长板”都是临时形成的，所以很难焕发出冠军队的那种不分昼夜、团结一致的团队精神。此外，即使“木板”是长木板，它们之间也有缝隙和漏洞，“木桶”的容量也大大减少。

“木桶理论”之所以有这么大的漏洞，在于它只适用于企业各部门职责明确、壁垒严格、不能相互替代和支持的僵化的组织结构。在这种组织结构下，企业任何一个部门缺乏效率和能力，就像木桶中每块木板的长度一样，都会成为制约公司发展的“瓶颈”因素。

然而，在当前全球竞争和信息化挑战的背景下，企业的组织结构已经从传统的垂直、集中、多层次的金字塔结构转变为水平、分散、低层次的扁平网络组织。企业的整个战略体系、人力资源配置和运作过程不再是过去的“木桶”结构。因此，用传统的“木桶理论”来指导当前的企业战略规划是错误的。

在日益激烈的市场竞争中，企业应该创造一个对外部环境适应性更强的柔性结构。它怎么能像木板一样固定成坚硬的桶形呢？现在，企业之间的竞争已经从过去的规模之争转变为现在的发展速度之争。核心竞争力已经成为决定企业生存的关键因素。核心优势是贯穿企业发展的主线。一个企业的核心要素和其他要素之间的配置如何形成木桶的形状？由此可见，“木桶理论”不仅不能有效地指导当前企业的发展，甚至不能对当前企业的组织结构和人员编制做出合理的解释。

将“木桶”改为“大树”

有鉴于此，作者提出了一个更适用的结构模型，具有明确的优先级，我们称之为“树结构”理论。

当一棵树生长时，它会自然地长出一个树干，树干上有几根树枝，树枝上有许多叶子。如果没有树干，所有的树枝和树叶，它将失去它的高度和方向，大树将不再成为大树；如果没有侧枝和侧叶，只有笔直的树干，它就会失去丰满和沉重。与其说它是一棵树，不如说它是一根直立的粗棍子。只有树的各个部分有机地结合在一起，树才能成为一个和谐的生命体。如果我们抛开气候、环境和土壤等外部因素，一棵树的生存能力取决于它是否根深蒂固、干燥、繁茂和多叶。根深限制了树木的养分供应；干燥的高度决定了树空室的生长、日照量和树冠的大小。树枝的复杂性决定了叶子的数量；叶子的数量影响光合作用产生的营养物质的数量。它们分工明确，相辅相成，自然结合成一个有机的生命系统。这棵树的自然系统直接关系到目前企业的战略体系、人员配备和运作流程。从战略系统的角度来看，一个企业必须有一个像树干一样占主导地位的战略思维，从而决定企业的高度和方向。其他从属属性，如枝叶，应自然和谐地依附于它，从而形成一个有机的战略体系。从人员配备上看，树干相当于权力和核心，树枝像骨干，树叶像基层人员。权威和核心人物是整个团队的灵魂，是支撑整个团队组织的骨干纽带矩阵。骨干是团队的中间层，不仅执行核心层的决策，还指导基层的运作。基层人员总是在第一线作战，他们是战略决策的执行者，同时他们可以将接触到的最真实的市场信息反馈给上层。他们共存，相互依存，形成了一个有组织的战斗群体。

“树结构”比“桶理论”有着无可比拟的优势。一般来说，有以下几种:

首先，共生。树的每一个系统都有不同的功能，它们相互依赖又共存。根是树木的命脉，树木所需的养分主要由根吸收和供应。树干将根吸收的物质输送到树枝上，树枝输送到叶子上。与此同时，树枝和树干在光合作用过程中将树叶的产物输送到树木的各个部分。叶子通过光合作用产生养分，这些养分被输送到全身，为树木的生长、发育、开花和结果提供食物。

第二，协整。根、干、枝和叶结合形成一个自然的协调系统。树根将树干固定在地面上，树干支撑着树枝，树叶在空更高的位置延伸得更远，以承受更多的阳光。枝叶直接抵御风、雨、雪的自然侵蚀。枝、叶、干的发育程度反过来影响根系的发育。俗话说，“根深叶茂”和“根深蒂固”意味着它们是一个自然和谐的生命系统。

