突出重围缔造跨国品牌

本篇文章8543字，读完约21分钟

一个拥有400万固定资产的小工厂现在已经发展成为拥有10亿净资产的大型国有企业；

一家在联合利华、宝洁等跨国巨头的强势攻势下仍占有一席之地，并连续几年保持着卫生间用水和沐浴露领域的第一市场份额的本土企业；

一家典型的中国公司被《哈佛商业评论》列为弱势公司；……

这就是上海家化集团。

上海家化是一家在中国成立了90多年的化妆品公司。中国市场的第一瓶二合一洗发水、第一罐护发摩丝、第一瓶混合香水和第一款护手霜都源自上海家化。其“美嘉靖”产品的开发始于20世纪50年代。1989年，家化销售4.5亿元，利税超过1亿元。单个品牌“美嘉靖”占中国化妆品总销量的1/10。在外资涌入之前，上海家化是行业领导者。外资流入后，凭借其明智的本地市场策略，它获得了立足之地。目前，上海家化的整体实力在中国化妆品市场排名第五。在竞争激烈的中国化妆品行业，家化作为一家大型本土企业，非常耀眼。

回顾与外资共舞的历史，我们发现家化的成功与其品牌管理密切相关。可以说，正是家化不同阶段的品牌战略引导家化在外资企业聚集的日化产品市场取得成功突破。“品牌是企业的灵魂”是上海家化多年来一贯坚持的理念，并长期铭刻在公司市场部楼道口。上海家化品牌管理的成功经验可以为许多仍在摸索中的中国企业提供借鉴和启示。

合资品牌市场交换经验

(1991 ~ 1994)

在与美国约翰逊合资之前，上海家化曾有过中国市场最辉煌的一幕:品牌知名度高，家喻户晓；市场份额遥遥领先；当时，中国化妆品市场的销量令人印象深刻。合资后，“露美”和“美嘉靖”两个著名品牌的声誉逐年下降，面临被淘汰的危险。合资企业使上海家化失去了市场领先地位。

但是，我们也可以看到，合资企业为上海家化的未来发展奠定了一定的基础。与国内大多数摸着石头过河的公司不同，上海家化很快学会了许多先进的管理方法，尤其是品牌经理制，这是因为与美国强生公司合资的背景。回顾合资企业的短暂经历，客观地说，上海家化有“得与失”。

市场地位的下降

在合资之前，上海家化在中国日化产品市场占据绝对优势。1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税在全国化妆品行业排名第一；福利也位列中国500强大企业的前300名；各类产品市场份额达到16%，排名第一；销售额已达到4.5亿，占全国市场的六分之一，超过了第二、第三、第四、第五位的总和；其中，“露美”和“美嘉靖”等产品也形成了良好的品牌效应。

20世纪90年代初，中外合资企业在中国兴起。作为化妆品行业最大的国有企业，上海家化于1991年初与美国陈庄公司合资成立了露美陈庄有限公司，拥有三分之二的固定资产、大部分骨干人员和两个著名品牌“露美”和“美嘉靖”。当时上海家化把他的两个最著名的品牌放入其中，完全由外方管理，从而走上了上海家化品牌合资的道路。根据合资协议，“美嘉靖”和“露美”这两个商标将由合资公司独家使用30年，如果中方想在30年后收回它们，就必须支付至少1000万元人民币的赎金。然而，合资后，上海家化的销售额骤降2.5亿元。在一些商店的货架上，看不到“梅嘉靖”和“露美”。为什么？陈庄公司尽力扩大一些国外品牌产品的生产，同时压缩了“美嘉靖”产品的生产。再加上管理不善，“露美”和“美嘉靖”这两个著名品牌的市场声誉逐年下降，有被淘汰的危险。1992年，上海家化从陈庄公司撤资，大部分骨干回到了自己的家庭。经过一年半的艰难谈判，1994年7月1日，“美嘉靖”和“露美”两个品牌终于被赎回，结束了短期的品牌合资，成为当时轰动一时的新闻。但当时，美嘉靖的销售额已经从巅峰时期的3亿元缩水至不到6000万元。回购后，情况变化很快，仅美嘉靖一个季度的销售额就达到7000万元。

诚然，陈庄公司的管理不善是家化两大知名品牌声誉下降的重要内因，但我们也看到了当时市场环境的影响。这个为期四年的合资企业是国内化妆品行业为期四年的重组。世界十大化妆品公司都进入了中国，它们凭借全球网络产生的竞争力“蚕食”了中国民族化妆品的市场份额。这对当地化妆品品牌无疑是一个巨大的冲击。与此同时，中国经济的快速发展、消费者收入的增加以及消费能力的相应提高加剧了这种影响。此时，“露美”和“美嘉靖”这两个曾经的知名品牌，却未能自我管理，这使得国外化妆品品牌有了更多的机会。

