以价值薪酬为工具 化解员工对分配不公的抱怨

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■何军咨询合伙人蒋

大楼外面是阳光明媚的空 10000，室内暖气充足，绿色植物生长旺盛。尽管有这样美丽的景色，但作为一家公司的人力资源负责人，钱主任仍然皱着眉头，因为年度薪酬调整工作又一次摆在他的面前。薪酬调整结果能否实现效率和公平，能否为组织及其成员实现双赢，将对组织未来的稳定快速发展产生重要影响，钱一直为此煞费苦心。

图:广电集团薪酬项目——价值薪酬评价指标体系

作为人力资源总监，我觉得“即使我为公司和员工努力思考，我也不会被理解，我会承受压力。”公司可以做这么多。股东和董事会认识到“当钱分散时，人也就分散了。”不仅工资数额明显高于同行，而且组织的日常运作、业务运作和职业发展都需要资金。过多的开支会降低组织的再投资能力，这将对组织的“造血”功能产生影响。从长远来看，这对组织及其成员都没有好处。

大多数人从小到大都陪伴着公司，经历过磨难，对公司有着深厚的感情，不会轻易离开公司。然而，往往是因为大家都认为工资报酬不公平或者情绪不稳定，从而影响了工作；或者不断抱怨并影响新来者；或者继续寻找领导人来“交谈”，并影响领导人扩大他们的地盘。这样一来，时间长了，那是对钱的整体工作不满的结果，而他又不认同钱的整体工作能力，所以钱总是承受着很大的压力。

在以往的薪酬调整中，当钱总是发现问题或预见问题时，他主要是通过自己对个别成员的判断和征求一些相关人员的意见来进行调整，希望通过不断的调整来平息意见，激发积极性。然而，它经常是“按葫芦浮瓢”。一个问题的解决会带来更多的问题，这些问题似乎永远不会解决，意见似乎不断产生，模式也在更新。金钱不仅总是要花费大量的时间和精力，它还涉及许多人的时间和精力。如果你能在工作中利用这些时间和精力，你应该会给组织带来更多的好处。

钱先生一直采用密集薪酬的方法，希望通过不披露薪酬来解决问题。然而，“世界上没有不透风的墙”，不管怎么问，每个人似乎都很快知道对方的收入。即使是那些听话，不打听别人的人，也从内心认为，公司想去是因为别人个子高。

后来，为了避免薪酬调整中出现的问题，根据管理咨询公司的建议，我们采用“岗位价值评估”和“人员素质评估”相结合的方式来设置岗位、人员和薪酬，并采用“绩效考核”来奖励勤奋和惩罚懒惰。但是，这种方法比较复杂，涉及到很多人，尤其是主要领导和业务骨干的时间和精力。更重要的是，虽然这种方法在业务、规模和人员长期相对稳定的大集团和组织中广泛使用并成熟，但在我们公司这样的1000人以下的中小型组织中使用时，却出现了“需要调整”的强烈呼声。主要是由于组织规模有限，业务类型和业务量变化较大，导致岗位实际职责和成员工作内容发生变化，定岗定薪的结果往往很快不符合实际情况。

因此，如何以适当的人力成本获得高效的人力资源效果，成为钱每年都要面对的问题。

现在，经过一年的运作，内部员工的职位和职责都发生了变化，公司的业务状况、家庭和个人能力及素质都发生了很大的变化。同时，岗位工资和员工的供求状况也发生了变化，所以每个成员对自己未来的成长和收入都有了新的想法。

钱总是从各种渠道听到加薪的理由，比如“我在公司又工作了一年，应该加薪”；“我升职了，我的工资会涨的”；“我已经调了职，想升职”；“我做的比谁多，但我的工资不如谁，我必须上去”；，等等:“其他公司的工资在相同的位置是相似的，而且佣金比我们的高，这需要提高”似乎每次加薪的要求都很合理，大部分加薪的人都需要在不久的将来解决，很少有人长期关注，所以加薪还是不加薪？谁能上去？上升了多少？它是如何上升的？这一系列的问题摆在钱总的面前，哪一个不能很好的解决将会影响到成员们的士气，这不仅会受到上下两面的压力，而且还会真正影响到组织的运作。

