在险境中创赢

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——东风汽车公司与跨国公司的战略重组

合资合作的目的不是吃谁的，而是共同扩大市场，加强合资企业，使双方利益最大化。

近年来，东风汽车公司(以下简称东风公司)在坚持自主经营的前提下，与跨国公司合作实施战略重组。以做大做强、可持续发展、提升国际竞争力为目标，实施资产、业务、人力资源的战略优化调整，组织结构和管理流程再造，努力实现企业竞争力的跨越式提升。

融入发展、合作和竞争

公司成立了几个项目组，对公司的经营规模、财务实力、技术、管理特点、经济文化背景等进行深入调查。有兴趣与东风公司合作的跨国公司，并聘请了各领域的中介和专家，以各种方式论证战略重组的可行性、可操作性和预期效益。同时，积极争取国家有关部委和各级政府的支持。

1.与强者互动，靠实力发展

根据国内外汽车工业发展的新形势，东风公司确立了“融入发展、合作竞争、做大做强、做强为主”的发展战略。据此，选择顶尖跨国公司进行战略合作，整合汽车业务，积极融入国际汽车产业的分工和重组，充分发挥比较优势，通过与跨国公司的“双赢”战略合作，实现竞争力的跨越式提升。公司的战略目标是将东风公司建设成为自主开放、可持续发展、具有国际竞争力的汽车产业集团。

公司战略重组的基本思路是引进国际战略投资者，优先进行十堰老基地改造升级，盘活存量资产，优化资源配置，提高资产运营效率和核心竞争力，确立东风在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。进口合作伙伴的产品、技术和管理。以合资公司为平台，整合资源，引进技术，实现从“中卡”到“重卡”的技术升级。通过汽车产品和技术的引进，公司产品将从商用车向商用车、乘用车和谐发展，实现产品结构的战略性调整。

2.战略重组的四个原则

(1)“双赢”合作与自主发展。东风公司始终把“双赢”作为跨国合作和引进战略投资者的基点。合资合作的目的不是谁吃谁，而是要把大市场的蛋糕做在一起，使合资企业变得更强，双方的利益最大化。本着“双赢”的原则，坚持50: 50的公平底线，确保双方利益和话语权的平等。根据平等持股比例，实行平等的经理分配，设置平等的管理人员构成，从治理结构上确保双赢。合资公司必须在当地建立一个R&D中心，逐步创建一个双方共享的产品品牌。以维护和发展自主品牌为目的，保持东风品牌在商用车中的领先地位，并保留将东风应用于某些车型的权利。

(2)依法维护员工权益。我们不应该因为改革和整顿而大量裁员，不应该因为改革和整顿而损害广大职工的利益，不应该因为改革和整顿而造成社会不稳定。

(3)优先振兴资产存量。在战略重组的出资方式上，要突破传统的圈地投资和新建工厂的做法，注重存量和基础，引进跨国资本和先进技术，实现老工业基地的全面改造和升级，巩固现有的商业优势。优先考虑股票条款，促进股票的增量重组和转换，在盘活股票的基础上进行新的拓展。

(4)区分不同的合作伙伴，采取灵活的对策。根据不同的对象，强调合作的重点，合作的方式和业务范围也不同。一些采用零部件和发动机的技术合作逐步延伸到整车；一些国家采取全方位战略合作，涵盖乘用车、商用车、汽车零部件和汽车设备。在客车品牌上，我们采取学习、创新、超越的策略，从引进到合作创新到自主研发，循序渐进。

3.战略重组“四方”

在业务重组方面，主要通过剥离辅助产业和精简主营业务；与跨国公司的合作、合资和汽车业务重组，特别是产品和技术的改造和老基地的升级，以及战略布局的优化。在此基础上，通过引进实用新技术、新产品和制造技术，加强汽车产品研发能力，提升东风商用车、乘用车、关键总成及零部件制造水平和能力，全面提升和提升企业核心竞争力，突出汽车主业，推动汽车主业做大做强，注重主业和辅业协调发展。

在资产重组中，我们主要引入战略投资者，实行平等合资，调整股权结构，将单一投资者转变为多投资者的集团公司，扩大合作领域，扩大资产规模，规避金融风险，提高资产运营效率，为公司管理体制、机制和劳动力结构的重组奠定基础。