品牌经理的两大职责三大权力

品牌合资的短暂经历给上海家化带来了国际先进的品牌管理经验。在这方面，它明显领先于中国其他仍处于“摸着石头过河”阶段的本土企业。上海家化率先在中国化妆品行业实施品牌经理制。品牌经理制度的实施，开启了上海家化品牌管理的新时代。

在上海家化，每个品牌都有一个专门的负责人，这就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理是品牌的核心和灵魂，也是整个国内营销管理的核心。他们是公司各部门之间的纽带，是公司各职能部门与市场和消费者之间的桥梁，被称为“小总经理”。在公司整体营销战略的指导和协调下，品牌经理全面负责各自品牌的发展。他们共享公司的资源，既相互竞争，又相互激励，确保每个品牌从营销战略、营销计划、营销执行到营销评价的全方位营销管理工作在各自的轨道上有序进行，从而实现以家庭为导向的整体营销目标。作为每个品牌的核心经理，上海家化的品牌经理被赋予两项职责:

首先，品牌管理者需要在分析和研究消费者、竞争对手和外部市场环境的基础上，为品牌制定营销目标、战略营销计划和战术营销计划。具体来说，战略营销计划侧重于确定市场细分、品牌定位以及在此基础上的品牌中长期发展战略，而战术营销计划则涉及到产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销和短期公关等营销策略的具体制定。在上海家化，每年应品牌经理的要求，开展数十项不同目的的市场调研活动，包括市场相关数据收集、竞争对手跟踪分析、消费者调研分析、市场活动评估分析等。所有这些研究的结果将在品牌经理进行分析和研究后及时传递给各职能部门。

其次，品牌经理需要组织和协调公司内外的所有相关职能，围绕品牌实施营销组合和相关决策，从而实现品牌营销目标。在品牌经理、科研、生产、财务、销售等相关部门的系列协调下。，采取有针对性的措施并迅速做出反应，以便产品和促销可以动态调整，更好地满足竞争和消费者的需求。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；对于外部市场，品牌经理是公司内外营销力量的组织者和推动者。

为了匹配品牌经理的两大职责，公司还赋予了品牌经理三大具有实质性意义的权力，这使他们真正承担了品牌经理的职责:

第一，开发和制造产品的权利。品牌经理有权根据市场需求和品牌定位提出新产品开发、改进或淘汰的建议。由品牌经理领导，科研部门深入参与，其他相关部门通力合作，是家化在实践中逐步探索和完善的产品开发体系。

第二，组织整体营销活动的权利体现在负责营销费用的品牌经理身上。虽然市场费用在财务概念中体现为费用，但这些费用是公司可持续收入的保证，甚至是来源，所以市场费用都是由品牌经理决定的，这有利于品牌营销活动的持续有效实施。

第三，设定产品价格的权利。上海家化的产品定价不同于传统意义上的成本导向定价方法。品牌经理以市场导向和毛利为杠杆控制产品价格，并对产品的零售价格、批发价格和制造成本全面负责。这是一个具有家族特色的价格管理系统。

因此，上海家化的品牌管理是全方位、全过程的管理。自20世纪90年代初实施以来，经过十几年的风风雨雨，造就了几个强势品牌和知名品牌，拖垮了许多跨国企业的知名品牌。与一些实施品牌经理制度的跨国公司相比，上海家化品牌经理的职责涉及到各个层面的管理，甚至是品牌战略的管理。因此，上海家化的品牌经理也被称为"小总经理"，这是具有家族特色的品牌经理制度的精髓。为了适应品牌经理制的实施，上海家化还重新设计了组织结构和管理文化，以更好地深化全公司的营销导向。它的品牌经理系统已经成为自己的。

合资之前，归化在国内化妆品市场占有客观的市场份额，但当时大多数外国化妆品巨头并没有进入中国市场。跨国化妆品企业拥有先进的市场运作经验、品牌管理经验和雄厚的资金优势，这些优势在当时是本土企业无法企及的。当地企业要想与他们竞争，就必须培养他们的内在力量——提高他们的管理水平。提高管理水平的最快捷径是学习他们的先进经验。合资企业的经历给上海家化带来了经验和知识。现在，客观地说，无论最初的合资企业来自什么样的历史背景，被今天的家族化人士视为痛苦经历的品牌合资企业，是本土企业在外资进入初期迎接挑战的良好选择，是本土企业的“后发优势”。合资企业的管理经验，尤其是品牌管理，为本土化后的发展奠定了坚实的基础。事实上，这确实反映了改革开放后中国企业成长的一个重要学习方式。

