超越自我铸就的辉煌奇迹

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——袁企业管理金奖获得者的创业历程

首届袁企业管理金奖于3月底揭晓。宝钢集团总经理、青岛港集团总裁常德川、万向集团董事长陆荣获中国企业管理最高奖。本期以来，我们连续报道了三位企业家的管理实践。

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凭借坚定的信念和敏锐的洞察力，不断创新管理，使万向走上专业化、科学化、国际化的发展道路，年均增长25.89%，成为改革开放的发展典范。2004年，万向实现营业收入208.28亿元，利税16.08亿元，出口创汇6.1亿美元。

一是实事求是，制定发展战略，不断超越自我

万向成立之初，因为是计划经济，只能填补空白，生产各种产品。只要能做到，犁头、耙、万向节等等，企业就能生存下来。20世纪70年代中期，经过一定的积累，开始选择专业发展道路，专攻万向节。1980年，机械部对中国56家万向节工厂进行了重组和评估，万向一举获得一等奖，成为中国三大定点万向节制造商之一。此后，一直带领鲁企业稳步前进，一步一步“力争十年零加”，小产品也取得了很大的市场。

纵观万向的发展，战略起着关键作用。20世纪70年代，企业制定了“实事求是，新规划”的战略，招收本地人，用旧设备和国有工厂退休产品就地使用，企业得以生存。

80年代，企业制定了“在中国创业，在国际上创汇，扎根企业，脚踏实地”的战略。在全市招聘人才，使用国内先进设备，产品销往全国各地。

20世纪90年代，企业制定了“大集团战略、小核算体系、资本运营、国际市场”的战略，在全国范围内招聘员工，使用国际先进设备，产品销往国际市场。

进入21世纪，将其战略方针调整为“大集团战略、小会计制度、资本运营和国际化经营”。虽然只有四个字被调整，但它反映了他带领万向从国际营销到国际生产再到国际资源配置，并不断融入全球化的思维和实践，这也是万向发展战略进一步推进的具体体现。

鲁经常说，办企业，人人都想做大，做行业第一，甚至世界第一。然而，在制定发展战略时，我们必须遵循实事求是的原则，以及能做多少事情。一旦企业超出自身承受能力，过度投资，过度负债等。，就等于把自己的命运交给别人。如果企业没有超越自身能力，宏观调控、货币紧缩和土地再控制都不会影响其发展。

因此，自20世纪80年代以来，万向经历了五次国家宏观调控，每次促进万向发展，一次宏观调控，万向发展达到了一个更高的水平。

陆从事零配件行业已经有几十年了，尤其是近几年，汽车消费越来越普及，总有人劝他搞整车，这是他长期以来的理想。但是，不管别人怎么劝，不管市场有多热，总觉得自己力量不够，还在做备件。

当然，实事求是不是一成不变的。随着社会的进步、经济的发展和企业的积累，万向的发展战略在不断调整和完善，不断超越自我，与时俱进，与时俱进。

二、大集团战略与小会计体系的有机结合

卢认为，企业的外部形象越大越好，而内部管理单位越小越好。几十年来，在追求“大”集团的同时，他从不放松“小”经营，并将大集团战略与小会计体系有机地结合起来。在国外，一个大群体的形象已经形成，社会声誉、政策支持、冒险能力和共同机会得到有效保障，资源得到共享。在企业中，通用会计单位分为非常细的单位和非常小的单位。从一个公司、一个车间，到一个操作者、一个产品、一个工序，独立核算最大限度地保持了操作的灵活性、责任的明确性和反应的快速性，防止了失控等问题的发生。

1990年，万向正式形成了集团化的管理结构，成立了董事会，并对下属企业进行了公司制改革，将原来的行政分权转变为经营分权。责任、权利和利益落实到所有企业，下属企业走上了自我管理、自我融资、自我约束、自我完善、自我发展的道路。