在组织结构调整中，主线是管理体制的改革。通过建立母子公司的标准化运作体系，引进跨国公司的先进管理方法，建立现代企业制度，公司可以实现业务流程再造，优化人力资源配置，实现工厂和人员合理化，降低生产成本，提高劳动生产率。

在文化重组方面，主要是在继承和发扬东风公司传统优秀企业文化的基础上，不断吸收国外先进文化，加强企业文化的整合和创新，全面实施企业形象战略，努力培育更具凝聚力和吸引力的母公司文化和鲜明的子企业文化。

多方合作，重组主营业务

东风公司积极寻求与世界汽车行业前列的跨国公司结成战略联盟，采取多种方式吸引外资，通过与跨国公司合资重组，壮大汽车产业，优化资源配置。

1.以各种方式引进外资

东风公司以股权资产为主要出资，通过提高合作水平、调整股权结构、扩大合作领域、逐步引进资本和利用股权资产设立新的合资企业等方式引进外资和扩大战略投资者。

(1)提高合作水平，调整所有制结构。东风与标致雪铁龙集团(psa)签署了扩大合作的合资合同，将原来与雪铁龙的合作提高到整个psa水平，将持股比例从70: 30调整到50: 50，并共同增加合资公司注册资本10亿元至70亿元。同时引入标致产品平台，实现双品牌、系列化混流生产；神龙产品R&D中心的成立和独立R&D能力的培养，双方共同制定的业务计划是在3年左右的时间内将神龙的年产量和销量提高到15万辆，然后向年产30万辆的目标迈进。

(2)拓展合作领域，逐步引进资金。东风和本田确定了“零部件、发动机、整车”三步走的合作构想。在汽车零部件和汽车发动机成功合作的基础上。东风汽车公司、广州本田公司和本田技术研究有限公司共同建立了10万辆汽车的基地，东风与本田的合作开始延伸到整车领域。此后，东风利用武汉万通公司和本田公司的现有资产，共同组建了东风本田汽车(武汉)有限公司，注册资本为2800万美元，持股比例为50: 50，并引进本田资本1900万美元。最初的产品是sud CR-V运动型多功能越野车，最初的计划是每年生产3万辆车。

(3)利用现有资产组建新的合资公司。东风和日产在利用现有资产存量、避免再扩散的前提下，进行了全面的合资和重组。日产投资现金注入，引进日产资本83.5亿元。东风投资现有存量资产，实施了迄今为止中国汽车行业最大的中外合资项目，注册资本167亿元，双方持股50%。合作范围涵盖包括商用车、乘用车和汽车零部件在内的全方位汽车产品。东风和日产在商用车和乘用车领域开展最广泛的长期合作，共同打造具有国际竞争力的综合性汽车制造企业。

2.合资企业与汽车业务重组

根据东风汽车行业的实际情况，引入战略投资者，针对不同的合作伙伴，成立了以东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田(武汉)汽车有限公司、东风大岳起亚汽车有限公司为代表的四家汽车合资企业(见图1)，以及以东风本田零部件有限公司、东风本田发动机有限公司为代表的近10家零部件合资企业，有效重组了汽车及其他零部件的主营业务。通过跨国公司在商用车、汽车零部件和汽车设备等方面的合作。一个利益共同体形成了。

同时，以汽车、零部件、设备等核心企业现有存量资产为基础，本着合理配置、统筹规划、充分利用有效资源的原则，对生产布局进行重组整合，实现工厂合理化。形成以十堰、襄樊、武汉、广州为主要生产基地的生产格局。东风公司在云南、广西、新疆、杭州等地的生产企业被纳入东风公司整体战略生产布局，其主营业务得到不同程度的整合。

随着产品结构的不断调整和新事业的发展，公司的发展布局逐步优化。总部迁至武汉，使交通、通讯和信息更加便捷，成为整个集团的决策中心、信息中心、控制中心和R&D中心。新事业发展将向市场活跃、资源便利、区位优势明显的地区调整。

在整个战略重组中，重点是老基地的技术改造和升级，这是东风与日产合资合作的前提。根据重组安排，合资公司将在未来几年投资40亿元人民币用于十堰商用车基地的设备改造、技术进步和新产品开发。