培育本土优势，屏蔽国际品牌

(1995 ~ 1998)

从“六神”花露水到“六神”爽身粉，从“六神”香皂到“六神”沐浴露，“六神”在中国日化产品市场赢得一席之地，立足于跨国企业，竞争日益激烈，走本土化品牌经营之路。“六神”没有在高端市场与跨国公司竞争，而是抓住了中国消费者的特殊口味——对中药文化的信任建立了强大的市场细分，凭借鲜明的本土化品牌文化内涵建立了强大的民族品牌形象。“六神”品牌管理已成为中国本土企业屏蔽国际品牌的经典案例。

日用化学品是一个产品类别，具有相对较高的情感附加值，这意味着客户的需求是个性化的。品牌体现了消费者关注的功能利益和情感利益，体现了产品的价值、文化和个性。虽然跨国公司实力雄厚，品牌知名，但对当地消费者的口味和需求缺乏了解，为了保持全球运营的标准化，他们在产品设计上主要考虑发达市场的需求，而不能根据新兴市场的本地化需求提供满足当地消费者偏好的产品。家化正是利用本土企业准确把握顾客需求的能力，将“六神”品牌的核心价值放在关注相信中药功效的忠诚顾客上，这深深触动了顾客的内心世界，引起了他们的共鸣。“六神”是治疗痱子等夏季疾病的中药方剂名称。根据这一处方，1993年，上海家化推出了“六神”花露水，并把注意力转向了仍然关心传统产品的中低层消费群体。他们利用对传统中药的信任，用“止痒提神”来阐明产品的吸引力；就产品价格而言，它关注的是追求利益和数量的中端消费者，因此很快赢得了60%的厕所用水市场份额。在推出“六神”沐浴露之前，上海家化对消费者的后续调查进行了分析，发现中国消费者比其他地区的消费者更注重夏天洗澡后的“清爽”感觉。1996年，上海家化推出“六神”沐浴露，功能与“六神”花露水相同，专门面向中国夏季个人护理用品市场。它针对的是“六神”花露水的使用者和长期偏爱中药产品的消费者。在产品吸引力方面，突出了产品的“清凉”感，由于延续了“六神”花露水的传统风格，人们自然会想到中药成分对清热功能的促进作用。“六神”沐浴露树立了自己独特的清新形象。“六神”沐浴露推出后，很快赢得了“六神”花露水的广大用户。到1998年，“六神”沐浴露已经占据了中国沐浴露市场的最大份额，成为中国夏季个人洗漱用品的第一品牌。

品牌战略的实质是在雪球运动中，使品牌的核心价值充分发挥马太效应，聚焦资源，扩大优势，积累品牌资产。当“六神”花露水深深触及顾客内心世界的核心价值并引起顾客共鸣时，“六神”沐浴露的推出带来了一种自我强化的效果，反应和行动的惯性越来越大，实现了品牌资产的扩张。

“六神”品牌准确的市场定位深深打动了客户，也得到业界的认可。但是成功品牌背后的故事远不止这些。家化的“六神”品牌集团和整个家化公司为此付出了很多努力:

一个非常重要的方面是上海家化能够应对竞争对手的激烈压制。出色的市场表现吸引了许多竞争对手的注意，并制定了各种竞争战略。自2000年以来，“六神”受到了来自不同方向的猛烈攻击。在沐浴露中，“六神”清爽型沐浴露的市场份额处于领先地位，引起了宝洁、联合利华、强生等跨国公司的强烈反应，并制定了价格战、类似产品功能公告、大规模广告等极具针对性的竞争策略，以打压“六神”。在鲁花水上，一些国内私营企业，如朗里奇、芭蕾舞团等。，试图从产品发布、大型终端展示、人员提升、价格等方面抢占“六神”的市场份额。2002年下半年，“六神”品牌团队经过内部讨论，制定了各种营销策略，并在公司领导的大力支持下，全力反击。