1996年，重组资产，公司作为核心工业公司的代表，收购了机械公司60%的股权，将特种轴公司、蒸汽轴公司、传动轴公司列为下属公司。以较低的投资和较快的速度，获得了一批年销售额1亿元、利润超过1000万元的成长型公司，实现了相关产品的系列化，核心业务能力显著提升。

随着规模的发展，万向的管理结构也在不断调整，从原来的“发展、监督和控制”到“控制、组织和发展”，以进一步分散和行使下属企业的独立作战能力。集团按照宏观而非微观、外部而非内部、结果而非过程、重大事件整体化、小事分散化的原则有序运作。例如，在发展方面，集团按照生产专业化、产品系列化和供应系统化的原则进行总体规划。例如，技术开发由集团协调，美国和中国的两个技术中心合作。例如，财务、对进驻企业的集团实行统一管理制度等。，都是统一和分工的，这使得公司的业务集中在充分发挥公司资源优势和支持公司发展的方向上，彻底改变了管理责任的主体，使个人责任成为机构责任，部门职能成为岗位所有者的责任，单位责任成为个人责任，从而优化了集团的公司治理结构。集团形成了战略上的统一协调、资源共享、战术行动上的自主决策、自主经营，其经营业绩与利益分配密切相关。

鲁把大集团分成小企业，以“大”见人，以“小”行动，把“大”和“小”有机地结合起来，取长补短，保证了企业的可持续发展和活力。

第三，立足汽车零部件主业，做强做大

从农业机械的多样化生产到万向节的专业化生产，万向节已经从小变大十次了。每次更名不仅是地理范围的扩大，也是企业解放生产力、注重万向节发展的真实记录。

万向的第一个名称是宁圩公社金艺大队五金修理厂，其宗旨是为大队的中农和贫农服务。后来，中央提出“社会组织要机械化，农机维修不能走出社区”。万向带了一顶“红帽子”，改名为宁圩公社农机修理厂，负责修理该公社的农机和农具。1973年，杭州农业机械公司需要拖拉机零件和万向节，但当时没有企业生产。陆接了任务，改名为宁威农机厂。

1974年，更名为宁威万向节厂。从那以后，企业名称再也没有留下“通用”这个词。1994年，更名为万向集团。

目前，万向主导产品的国内市场份额超过65%，并被授予“中国名牌产品”称号。万向与吉林、湖北、海南、江苏、安徽、黑龙江等地的原始设备制造商合作，在当地建厂供货，并与原始设备制造商形成战略伙伴关系，实现同步发展。

跑得快，也跑得稳。鲁坚持认为，汽车零部件不应该一步一步地放松。三十多年来，他坚持走产品延续、技术延续、市场延续之路，不断加大投入，坚持实施从零部件到组件再到系统模块化的发展战略。从一个产品和一个企业，它已经发展成几十个企业和数以千计的产品，诚实地作为一个辅助角色，专注于使零件专业化，精炼和制造。

陆说，过去人们总是认为船小的时候容易调头，慢慢地才意识到如果不停地调头，不仅会迷路，而且会耽误时间，影响速度。要想成为一个企业，在目标确立后，你必须集中精力，持之以恒，远离分散注意力的事情，不要东张西望，不要拖拖拉拉，集中精力冲向主要目标。这样，我们就能确保你所做的每一件事都会为你的目标创造价值，你的工作效率会最大化，你成功的机会也会最大化。

企业制定战略固然重要，但战略的实施更为重要，这需要坚持不懈和不断的投入。卢说，发展汽车零部件产业是万向的长远战略，这不仅是一种追求，一种积累，更是一种境界，一种坚定不移的投资，一种坚定不移的承诺。

第四，培育具有自主知识产权的核心技术

上世纪80年代初，在一封关于产品质量问题的信中，下定决心要报废3万套万向节，这让员工们明白了技术是质量的基础，要想赚钱必须先赚技术。企业制定了“三淘汰、四改进”的战略目标，即淘汰落后人员、落后设备和落后产品，从高起点投资，引进高精度设备，培养高素质人才，制造高品质产品，并以“四先四后”为措施，走上了依靠技术发展的道路。

