与时俱进才能展耀辉煌

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19世纪40年代中期，查尔斯·辉瑞和查尔斯·埃哈特这两位来自德国的表亲在美国创建了查尔斯·辉瑞。经过一个半世纪的发展，辉瑞已经成长为世界上最大的跨国制药公司。截至2003年3月，辉瑞的市值超过1700亿美元，仅次于美国的微软、通用电气、埃克森美孚和沃尔玛。

令人惊讶的是，尽管辉瑞每年投入巨资作为其R&D预算，但在20世纪最后十年，当辉瑞发展最快时，它基本上没有独立开发出一种有影响力的药物。事实上，辉瑞主要依靠其卓越的营销能力来超越竞争对手，这足以引起任何一家制药公司首席执行官的思考。

R&D已经不见了

自20世纪80年代以来，世界制药业发生了翻天覆地的变化。新药开发不再像以前那样有利可图，但它的风险和困难正在增加。许多拥有杰出研发能力的公司正面临危机。

在这个行业中，新药的研发变得越来越复杂。2002年只有68个新药申请被fda批准，这是自1993年以来的最低水平，这导致了新药开发风险的增加。例如，每250种进入临床前试验的药物中，只有一种能够获得美国食品和药物管理局的批准，而市场上每10种新药中，只有三种能够收回早期研究和开发的成本。同时，疾病本身的复杂性大大增加了新药开发的周期和成本。现在，一种药物的生产和上市需要10到15年的时间。据统计，美国新药研发的平均成本从1975年的1.38亿美元增加到2000年的8.02亿美元。

在行业之外，政策变化对制药公司产生了巨大影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的有效专利期限缩短，直接削弱了R&D公司依靠专利药物获取垄断利润的潜力。另一方面，由于社会医疗成本上升的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，这严重挤压了拥有依赖高定价的新药专利的公司的利润。

面对新的环境条件，仅仅依靠R&D的优势已经不足以保证医药企业的健康发展。当许多公司还在犹豫的时候，辉瑞的商业战略——重视市场和销售，让后来者领先——已经在制药领域确立了突出的地位。

靠销售立江山

辉瑞深知，只有充分利用其销售优势，才能弥补因R&D成本和风险增加而造成的利润损失。

1.树立市场观念

辉瑞的销售业绩与其独特的市场理念密不可分。“在辉瑞，我们认为以下工作在促进患者获得这些药物方面同样重要:我们在实验室开发的新治疗药物；每天有数百万人拿走我们的产品；与医务人员和患者共享的医疗信息；美国和世界各地的病人援助项目。”这是辉瑞公司一份重要文件中的一段话，表明辉瑞公司一直坚持为除药物研发以外的最终客户(医生和患者)服务的市场理念。在谈到这个问题时，该公司的一位董事表示:“我希望辉瑞能够制造出任何适合消费者的处方药产品，并由我们自己提供给消费者，而不是依赖其他市场以及销售和分销能力。”

2.建立销售渠道

多年来，辉瑞一直致力于建立药品销售渠道，并将它们牢牢掌握在自己手中。

辉瑞药品销售渠道的核心是医药代表。在全球范围内，辉瑞有17，000名医疗代表。这些医疗代表站在市场的最前沿，直接面对客户。医学代表不仅仅是销售产品，而是传授知识。通过他们的解释，可以提高医生的用药水平和诊疗方法，辉瑞可以更快地从医生和患者那里获得信息。

辉瑞公司投入了大量的人力和物力来培训医疗代表，其培训卓有成效。辉瑞在《美国培训》杂志的100家最佳培训企业中排名第一。辉瑞的医药代表被认为是行业中最大和最有效的销售力量。凭借这支销售队伍，辉瑞击败了许多强大的竞争对手。例如，辉瑞的他汀类药物“立普妥”曾多年击败默克的“美丽衰落”。