2003年1月，“六神”品牌获得了最新的市场信息，国际公司的沐浴露纷纷降价。三个品牌的P&G沐浴露降价20%。显然，这一雄心勃勃的降价直接针对沐浴露的市场领导者“六神”。“六神”品牌小组一致认为，国际品牌原本具有形象优势和高质量，但由于其相对较高的价格，许多消费者望而却步。如此大幅度的降价将改变消费者对这些国际品牌的态度，这将直接影响消费者的购买决策。如果“六神”没有任何对策，市场份额将会大打折扣。在公司决策层的大力支持下，经过品牌集团的多方考虑，决定采用“买一送一”的促销手段进行反击，同时加强终端展示的配合。当时的背景是，2003年的三项推广活动已经规划完毕，并进入实施准备阶段。为不影响接下来三次促销活动的正常进行，决定将“买一送一”活动安排为“0阶段”促销活动，与国际品牌降价活动同时进行，以保持终端。制定计划后，与销售部和生产部充分沟通，密切配合，以最快的速度在一个月内完成促销品的制作和交付以及所有辅助促销道具的印刷和分发。2003年3月15日，“六神”的“买一送一，酷一套”促销活动在全国范围内准时举行。国际品牌的降价活动在短时间内受到抵制，市场份额没有明显损失。相反，由于其较高的品牌忠诚度和优秀的产品质量，“六神”沐浴露的销量在3月和4月达到了历史峰值。另一方面，“六神”品牌在2002年就意识到品牌形象的老化，于是开始重建品牌新平台，规划品牌未来的发展趋势。通过与国际知名品牌咨询公司——interbrand的良好沟通，大规模品牌背景建设工作已大力展开。通过市场洞察、分析、发现和创造，最终总结出“六神”品牌的新平台——“清新舒适”，并界定了新平台的概念、使命、价值和个性。

回顾“六神之路”，从花露水到爽身粉，从沐浴露到香皂；从寻求准确的产品市场定位到成功的产品线延伸；从“祛痱止痒、提神醒脑”的单一产品诉求到“夏日、清凉、家庭、健康、时尚”的品牌理念，每一步都准确把握市场脉搏，最大限度地发挥消费者认知中“六神”的价值。这一切都来源于对家族式品牌管理体系下的“六神”品牌的长期专业深入研究。十多年来，“六神”品牌赢得了众多荣誉，从1992年上海名牌产品到1997年上海著名商标，最后于2002年获得中国“驰名商标”称号。

高端品牌创造渗透强势领域

(1998年至今)

如果说“六神”只是本土企业在跨国化妆品巨头不断推出面向大众市场的产品的情况下坚守阵地的成功，那么“六神”则是一个里程碑，代表着民族化，转向反击，渗透到自己的领域，抢占高端市场。如果说中草药是“六神”成功的“卖点”，那么它就是“草药”差异化战略的核心资产。“草药”是中国第一套现代中草药高档护理产品。

1996年前后，资生堂、雅芳、安利等化妆品巨头相继进入中国，在产品功效、营销策略、包装设计等方面迅速与国内品牌拉开差距。本土品牌要么退居二线和三线市场，要么被收购，它们在空的生存能力突然下降。1992年上市的家化唯一高端化妆品品牌——“清妃”，主要是受西方生物技术的支持，但这一卖点已不再是外商投资后的差异化优势。家化的品牌大多属于中低端，但相对而言，个人护理产品的高端市场潜力巨大，市场回报更丰厚。因此，逐渐在市场上站稳脚跟的家化，希望重新打造一个独特的化妆品品牌，进入高端市场。其中一个主要问题是，必须与大型国际品牌积极竞争。他们的优势是西方生化技术、市场运作、包装技巧等。驯化必须找到新的差异化策略才能进入高端市场。

“六神”的成功经验使家化再次将其核心理念定位于中草药。1995年12月，科研人员对神农架的草本植物资源进行了实地考察，“草本植物”项目正式立项。在接下来的两年里，“草药”品牌团队进行了一次彻底的消费者调查，并准确地将其产品定位于市场:中草药和天然植物；中国人——有中国特色，以中国传统文化为基础；健康-身体和心理健康；现代——符合现代时尚和环保趋势的个人防护用品。

与其他产品不同，纯中草药的高档化妆品品牌“草药”并没有进入药店，而是走上了专卖店和加盟店的道路。1998年8月，第一家“草药”专卖店在香港广场开业，这也开启了中国化妆品专卖店的新纪元。“herborist”商店采用开放的购物环境，没有压迫感，所有的购物者都成为“成员”并进入“herborist”大家庭。被“herborist”抓住的“成员”大多是20-35岁受过高等教育的女性，她们普遍具有高消费个性和忠诚度的特点。上海家化管理层认为，高端品牌更注重形象和概念。一方面，专卖店可以有更好的购物环境，顾客可以有更长的产品接触时间，享受更周到的服务；另一方面，这也是为了支持高端形象的“herborist”。同时，大众品牌在广告媒体和形式的选择上也存在一些差异。“herborist”更关注针对白领的时尚女性杂志和报纸的曝光率。