“四先四后”，一是丈夫的产后生活，规定每年税后利润的80%用于科技投资，用于修建办公楼、食堂等生活设施的资金集中用于技术改造；第二，质量先于产出，建立产品检测中心，严格控制质量，低产出优于高质量。第三，先上学后上班，为员工开办业余学校，加强劳动力素质的提高。员工掀起了一股学习文化和技术的浪潮。不管是文化还是技术，如果不符合要求，就不能上岗。第四，先制造系统，全面进行质量管理，严格执行系统，不符合系统要求的不转入下道工序。

通过一系列改进措施，万向实现了从多元化到专业化的飞跃，形成了“一、二、三、五、七”的技术体系。一是万向研究院是技术创新体系的核心，突出了科技人员作为技术创新主体的完全独立性及其职责的落实；二是强调两个结合，即技术和市场的结合，外部资源和内部资源的结合，使技术创新工作方向明确，目标明确。科技人员可以根据自己的特点重新组织资源，注重个性，开阔眼界和空空间；第三，以投入、运行和激励三大机制为保障，强化利益驱动，确保技术创新有良好的环境和动力来源；第五，依托五个中心，即竞争力提升中心、新产品开发中心、测试中心、信息情报中心、技术经济中心，规范行为，使创新成果转化更加现实；热处理技术研究所、锻造技术研究所、设备与加工技术研究所、测试数据集成研究所、系统集成模块研究所、质量与安全系统研究所和汽车电子系统研究所等7个专业研究所，加强核心技术和核心竞争力的培育，提高快速反应能力。

1997年以来，随着万向科技中心的成立，企业的知识产权工作逐步走向规范化、科学化。万向成立了专门的专利代理机构，严格管理知识产权专利，将专利工作纳入业务规划，逐步形成专利战略分析体系，加大专利资金投入。员工知识产权意识和科技发明成果意识明显增强，申报和获得的专利项目数量逐年增加。

截止目前，万向已获得182项授权专利，主持并参与制定了12项标准，成功开发了350多项新项目和新技术，其中cims应用示范项目等2个项目被列入国家863计划；汽车减震器、汽车轮毂单元等七个项目被列为国家火炬项目；精密异型汽车离合器轴承等五个项目被列为国家星火计划项目；汽车等速传动轴等三个项目被列为国家创新基金项目；十八种新产品被列为国家重点新产品。

万向拥有一个国家级技术中心，2004年，万向在中国332个国家级技术中心中排名第三。它有一个国家实验室，其测试报告得到了46个国际组织的认可。万向在中国自主知识产权百强企业中排名第九，成为世界上专利最多的企业、浙江省第一批专利示范企业和杭州市第一批专利试点企业。目前，万向拥有6家国家级高新技术企业和8家省级高新技术企业。

没有竞争就没有创新，没有创新就没有新的竞争优势。万向逐步形成了一个全球性、系统性、关联性和互动性的技术创新体系，保证了企业技术创新的安全性、稳定性、有效性和长期性。

5.联系跨国公司的运作和分配全球资源

对于企业来说，没有资源就没有发展。然而，拥有资源并不意味着发展。因为一个企业只有一部分甚至一小部分资源可以转化为生产力。谁能最大限度地将资源转化为真正的生产力，谁就是赢家。

鲁对采取的战略是“走出去”和“引进来”并举。通过内外资源的整合，资源可以最大限度地转化为企业的利益。

万向将这些“点”连接成“线”，从产品的“走出去”到人员的“走出去”，再到企业的“走出去”，将“线”拓展成“面”，在更广的范围和更深的层次上学习国外先进的管理经验，并与国际资源接轨。

