如何让管理改进具有持续性

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“每个人每天都在进步”

2001年底，长安发动机制造厂开始实施“大型制造厂持续改进管理”。其主要内涵是在“品质决定产品”的管理理念、“每个人每天都在进步”的市场进化生存理论、“知马力路漫漫”的特色文化的指导下，建立一套科学高效的持续改进运行体系和保障体系，最终实现创建“国家一流发动机生产基地”的总体目标。

这种管理方法逐项优化竞争因素，不断提高工厂的综合竞争力。在“目标确定、基准确定、差距确定”的条件下，工厂根据自身的实际情况，建立了持续改进管理的运行体系，即以市场需求和用户需求为中心，按照“目标制定与调整-目标分解与实施-考核与评价-奖惩-偏差分析与改进”的流程，持续改进和螺旋上升每一个需要改进的竞争力要素。

主要方法有:

建立一个持续改进的组织

根据职能分工，工厂组建了“专项实施委员会”，下设“专项实施办公室”和“专项实施小组”三级工作网络。

每项管理改进的“特别实施委员会”由工厂最高领导领导，负责解决重大问题。委员会的具体负责人是分管管理改进工作的副主任，负责制定改进目标和评价标准。工厂领导有两个角色:首先，他们是各种改进系统的“捍卫者”。每一项管理改进的实施制度出台后，不可避免地会与工厂以往的做法发生冲突。这时，工厂领导应该坚决捍卫这个制度，成为这个制度的“守护神”。第二，系统实施的“追求者”自系统引入以来一直在追求系统的实施，直到每一项管理改进都严格按照既定的系统实施。

“特别实施办公室”由负责技术、质量、生产、运营和成本的职能部门运作，重点是检查、评价和检查各种管理改进的实施情况。“专项实施小组”由与各基层单位管理改进相联系的业务人员组成，负责根据工作目标制定实施计划和具体实施方案，并根据工作进度表实施管理改进的各项量化指标。

每个管理改进项目的每个成员，无论是领导者、管理者还是执行者，在工厂原有的组织结构中都有相应的岗位和职责，这使得每个管理改进项目的组织体系与工厂原有的组织体系形成矩阵项目管理模式，在工厂日常生产经营活动正常运行的同时，保证了每个管理改进项目的持续发展和推广。如以厂长为首，分管质量技术工作的副厂长具体负责的“质量程序文件评审委员会”，设有以质量负责人为第一责任人的“质量程序文件评审管理办公室”，办公室均由具有国家内部审核资格的人员组成；办公室下设“质量程序文件持续改进实施小组”实施改进活动。三级工作网络分工明确、流程简化、操作实施灵活。

设定改进目标

工厂以国内外同行业的先进水平为基准，以工厂的实际生产能力和管理水平为出发点，制定持续改进的初始和渐进目标。

1.根据阶段重点，横向扩展改进项目

工厂在建立改进项目时，遵循“变大为小，突出重点，分步实施”的方针，逐步实现“建设国家一流发动机生产基地”的大目标，根据阶段重点和实施条件，设计每个开发阶段的改进目标和改进项目，以成本和质量为核心，将持续改进运行体系应用到多个管理环节。

2001年，针对整合初期最突出的“四不统一”问题，工厂确定了该阶段持续改进的目标对象:一是员工思想不统一、行为不规范的问题；二是质量程序文件不统一，过程纪律执行不严格；三是现场管理意识不统一，安全事故频发；第四，员工参与群体创新和效率创造活动的能力和积极性不统一。针对这四个问题，工厂将本阶段持续改进的关键项目确定为四大项目:质量管理、质量管理、现场安全管理和合理化建议管理。

2003年，随着员工素质和工厂管理水平的提高以及信息平台的完善，工厂将持续改进管理的视角扩展到影响产品质量和成本的设备和生产组织过程等因素，并将持续改进项目扩展到erp系统优化、综合设备管理、综合预算管理和精益生产管理。