第三，适应性。树木的生长发育与周围环境密切相关。根据季节、气候和土壤的变化进行周期性或相应的调整。当环境改变时，其器官的生长会相应地调整，以便更好地生存。

第四，全息摄影。因为树是一个共生和谐的生命系统，它具有明显的全息特征。从树干的大小和枝叶的复杂程度，我们可以推断出根的深度和宽度；如果枝叶有问题，根可能在根或树干上；在寒冷的天气，洪水和干旱，树的所有部分将有系统的变化，“一叶将知道世界的秋天。”

总之，企业应以“树型结构”取代“木桶理论”，塑造共存、整体协调、密切联系、内部适应的企业战略、人员和流程体系。在这个系统中，有一个共同的目标来指导整个系统；有一个凝聚的核心，它聚集了所有的要素，为实现企业的共同愿景发挥最大的互补增值效应；有一个沟通迅速、层次简单的沟通机制，使资源、能量和信息能够快速、顺畅地跨越企业的所有边界；具有快速反应和自我平衡能力，能够在第一时间对环境变化做出快速和谐的调整。

创建一个根深叶茂的树状组织

企业在根据“树型结构”规划企业战略、人员配备和运营流程时，还应注意以下几点:

首先，被塑造的“树形结构”是一个有机的整体，还是所有的因素都被牢牢地束缚在一起？

企业所有元素的配置应该像树的所有部分一样自然地连接、交流和协调。否则，如果仅仅为了结构上的需要而把它们牢牢地绑在一起，它们之间就不会有全面的协调。在《智取生日帮》中，护送生日帮的杨志的人事组合，属于那些不该在一起的人的硬性约束。

杨志是一个被自己的罪行折磨的士兵，他的地位很低。不仅是地位较高的代工谢儒冠，还有两个有地位的侯钰都瞧不起他。甚至连基层的11名士兵都鄙视他，倾向于听从谢儒官的命令。虽然梁中书赏识杨志，让他全权负责生日帮的运输，但杨志离开梁中书时，就好像树干与树根是分开的，而梁中书为杨志配置的“树枝”和“树叶”却不愿附在杨志的“树干”上。结果，面对另一个高效的古典团队，他突然崩溃了。

第二，什么样的“树枝”需要修剪？

为了让这棵大树长得更好，我们不能让它的枝叶自然生长。为了保证“树干”的高度和重要“树枝”的生长，企业应及时修剪和清理一些影响战略实施的“乱枝”和“落叶”。韦尔奇接管通用电气后，第一件事就是砍掉那些没有行业优势、竞争力弱的部门和那些臃肿的机构的所有过度管理层级，这使得通用电气的竞争力位居世界第一。

第三，当“树结构”有问题时，“整棵树”是否经过测试？

当树的任何一部分出现问题时，它是整棵树病态的全息反映。同样，企业任何环节和方面的问题都应被视为企业系统性疾病的表现。有必要对企业进行全面的诊断，以便找出根本原因。

第四，当一个企业的人员被配置成“树型结构”时，其核心是一个群体还是一个人？

在小型项目团队中，核心可能由一个人掌握。但是对于一个企业来说，核心必须是一个团队，即使有人失踪，也不会影响大局。如果只有一个人作为整个企业的核心，那么他可能无法承受这么大的负担，同时也不利于企业的可持续增长。我国许多企业的命运都掌握在主要管理者手中。一旦他输了，整个企业将面目全非。这种“树型结构”的特点是枝叶繁茂，树干纤细，比例不协调。如果这种情况持续下去，要么是细长的“树干”被过多的“枝叶”压垮，要么是“枝叶”由于缺乏营养而一个接一个地枯萎。由此可见，我们在培育自己的大树时，一定要避免有自己的形式，而不是“形似”，而是“神似”，这样才能把企业变成一个高度坚实、紧密联系、和谐的命运共同体。

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