此时，钱先生的一位朋友来公司拜访，在与钱先生的交流中提到了一种适合中小企业的管理工具——“价值薪酬”(VaLue SamPle)，并向钱先生简要介绍了这种管理工具的核心思想和主要内容。

为了真正理解这一管理工具的核心思想，有必要澄清为什么组织应该向其成员支付报酬。

目前，大多数人都同意对“工资”的解释是指为组织提供所需劳动的人员所获得的各种形式的报酬，即组织向人员支付的劳动报酬。从这个定义可以看出，“劳动”决定“工资”，而不是其他。

由于“劳动”本身难以衡量和比较，多年来一直提倡“按劳分配”，但在实践中却很难真正落实。我们可以看到，大部分销售人员是按“业务提成”支付的，生产人员是按“计件工资”支付的。其他大多数人是“拍击脑袋做决定”，这通常是基于外部因素，如职位和级别，反映了“职位”创造的可能价值。可能值和实际值之间肯定有差异，在实践中总是有很大的差异。谁知道这个人将来能创造多少价值？

“劳动”的结果反映在组织“价值”的变化上，就像国家的国内生产总值反映了全国人民的劳动增量一样。而“劳动增量”，即“价值增量”，是可以衡量和比较的。因此，通过用“价值”来使“劳动”具体化，“劳动报酬”将成为“价值报酬”，即个人向组织提供价值，组织向个人支付工资。在个人和组织之间，价值贡献被用来换取薪水。

价值决定薪酬的思想打破了传统薪酬仍被广泛使用的弊端，并渗透到组织和成员的潜意识中，薪酬是由职位等级、层级大小、工作年限、学历和职称等静态和外部因素决定的。“价值补偿”体现了“按价值分配”，即“多值、少值、无值、无负值”。

钱的朋友在明确了“价值”决定“工资”的观点后，简要介绍了“用什么样的评价指标来反映每个人的价值”的主要内容。

一般来说，当个人为组织创造价值时，他们会想到给公司带来利润和收入的销售人员，因为收入和利润是目前非常直观和广泛使用的评价指标。但是，仅仅用收入和利润来评价，会有三个问题:第一，如何衡量非销售人员创造的价值；其次，即使是销售人员也做了很多与当前收入没有直接联系的工作，如客户搜索、公司品牌传播、售后服务等。，这不能立即反映在当前的收入中，虽然它已经创造了价值，但在未来，它可以明确地转化为收入。如果它不算创造价值，它就会影响它的工作。如果你忘记了，它还会有使用什么指标的问题；第三，组织不仅从其成员那里获得价值，而且还向其成员支付价值，这通常被称为劳动力成本。选择、使用、教育和保留都需要组织付出相当大的成本。

既然我们不能仅仅用财务指标来确定价值，我们应该用什么？

我们把可以通过财务数据显示的指标称为显性指标，比如个人和企业群体创造的利润额。不能与财务数据一起显示的指标称为隐性指标，如职能人员的劳动价值和业务实施中业务经理的管理价值。

应该明确的是，隐藏的价值不是一个虚拟的、不可解释的和不可测量的价值，而是一个真实的价值。虽然很难用财务数据来表达清楚，但组织和成员都认为可以用财务数据来表达价值，就像一句歌词说的“人心有秤”。同时，虽然这些指标不能用财务数据来评分，但可以根据一定的标准来评分，这些评分标准是可以认可的。