早在1987年，默克公司就首次向市场推出了一种新的用于降低胆固醇的他汀类药物-芝。在默克的重点培育下，美光成为了一种大型药物，这使得他汀类药物市场成为了默克的天下。然而，几乎在同一时间，立普妥，一种由另一家公司华纳-兰伯特开发的类似药物，已经被人们遗忘了很长时间。直到1996年，辉瑞发现了立普妥的价值，并与华纳-兰伯特公司联合出售。

作为后来者，辉瑞煞费苦心地开发立普妥市场。立普妥上市前，辉瑞公司对市场上的主要他汀类药物进行了临床试验，如默克公司的艾司唑仑、葡甲胺等。，并成功说服fda同意在立普妥的市场手册中列出实验结果。这一实验结果显然对立普妥有益。通过医药代表，辉瑞发现当时很多医生害怕开大剂量的药，所以辉瑞降低了剂量以迎合医生的心理。当时，市场上已有的几种药物的初始剂量远远高于辉瑞的标准。1998年，立普妥占据了18%的市场份额。1999年，辉瑞收购了华纳-兰伯特公司，从而完全将立普妥收入囊中。

在dtc广告不遗余力地宣传高脂血症对消费者的危害的同时，辉瑞不断测试和培训其10，000多名医疗代表，对他们进行高脂血症和相关医学知识的培训。这些医疗代表必须在辉瑞在纽约的模拟销售中心接受培训，练习如何向时间紧迫的医生销售立普妥。这些销售策略传达了辉瑞在销售中的一个重要理念，即当向医生销售新药时，医药代表不仅是产品信息的传递者，更重要的是，他们是最新和最有价值的治疗方法和信息的传递者和传播者。为了实现销售目标，辉瑞的医疗代表应该不断与医生沟通。此外，辉瑞组织了两个销售团队在该产品的销售过程中进行竞争，这违反了销售管理的常规，但大大加强了医生与立普妥的联系频率，赢得了更多处方医生的认可。2002年，立普妥的销售额为86亿美元，成为世界上最大的药物。

3.发展战略联盟

尽管开发新药越来越困难，但辉瑞找到了另一条捷径——发展战略联盟。这使得辉瑞注重销售和营销，但也不忽视新产品的推广。

20世纪90年代，辉瑞与150多家公司建立了战略伙伴关系。仅在1997年，它就与20多个研究机构和制药公司合作，范围从开发、营销到研究。因此，辉瑞董事长兼首席执行官马金龙自豪地说:“通过与其他公司的共同努力，我们可以为更多的人提供更好的服务，这是其他公司无法比拟的。”

辉瑞的战略联盟带来了许多重量级药物，极大地支持了公司的发展。上述立普妥2002已成为世界上最大的药物。与法玛西亚公司联合推广的西乐葆也占据了美国处方药市场的22%。

发展战略联盟不仅扩大了辉瑞在销售终端的产品线，还降低了某个产品细分市场或进入新市场的成本。

对中国企业的启示

在医药行业，辉瑞是一个“异类公司”，成功地将“二流的R&D”与“一流的市场和销售”相结合，这无疑是缺乏R&D能力的中国医药企业的典范。它至少说明了以下几点:

首先，R&D能力不是制药公司成功的唯一途径。目前，大多数中国企业普遍面临的问题是，由于资金和技术基础的原因，很难在短时间内改变落后的R&D能力。

其次，减少销售环节、提高渠道销售能力是中国企业提高竞争力的有效手段。例如，虽然哈尔滨医药集团通过密集的广告来刺激市场，但取得了显著的效果，这是不争的事实。如果哈尔滨制药在此基础上进一步深化终端销售能力，将有望进一步巩固市场竞争优势，走出一条光明的道路。

第三，试图做好医药行业的每一个方面都是徒劳的。即使像辉瑞这样的优秀公司也只是在价值链的一个环节——销售上取得了突破，这是对国内一些企业不切实际地提出“建立完整的价值链”的警示。