2.根据市场变化，纵向提升改进目标

在一个接一个开展的持续改进项目中，以改进目标为核心制定的管理规则标有不同的版本(如2001版)，以记录持续改进目标的升级轨迹。

例如，在开始实施持续质量改进时，很明显工厂质量改进的总体目标是提高质量内部控制水平，并通过识别客户需求、优化产品特性和生产流程来保持行业领先。为了实现这一总体目标，工厂制定了“一次合格率”、“废品损失率”、“文件准确率”、“可操作性率”、“执行率”、“排放标准”等过程控制改进目标，并在持续质量评价和改进阶段性成果的基础上，逐年改进过程控制目标。

目标的分解和实现

为了确保改进活动的目标明确，过程能够得到控制和实施到位，工厂在确定了总体改进目标和过程控制目标后，根据重要性和可控性原则，进一步细化过程控制目标，将其分解为评估和评价指标，并尽可能将指标量化，无法量化的指标尽可能具体化。

1.分解目标并形成系统文件

将每个改进项目的评价指标从时间和组织结构两个方向进行分解，形成量化指标的实施指南。在时间上，它被分解成每月、每周和每天；在人员组织方面，它分解为每个车间、每个团队和每个员工，形成一个完整的指标体系，使每个人都有目标，每件事都有标准。例如，《全面预算管理持续评价与改进考核办法》(2003年版)中就明确提出，为了达到比2002年降低15%制造成本的目标，成本分为可控和不可控两部分，可控成本分为可变和固定两部分，共16项。特勤局计算出工厂各单位的预算数，并分解成每月的预算数，作为各单位开展业务的成本基准。

在细化和分解各项管理改进目标的同时，专门委员会制定了相应的程序文件和管理细则，形成了一套考核管理办法。自持续改进管理实施以来，工厂先后制定并颁布了《员工绩效持续评价和改进办法》、《质量程序文件持续评价和改进办法》、《现场和安全持续评价和改进办法》、《员工合理化建议持续评价和改进办法》、《erp持续评价和改进办法》、《精益生产持续评价和改进办法》等。 《全面设备维修管理持续评估》每份体系文件包括总体改进目标、过程控制改进目标、各单位具体改进内容、每项改进内容的评估得分以及与各单位实际得分相对应的甲、乙、丙三个等级。 如《现场与安全持续评价与改进办法》中规定了各单位实际得分和等级的相应标准:评价得分≥90分为A级单位；85分≤评价得分90分分为B级单位；85分的评价分为丙级单位。

2.实现目标，形成操作指南

为了层层落实目标，各专业委员会在制定体系文件的同时，要求各单位根据实际情况将细分后的目标制定为员工的操作指令，并根据指令中分解后的目标制定相应的措施，将措施固化为员工的标准操作程序，并通过电子显示屏和班前会告知操作编辑操作标准的各个流程。2003年，为实现质量损失率低于0.49%的改进目标，质量程序文件评审委员会指示特办将该目标细化为各单位的评价指标，特实施小组根据该指标建立了适用于发动机机架、铸造和总装三大工序的不合格品率控制图。各基层单位根据控制图和自身人员结构的实际情况，形成了各工序的作业指导书，涵盖了作业程序、工具使用标准和加工标准。

改进目标作为操作指南实施后，各基层单位应根据具体考核内容进行日常自查、自评和自动整改，并制作详细的“自检日志”，填写不合格项整改效果跟踪卡，确保改进目标的最终实现。同时，为了确保改进目标的落实和改进结果的有效性，工厂提供了四个保证:人力、财力、物力和制度。例如，为了实现发动机尾气排放达到欧三的改善目标，工厂实施了“三位一体”的技术系统集成，将分散在技术部门、基层单位和检验部门的技术力量聚集在一起，为目标的实现提供人员支持，精简项目处理流程，提高速度。