虽然“herborist”从上市之初就将品牌核心定义为中草药的概念，但它仍然是从产品广告宣传中的常规概念开始的，如美白系列和防晒系列。这使得“herborist”在定位上有所不同，但在实际市场表现上却没有什么不同。2001年，“herborist”在产品诉求理念上做出了重要的营销变革，确立了产品的核心优势——中草药添加剂。从2001年开始，“草药医生”的目标是每年引进“一草一方”，如红景天、土茯苓和白起，它们是差异化的体现。“herborist”灵活运用这一差异化战略，成功创造了许多明星产品。从2001年至今，“herborist”已经完成了产品创新，开始进入品牌运营阶段。在国内化妆品市场站稳脚跟的“herborist”开始横向和纵向扩张。

纵向来看，“herborist”已经扩展到美容行业的其他领域。2003年，“合宝诗”增资进入美容服务领域，在上海开设了三家“合宝诗”中国水疗中心。2004年，推出凉茶系列口腔保健产品。家化希望打造“草药”品牌，不仅是化妆品，还能传承中国草药文化。最终的目标应该是培养一种反映中国传统健康文化的健康生活方式。

横向而言，“赫布里斯特”正在扩大其在全国乃至世界的市场范围。2002年，随着品牌认知度的不断提高，“合博力”正式推出连锁经营的特许经营体系。两年来，专卖店建设开始全面提速。在2003年和2004年，“herborist”新开了60多家专卖店，到2004年底，“herborist”专卖店/专柜的数量预计将达到100家。在北京、上海、杭州、武汉、成都、Xi、西安、广州等一线城市都有专卖店和专柜，“合宝力”的销售网络遍布全中国。自2003年6月起，“herborist”在香港新上市，香港女性中最受欢迎的女演员郭可盈受邀担任形象代言人。上市后不久，“herborist”就被消费者认可。这是赫布利特成功进入国际市场的第一步。预计它将于2004年底正式进入日本涩谷。与此同时，我们正在与一家欧洲零售商协商成立一家合资企业，并在该零售商遍布世界各地的1000多家专业化妆品商店中开设“herborist”。目前，公司已收到来自日本、韩国、美国、英国、泰国、希腊等国家的数十家企业申请加入跨国连锁店。“herborist”计划在两年内在全球建立200家连锁店。

面对跨国化妆品巨头的竞争，上海家化以“herborist”进入高端化妆品市场，开始了从防御到反击的新阶段。

一方面，这是跨国化妆品公司推出面向大众市场的产品并试图占据更大市场份额的必然选择。这是上海合必力化妆品有限公司总经理黄镇说的:“如果你骚扰我的畅销市场，我也要骚扰你的高端市场，所以这个品牌(“合必力”)我也要骚扰他的高端市场。”

另一方面，这是成熟化妆品企业的唯一出路。开发高端品牌产品是整个品牌战略的选择，也是建立强势品牌地位的选择。消费者的需求是多样化的，并在不断升级。正是通过向上延伸，提供了更多的高端产品，这不仅满足了消费者的愿望，而且在竞争激烈的市场中实现了顾客忠诚。

跨国日化巨头进入中国市场已经十多年了。它们改变了中国日化产品的市场结构，大大加剧了市场竞争。中国本土企业有起有落，很少能顺利突破。上海家化就是一个成功的例子。面对跨国企业的竞争，上海家化见证了一个优秀本土企业品牌战略的成功，从最初与跨国企业合资学习管理经验，到与跨国企业“错位”竞争抢占市场，再到与跨国企业积极竞争抢占市场。笔者认为嘉华的品牌管理经验至少有以下几点值得借鉴:

首先，多品牌架构是国内消费品企业发展的必然趋势。然而，由于中外企业资本实力的差异，集中资源进行品牌培育，建立适合中国国情的多品牌模式是可取的。品牌经理制度也应该进行适当的改革。

其次，在与国际品牌的竞争中，本土品牌应该更加努力地增强自己的本土市场优势。本土化的成功在于研发具有地方特色的产品和把握消费者行为。

第三，从发展的角度来看，日益壮大的本土主导品牌也应该有所防范，在管理和营销上要有国际化的准备、视野和行动。