探源宝钢之变革

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2003年6月，宝钢集团董事长兼总经理谢企华正式提出了宝钢新一轮发展的战略目标:成为跻身世界500强、拥有自主知识产权、综合竞争力强、受到社会高度尊重、以“一个产业极强、适度关联、多元化”发展的世界级跨国公司。同时，明确指出宝钢必须成为一体化的市场竞争主体，最终在国际资本市场上成为上市公司。对宝钢而言，“整合市场竞争主体”一词意味着管理体制和体制改革的开始，意味着宝钢集团管理模式即将进入新的发展阶段。

自1978年建厂以来，宝钢的管理模式经历了两个历史阶段:第一阶段是1998年与上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司合资之前。现阶段，钢铁工业已经紧密结合，而非钢铁工业已经统一、梳理和适当重组，战略定位和发展。第二阶段，从1998年到2003年，上海宝钢集团有限公司不再直接从事生产经营活动，而是指导子公司的经营方向和目标，协调子公司的发展战略。近年来，宝钢的经济效益大幅提高，竞争实力明显增强。2003年，宝钢在世界500强中排名第372位。

在这样一个良好的商业环境下，宝钢为什么会提出一体化经营的理念？整合的内涵是什么？宝钢的管理将如何变化？本文将从大型集团企业管理模式的角度进行系统阐述。

集团企业管理模式

大型集团企业的管控模式大致可以分为四种类型:

1.运营管理型:总部全面控制下属业务单元的财务、人事和业务活动，通过管理层的直接干预影响集团的发展方向。

2.战略控制型:总部通过提供集中的财务和人事共享服务，监督和控制下属业务单位的主要业务活动。

3.战略设计类型:总部通过指导业务部门的业务方向和目标来协调发展战略。

4.资本控制型:总部为下属业务单位提供财务、政策支持和行业指导，不参与具体运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，通过业务重组影响集团发展方向。

同时，全球大型集团企业的产业选择大致可以分为四种类型:

1.不相关的多元化:集团内每个业务单元的行业之间没有互补性或协同作用，集团经常通过持续的行业扩张获得增长。

2.相关多元化:集团内每个业务单元属于不同的行业，但它们之间存在一定的互补性或协同性，每个单元可以共享集团的相关技能或资源。

3.一个行业非常强大:集团内每个业务单元基本上属于同一个行业价值链的不同位置，可以共享集团的业务平台或系统。

4.单一主营业务:集团内的行业完全属于同一个行业，具有很强的协同效应。

集团企业的大量管理模式都表现出一个共同的特征:企业管理模式与企业的产业选择有着密切的联系。如图1所示，经过大部分企业的战略平衡后，管理模式落入虚线框所示的区域，这是大型集团企业的四个共同定位:主营业务单一的企业往往选择经营者模式，适度关联的多元化企业往往选择战略控制者模式，关联的多元化企业往往选择战略设计者模式，非关联的多元化企业往往选择资本控制者模式。

对于大型钢铁企业来说

管理模式分析

通过对世界大型钢铁集团企业管理模式的进一步研究，发现由于钢铁行业本身的特点，基本上没有企业采用资本控制模式，而是采用了以下三种模式:

运营管理类型:销售、采购、R&D和财务管理高度集中在总部。业务单位按区域划分，负责区域内生产、质量、设备和能源的制造管理。它们作为制造基地运行，而不是运行(如图2所示)。

战略控制型:业务单元按产品划分为业务部门，在总部的统一战略部署下，作为利润中心从事业务活动。总部决定集团的统一组织和人力资源政策，为集中采购提供共享服务，并战略性地协调各业务部门之间的销售。总部进行长期的R&D和跨业务R&D，财务高度集中(如图3所示)。

战略设计类型:业务单元按行业划分为业务部门，总部的管理主要基于战略规划和财务控制，不涉及业务部门的具体操作，同时强调集中财务管理控制企业风险(图4)。

采用相关多元化战略的企业，由于行业间的某些差异，很难在营销、采购和R&D集中运作。为了充分发挥各行业的灵活性和创造性，他们经常选择战略设计的管理模式，如蒂森克虏伯。但是，如果企业的战略在一个行业中非常强，为了加强自身在该行业的发展，实现采购、销售和R&D的协同运作，往往会选择更加集中的管理模式，如新日铁、浦项制铁、jfe、安赛乐等。因此，可以确定，在钢铁行业的管理模式选择中，最关键的决定性因素是企业的行业选择(如图5所示)。

但与此同时，我们也注意到，同行业实力也很强的钢铁企业(如安赛乐、新日铁、jfe、浦项制铁)在管理模式上也存在一些差异。这种差异表现在主要钢铁行业业务单元的不同划分方式上。一些企业(如新日铁和浦项)按地区设立制造基地，将销售职能集中在总部，而另一些企业则按产品设立事业部，负责产销一体化运作。

通过分析，我们发现这种差异的形成主要受以下五个因素的影响:生产基地的国际化程度和分散程度、战略的主动扩张、制造基地的产品交叉程度、历史演变和地域文化。

1.生产基地的国际化程度和分散化程度:新日铁和浦项采用运营管理模式，生产基地相对集中，以地方为主，个别钢厂产能大，尤其是浦项的钢厂最少，集中度最高。相反，阿塞洛的战略重点是扩张。4000万吨的生产能力分布在100多家钢厂和许多国家，生产基地分散。可以看出，国际化程度越高，钢厂的分散程度越高，总部对生产和营销的参与程度越低，倾向于按产品划分业务部门进行管理。然而，当国际化程度不高，区域不太分散时，往往采用区域的紧密一体化管理。