检查和评估

工厂坚持对各种管理改进进行持续评估和检查，展示改进活动中的成就和问题。

1.评估过程

专项办公室按照持续评价和改进考核办法中规定的考核流程和操作指南，采用定期(一般每月一次)检查和不定期抽查相结合的方式，对各单位的改进活动进行考核。评估主要采用抽样检查、量化评分、面对面、查阅记录、现场检查等方式。最终的评估结果反映在与每个单元的实际分数相对应的三个等级中。

2.评价的透明度

特办将评估结果上报专委会，专委会将对本期评估结果进行综合评估，根据各单位的评估得分，计算出工厂改进活动的总体趋势，并在特办公告栏上公布，使评估公开透明。同时，专项办公室将根据评估结果，利用局域网将《持续评估与改进工作通知》和《不合格项报告》反馈给被检查单位。

开展质量改进活动时，质量程序文件评价管理办公室根据《质量程序文件持续评价和改进的评价方法》中制定的评价和评价操作指南，每月定期采用抽样方法，通过访谈、文件咨询和现场检查收集客观依据，并详细记录检查情况；现场发现问题后，评审员进行跟踪调查，找出责任人，口头告知被检查单位不符合项，并提出相应的改进建议；同时，评审员根据评审标准对发现的不合格项进行评审打分(严重不合格项8 ~ 10分，一般不合格项4 ~ 7分，轻微不合格项1 ~ 3分)，并结合各单位的“自检日志”和“不合格项整改效果跟踪卡”计算出单位自评，形成各单位当前得分，并转化为等级；《质量程序文件持续评审和改进通知》和《不合格项报告》经评审委员会评审后，通过局域网发布。《质量程序文件持续评审和改进通知》包括四个内容:qb/t19001-2000标准条款对应的不合格项分布、各单位不合格项统计、各单位和工厂的分级现状和评分趋势、本期存在的主要问题及改进要求。《不合格项报告》设计有不合格事实陈述、不合格程度、不合格原因、对产品质量的影响分析、推荐措施和措施验证等。，使被检查单位有明确的改进项目和改进指南。

这种评价活动以评价标准为指导，评价者责任明确，有矩阵组织保证，以评价程序和评价操作指南为指导，有评价时间和评价频率规定，构成一个可持续的评价实施体系，使每一项管理改进在这种持续评价体系的作用下不断暴露改进过程中的问题和不足，不断发现和提炼改进过程中的优秀员工和先进有效的做法，为下一个管理改进周期运行。

偏差分析和改进

工厂将持续管理改进的中心放在偏差分析和纠正措施上，并将偏差分析的结果引入过程周期，用于修订改进目标。

1.分析偏差并导入流程改进

在每次对各种管理改进进行评估后，特办应组织相关单位的经理和关键员工将评估结果与工厂要求的周期目标进行比较，找出偏差和差距，分析偏差的原因，制定纠正偏差的解决方案，并将其纳入过程改进中。对于重大偏差，将成立一个专门的研究小组来解决难题。

进入新一轮流程改进后，专门委员会指定专门办公室的人员作为负责人，跟踪整改工作的实施和进展情况，使改进活动能够按照预定的时限完成。在这一轮改进活动结束时，将再次对纠正结果进行评估，以确保每次评估的偏差能够有效消除，并且所有管理改进都处于持续改进的状态。

2.修改改进目标，进入下一轮改进周期

如果特别委员会发现偏离来自过程控制目标，不再满足市场要求，或不再具有前瞻性，偏离分析的结果将用于指导改进目标的调整和修订，从而在目标升级的同时完成改进周期的纵向改进。

以质量持续改进过程控制目标的调整和修订为例:2002年，工厂制定的发动机排放标准控制目标为欧二，并以此细化和量化评价指标；2003年底，根据新的国家汽车发动机排放标准规定，工厂专门委员会于2004年初将发动机尾气排放控制目标修订为欧三，使产品能够进入国内发动机制造业环保标准的下一阶段。

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