上世纪80年代，一家美国同行公司拥有250名员工，每年生产400万套万向节，而万向当时有近1000名员工，每年仅生产80多万套万向节。与他们相比，鲁采取了“高起点投资、引进尖端设备、培养高素质人才、制造高品位产品”的战略，企业整体素质得到有效提高。目前，万向在美国、英国、德国、加拿大和澳大利亚等8个国家拥有31家公司，其中18家为全资或控股公司。

2000年，万向利用资产重组带动技术重组，收购了世界上专利最多的美国舍勒公司，不仅扩大了其国际市场份额，还吸引了一批国际行业人才加入万向。

2001年，万向收购了美国上市公司uai，该公司不仅每年收到至少2000万美元的订单，还将其ubp品牌引入中国。该品牌在国际市场上享有很高的声誉，万向只需要为其制造产品，而不需要在市场上推广该品牌。

2002年，伊利诺伊州政府将8月12日定为万向日，以表彰万向对该州经济发展的贡献。

2003年，万向收购了美国“百年老店”洛克福特公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者，也是世界上最大的一流供应商。此次收购有效提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。

与此同时，万向也在积极“引进”。以国际汽车制造商的技术和管理为进口目标，以“订单”为切入点，销售多少产品，引进多少标准。

现在，万向产品可以在国内或国外生产，也可以在国内粗加工，在国外精加工，根据客户需求内外结合，通过跨国转移整合资源，国际生产成本和价值得到更清晰的体现和充分的提升。

客观地说，从单一资源的角度来看，与国际跨国公司相比，万向并没有绝对的优势。万向之所以能在国际市场上站稳脚跟，产品进入通用、福特等国际主流汽车工厂，并不是因为万向取得了世界上最好的成绩。在国外，他们的技术和质量不如优秀的同行；在中国，他们的成本和价格无法与许多小工厂相比。鲁总结说，万向之所以有今天，根本原因是我们开放了国内外资源，使资源在嫁接、转移和交流中得到有效的扩大和提升。这种在全球范围内有效整合和配置资源的能力，在很大程度上弥补了万向单一资源的不足，形成了其他公司在某些领域无法竞争的优势。它被称为“利用外国人的资源，做外国人的老板，在外国人的土地上赚外国人的钱”，这大大拓宽了企业的发展。

六、两袋投资，让员工身心和物质受益

人类行为受动机支配，而动机是由需求引起的。人类有两种需求，一种是精神上的，另一种是物质上的。作为企业的负责人，陆提出了“两袋投资”的理论，即“头袋投资”和“兜袋投资”，使员工身心受益，促进了企业的快速发展。

1、灵活的物料分配

在分布上，强调万向的差异。分配因人而异，因岗位而异，因事而异，因时而异。核心是员工的分配与企业的利益紧密相连。

20世纪70年代，率先推出“奖金”，企业实现了日利润1万元，员工最高年收入也达到了1万元。第一个赚到1万元的人是一个一线操作员，因为那时他靠体力吃饭。

20世纪80年代，实行“按劳付酬”，即“职工占大头，企业占中头，国家占小头”。在此期间，公司实现了日利润10万元，员工最高年收入也达到了10万元。第一个获得10万元收入的人是一个推销员，因为在那个时候，企业通过销售来固定生产。

20世纪90年代，从事“多层次分配”，不同岗位制定不同的分配政策。例如，高级管理人员实行年薪制，科技人员实行项目工资制，销售人员实行提成制，管理人员实行定级制，操作人员实行计件制等等。企业实现日利润100万元，员工最高年收入达到100万元。第一个赚到100万元的人是经营者。

2004年，万向实现了500万元的日利润，第一个年收入500万元的人是一名职业经理人。30多年来，万向实现了“十年零增长”，员工最高年收入“十年零增长”。

2.动态员额分配

万向建立了岗位内部流动制度。由于万向在国内外、发达地区和欠发达地区都有企业，这些企业在地域、文化和管理水平上有很大的差异，鲁秋官把这种差异作为内部流动的基础和岗位配置优化的空空间，进而科学地组织和引导流动。