在商用车方面，要努力调整和升级产品结构，以达到世界先进技术水平，提高商用车的综合技术和质量水平。充分利用现有资产等资源优势，强调在引进、消化和吸收世界先进商用车技术水平的基础上，不断提高和完善自主产品开发能力，重点对未来几年商用车系列驾驶室、发动机、车架和总装的生产水平和能力进行必要的投资，并进行合理的技术改造；同时，引进技术性能优越、价格适中、竞争力较强的先进驾驶室、发动机等技术和产品，逐步实现国产化，替代现有产品，发展壮大商用车生产规模和综合实力，打造东风商用车在中国的第一品牌，共同开发面向全球市场的产品，全面提升东风商用车参与国际竞争的实力。

在零部件业务方面，根据东风公司的产品规划和商用车、乘用车的各种动力总成及其他零部件的配置要求，在充分整合现有生产管理系统和最大限度利用现有库存资源的基础上，增加必要的投资，通过合理的技术改造，全面提高汽车关键零部件的综合技术水平和生产能力，降低生产成本，使关键零部件真正与整车同步，其他零部件逐步中和和社会化。

规范公司的操作系统

东风公司本着维护整体利益、依法管理子公司的原则，按照母子公司规范运作制度，对原公司的管理体制和经营组织进行了重组。重组后，集团公司的管理水平、权责更加清晰，管理职能更加完善(见图2)。

1.依法加强集团公司的管理和控制

集团公司是决策责任的主体，侧重于战略规划、资产管理和生产经营监管；总部只处理决策、财务控制、资产收益和干部人事，权力高度集中，管理少，管理精，管理好。

(1)在合资公司中，应实施股票比较等管理配置。根据相当份额比例，设定管理人员的相当构成。例如，在与日产的合资企业中，董事会有8名成员，每名成员有4名，董事长由中方人员任命；管理委员会也由8名成员组成，每方4名，主席是日本方面。平等的管理设计确保公司的决策必须符合双方的共同利益。

(2)对合资公司实行“常驻”管理。“常驻人员”是指由母公司根据已签订的合资合同、章程和协议的有关规定推荐派驻，由合资公司聘用、任命或解聘，并在合资公司中担任指定职务的中外合资子公司高级管理人员。居民由东风公司直接提名推荐，由子公司董事会或经理任命，实行终身制；为确保子公司的市场信息、财务信息和生产经营信息能够及时准确地传递给公司，提高子公司经营的透明度，维护公司的知情权。并能及时掌握居民情况，建立居民工作报告制度。本公司通过各子公司董事会发布子公司常驻团队年度绩效评价指标，并按照相关评价方法进行评价。居民的名义工资与实际工资分开，公司按照统一的工资法在名义工资总额内进行二次分配。

(3)依法实施运营管理。根据合资公司章程，集团公司相关部门依法对子公司的资本运营和重大生产经营进行动态监督管理；定期对子公司的经营业绩进行综合分析和评价。

2.二级子公司实行“集中监管、分散管理”的管理模式

根据业务流程和区域，原管辖范围内的27个专业工厂和10多个全资和控股子公司被重组为若干次级单位(分支机构、子公司和业务部门)，形成若干经营“部门”。二级单位是生产经营的主体，承担具体的利润或成本责任，选择自下而上的“搞活”战略。对于"二级单位"，它们在运作机制中拥有完全的运作自主权。放下所有可以放下的权利和责任。权利和责任是平等的，如质量管理、生产管理、销售、供应、支持等。，并向二级单位说明相应的责任。根据其业务，原总部直属的专业工厂被归入相关的“部门”之下，形成第三层次，作为生产经营的基本单位。根据公寓管理的原则，它由二级单位直接管理。

随着组织体系的调整和重组，东风公司的管理模式实现了“四大转变”，即集团组织形式的实现由混合控股向投资控股转变；管理重心从生产经营转向资本经营；管理模式已经从微观直接管理转变为宏观间接管理。管理范围已经从本地管理转变为集团管理。随着职能的改变和新管理制度的实施，总部职能部门从32个减少到12个，人员数量从1998年的2200多人减少到300人以下。

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