2.战略主动扩张:如果一个企业的发展战略是基于全球扩张，比如阿塞洛，那么总部的定位更倾向于战略控制模式，这样总部就可以把更多的精力投入到资本运营和并购后整合上，而企业战略更适合于运营管理模式，如果它强调内部管理(比如加强R&D能力和提高质量)而不是全球扩张的话。

3.制造基地产品交叉度:如果每个制造基地的产品主要是单一品种(如扁平材料或优秀人才)，企业倾向于建立品种分工体系，加强产销一体化，总部不干预产能平衡等具体业务协调。然而，如果制造基地同时生产多个品种，将不可避免地导致不同品种销售单位之间的产能需求冲突。如果这些品种属于不同的业务部门，总部仍然必须承担能力平衡的责任，这是不可避免的。以新日铁股份有限公司为例，其初衷是将单一品种的炼铁置于品种部的管理之下，以加强产销衔接。但是，由于军进等综合性多品种炼铁研究所同时生产多种产品，无法转移，所以不得不对五个综合性炼铁研究所采用矩阵式管理，由总部业务伞部和技术伞部综合协调。阿塞洛采用目前管理模式的一个重要背景是:首先，集团内没有钢厂同时生产扁钢、优才和不锈钢三个事业部的产品，每个钢厂的产能平衡可以在事业部内完全解决。其次，阿塞洛与许多下游行业建立了稳定的长期供应关系，总部不需要协调(对于建筑行业，总部设立了相应的部门进行整体协调)。

4.历史演进:企业发展的历史直接决定了企业管理经验的积累和沉淀，并影响模式的选择。以内部扩张为主要手段发展起来的企业往往可以延续其集中管理模式，如浦项制铁。然而，在持续并购中成长起来的企业更关心如何整合不同文化之间的差异，更习惯于采用战略控制或战略设计的模式。

5.地域文化:日韩文化强调控制和服从，倾向于总部控制下的管理模式。同时，日本企业横向合作相对较好，因此大量企业采用矩阵式管理模式。然而，欧美企业更喜欢事业部制的组织体系，并在生产和营销管理中下放权力。

综合

——宝钢管理模式的必然选择

回顾宝钢管理模式发展的两个历史阶段，1998年以前，宝钢采用高度集中的运营管理模式，将战略、R&D、销售、采购、财务、生产、质量、设备和能源等管理职能集中在总部，体现为一个集中一致的管理体系。例如，生产管理部门实施了从原材料进厂到成品交付的一致物流管理，以及从验收到履行的订单合同的一致管理。技术部实施一致的质量管理，对从原材料进厂到产品出厂的全过程实施优化控制。然而，1998年宝钢加入上海冶金控股(集团)有限公司和上海梅山(集团)有限公司后，由于涉及行业的子公司较多，老企业冗员较多，资产质量普遍较差，难以实现预期的规模效益。因此，上海宝钢集团有限公司采用了战略设计管理模式，集团公司不再直接从事具体的生产经营活动。相反，它指导子公司的经营方向和目标，协调子公司的发展战略，全面清理整顿836家企业，根据行业发展潜力和宝钢的竞争优势进行综合判断和筛选，坚决退出没有发展前景或资产不在宝钢控制范围内的行业，将其核心业务集中在优势细分市场，按照战略规划对保留的企业进行专业化拆分和合并。该系统很好地适应了当时的形势，使宝钢成功地实现了“老企业扭亏为盈，巩固和完善原宝钢”的目标。

然而，随着宝钢的不断发展和明确的战略目标，集团总部作为战略设计师的管理模式有着明显的局限性。首先，宝钢的发展战略具有明显的产业导向。扩大和壮大钢铁主业是宝钢的历史使命和国家要求。提高主要钢铁行业的国际竞争力是公司的目标。如果集团公司仅仅作为一个简单的战略设计师从事经营和管理，就不可能追求这个目标。国际先进钢铁企业的管理模式对宝钢是一个很好的启示，没有一家类似宝钢的企业采用这种管理模式。其次，宝钢负责保持和增加国有资产的价值。如果集团公司不能深入干预资源的优化配置，不能监督和控制其经营活动，而仅仅作为股东进行协调，就很难在其工作中取得实际效果。这意味着集团公司应该承担起维护和增加国有资产价值的责任，这需要相应的制度的积极支持。

因此，经过理性思考，宝钢决策者明确指出，宝钢存在的问题本质上是管理体制问题，宝钢管理体制的改革和创新势在必行。宝钢的发展战略是“一业强强、适度关联、多元化”，从自身特点出发，必须实施紧密整合经营。因此，2003年6月，宝钢明确提出要成为一体化经营的市场竞争主体。在主要钢铁行业的管理中，要制定统一的战略规划，制定统一的技术创新和产品开发计划，安排重大技术改造项目，规划建设资金的使用，协调子公司的进出口业务和海外业务。最终目标是建立和完善所有权清晰、权责明确、保护严格、流通顺畅的现代产权制度，建立符合现代企业制度规范的公司治理结构，履行资产保值增值责任，进而成为国际资本市场上的上市公司和统一的市场竞争主体。

是的，大自然总是以自己神秘的方式给人类最慷慨无私的礼物:东经110度，北纬42度，地球的经度和纬度交织在一起...