流动性的方法是自发的和有组织的。员工可自行申请流动工作，并经人力资源部审批。同时，人力资源部将重点规划和组织流动。例如，工业企业主要侧重于区域间流动，科技人员侧重于国内和国际流动，管理人员侧重于岗位间流动。派驻了财务人员和监督人员。

内部流动有效防止外部损失，并尽可能满足企业和员工的发展愿望。否则，只会有利于企业发展，而不利于个人发展。员工有情绪，这只会有利于个人发展，不利于企业发展。企业将遭受损失，而且不会持续很久。

3.有效的系统引导

鲁强调，制度的功能不是约束人，而是引导和激励人。例如，在用工制度上，万向采取“阶梯式用工，动态管理”。也就是说，固定雇员、固定工人、合同工、试用合同工和临时工五种就业形式同时并存，既克服了全职固定工人吃大锅饭的弊端，又避免了全职合同制难以形成凝聚力等短期行为。

此外，这五种形式是按部就班安排的，并且是动态管理的，因此好的形式得到提升，而差的形式被降职。例如，对集团劳动模范进行考核，通过自学获得大学文凭，获得科技成果奖等。，都可以得到提升，因此员工的身份总是在变化，他们可以上可以下，一切都取决于他们个人的表现。

在五种就业形式中，第一层次比第一层次有更高的收入和更好的福利。员工看到自己、他人、低级和高级，通过比较产生压力和激励。

在万向，没有人能一劳永逸。每个人都必须不断超越自己，形成有效的激励文化，不断提高企业的整体素质。

4.奖惩方向明确

鲁以奖惩为方向。他说，作为一个领导者，你奖励什么，惩罚什么，无疑是在展示你的价值标准，而员工会尽最大努力去做得到奖励的事情，奖励是一个方向。

比如说，奖励了一个司机1000元，因为当他离开车的时候，客人问:“我上次来万向不是走这条路的吗？”他打趣道:“现在条条大路通四方”，并在客人到达时称赞司机。一千元一句话表明万向非常重视外部企业形象。

在万向，奖励已经成为一种文化。一名法务人员因通过合法手段追回一名客户欠款90多万元，获得10万元奖励；一名技术负责人因为出色地开发了一个产品而获得了38万元的奖励；一位项目负责人获得了260万元的奖励，因为他经营的一个项目获利颇丰。

鲁常说的是，有奖必有乱，有奖必有罚，有奖必有怨，无奖必有乱和怨，奖惩必须明确、公平、合理，这样才能治本！

5、适时“离职”激励

俗话说，大树应该分叉，大企业应该分开。分离可以激发更多人的热情。陆从事分离制较早，分离各项目，独立经营，自负盈亏。只有一个行业从一个企业和一种产品发展到31个企业，每个企业都是独立的经济实体，专门生产一类产品。“每个人都走向世界之巅，每个人都是世界之巅的领导者”，所以一个人会挑一千英镑，每个人都会挑一千英镑。

《别离》鲁强调，取旧带新，不仅要把已经形成规模和水平的企业交给新人来管理，还要让相对成熟的经营者去开拓新的领域，一步步把每个人推到一个合适的位置，然后大胆地让他们去工作、实践、积累，这样企业才会不断成功，个人才会不断成熟。

企业是企业家的放大，企业家是企业的缩影。几十年来，带领万向集团牢牢把握汽车零部件主业，坚持用高新技术改造传统产业，不断提高产品技术含量，走新型工业化道路，得到国家产业政策的积极支持，企业发展不断迈上新台阶。

在2001年的中国电视中国经济年度人物奖中，被评为民营企业家中的常青树，他的故事延续了30多年。他把一个小作坊发展成为通用汽车和福特汽车的合作伙伴，并为私营企业收购海外上市公司开创了先例。人们从他身上见证了私营企业的过去和未来。他向我们展示了一位与时俱进的私营企业家的真实传奇。

2003年前后，新科空公司发起了几次大规模的“变频推广风暴”，国内变频器产品的市场份额一度跃升至...