同样，我们把钱、商品、股票、期权等的成本。，这可以通过财务数据来显示，转化为显式成本，即报酬和收益；财务数据无法显示的成本被称为隐性成本，如解决群体误解的精力、心血和情感投入，培养长远的思想和价值观等。很难用财务指标来反映。此外，人不是东西，不是机器和设备，如果他们不付钱，他们必须被理解和解决。此外，我们非常重视公平。“我们没有丧偶之痛，而是遭受了不平等。”我们必须重视这一因素，并运用它来调整薪酬福利，以真正体现公平。

因此，作为一种非常特殊的资源，人力资源问题的解决必须“标本兼治，标本兼治”。

那么，用什么基础理论或方案模型来确定具体的方法和措施呢？

首先，必须采用“等价交换”的原则。也就是说，很明显，组织和成员应该贯彻“工作价值等价交换工资价值”的原则，也就是说，

组织支付给成员的工资价值=成员为其工作支付给组织的价值

组织向其成员支付的成本包括显性成本和隐性成本；成员支付给组织的价值包括显性工作价值和隐性工作价值。也就是说，

支付给成员的显性成本+支付给成员的隐性成本=给予组织的显性工作价值+给予组织的隐性工作价值

组织支付给成员的显性成本，即工资和福利，统称为“工资”；由于个体差异会导致组织为其成员支付的隐性成本的差异，组织支付的隐性成本所代表的价值被称为“人的差异化价值”。

成员对组织工作成果所表现出的价值被称为“工作成果的价值”；成员给组织带来的价值称为“工作过程价值”，即工资+人的差异化价值=工作结果价值+工作过程价值。因此，工资=工作成果价值+工作过程价值-人们的差异化价值。我们称这个公式为“价值工资”公式。

通过对大量中小组织的调查和实践，决定价值报酬的三个方面逐渐被组织和成员所认可。

钱始终赞同这三个方面，但同时他也指出，这三个方面似乎过于笼统，难以实施评价和取得具体效果。他的朋友笑着说，这只是对工资决定性因素的逻辑解释。例如，对于工作成果价值特别明显的人，如企业领导、销售人员和工人，工作成果价值在这三个价值中占有很高的比例，所以很容易保证工资接近，所以如果采用提成和计件的方法，这样的人抱怨就少了。但是，对于大多数R&D人员、技术人员和职能人员来说，这三个值并不明显，所以任何简单的测量方法都会有偏差。例如，岗位价值评估偏向于工作过程的价值，反映了某些工作成果的价值；人员素质评价偏向于人的差异化价值。

这两种综合运用都比较全面，但过于复杂，导致大型企业的工作职责相对稳定，而且人员差异可以分为不同的组，因此它们更适用。然而，在中小型组织中，岗位通常因人而设，工作职责因人而调整，人员变动很大，导致三种价值观发生明显而迅速的变化。一旦工资调整延迟或不准确，员工就会抱怨分配不公。

为了适应中小组织的频繁变化，有必要简化评估过程，保证评估结果的准确性。因此，开发了一套“价值补偿”评估工具。

该工具包括评价指标体系和评价标准。指标体系包括上述三类，涵盖九个维度的36个指标。这些指标和标准是从大量的薪酬案例中提炼出来并经过实践检验的，是实施价值薪酬的基础。

该工具还可以根据不同中小企业的特点进行简化，指标可以个性化和简化。对于该企业，忽略组织中岗位之间没有明显差异的指标，可以取消基本人员相同的考核项目。仅评估有明显差异的项目。

例如:工作环境，如果是在主要工作场所，是在办公楼；例如，人员的职业病，如果有的话，基本上是一样的。此类项目可以取消。例如，下图显示了一个市级广播电视集团的评估指标体系。

最后，钱先生的朋友说，“价值补偿不仅用于确定工资，而且有许多应用。例如，指导组织成员比较36项指标的评价结果，找出自己的长处和短处，就能更清楚地了解自己的价值观，明确成员自我完善的方向，希望钱能时时细心欣赏这一管理工具，多问问题。