管理与战略的缺一不可

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与企业管理的其他领域相比，由于其“形而上学”的特点，企业战略尤其是一个有争议的话题。

2004年，世界著名的竞争战略家迈克尔·波特(Michael Porter)和世界第一任首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)相继来到中国宣讲、传授和消除疑虑，宣称“结束中国企业缺乏战略的时代”，并呼吁除了技术研发别无选择。从计划经济到市场经济，中国企业学习西方先进管理经验已有20多年，却发现我们缺乏企业战略和核心技术。真的是这样吗？我不同意。中国企业最常见和最关键的问题之一是“管理失控”以及由此导致的战略执行不力。

中国企业并不“缺乏战略”

如果说战略是一个企业选择进入哪些市场领域以及如何配置资源的问题，那么中国企业发展的历史证明，我们根本就不是“缺乏战略”。更不用说总成本领先、差异化和目标聚合一直是我们的实际目标，而国际扩张和多元化战略本身就是我们的探索方向。

多元化和国际化是战略范畴，具有使企业“更大”的效果，与使企业“更强”的目标相去甚远。改革开放的历史也是中国企业逐步成长和走向国际的历史。通过代工或代理完成原始积累；通过自主研发和国内市场，发展和巩固主营业务；通过产业链的整合、资本和资源的扩张以及管理经验的复制，实现企业多元化的探索；通过进出口贸易、海外投资和战略联盟促进国际扩张。中国的家电企业、通信企业和it企业就是这样发展起来的。例如，tcl、Amoi、Konka等。已经从家电行业扩展到手机领域；联想从个人电脑延伸到it，然后通过并购进入手机领域；然而，伯德从传呼机业务进入手机领域，并试图进入汽车和平板电视行业。中国手机制造商从未放弃国际扩张战略。例如，山达和飞力普、Inspur和lg，以及伯德和西门子、tcl和阿尔卡特最近的合作。

核心技术的缺乏使其难以占据产业链的主导地位，这是业界的共识。然而，中国企业重视技术研发并取得丰硕成果是不争的事实。我们努力消除合资企业收取专利费用的负面影响，以市场换技术，以资本换技术。我们花钱买的是真钱，我们花钱买的是深度市场，但我们得到的是像鸡肋一样的技术。

“把鸡蛋放在一个篮子里”是一个很大的风险，但多元化绝不是企业做大做强的灵丹妙药。拥有“新把戏，吃遍全世界”的企业，如Inspur的服务器和招商银行的“一卡通”，都是成功聚焦战略的例子。多元化导致资本流动困难，如巨人集团、联想、海尔等企业多元化扩张的阵痛。关键问题在于企业管理能力和运营效率。艾铎、秦池和朱三的失败不仅有“单干”的风险，更重要的是管理和企业能力的发展滞后。

从某种意义上来说，国际化就是区域多元化以及在国际市场上复制资源和管理。它的成败不在于它是否选择国际化战略或它的优势或劣势，而在于管理是否有效。

无论是企业战略还是核心技术，中国企业的经验和教训证明，我们所缺乏的不是伟大的战略或优秀的技术，而是“失去的管理”。战略可以模仿，资本可以跨越，技术可以复制。只有管理和它所依赖的文化基因需要历史沉淀和民族传承。

迷失在管理中

所谓企业管理，就是根据人的发展和企业发展的基本规律，合理配置人和资源的过程。因此，人、资源以及人与资源相互作用产生的事物是企业管理的三个支点。

我们的国家有五千年的文明，我们的前辈留下了宝贵的思想财富。深厚的文化底蕴为我们积累了强烈的天人合一的管理思想和以人为本的管理理念。儒、法、道、军管理思想受到日本、韩国乃至全球企业的高度赞扬。改革开放以来，在中西文化的动荡时期，中国企业更加重视“学习西方先进的管理经验”。向西方学习是可以理解的；然而，忽视传统和独特的人文基础不可避免地会导致“管理迷失”。

1.效率第一:管理理念的缺失

管理哲学的缺失主要表现在对西方管理思想和方法的盲从，对中国传统文化和人文环境的忽视；照搬西方目标管理、绩效考核和岗位竞争的经验和方法，忽视企业主体的完整性、员工的合作需求和员工对企业的文化认同；注重经济效益，忽视企业文化建设。

西方管理思想的核心是把人视为一种资源和增加企业价值的手段。然而，跨国企业的管理实践并没有忽视人的需求，而是非常重视人的发展和关怀。例如，摩托罗拉欢迎离开公司的员工重返工作岗位，积累他们过去为公司做出的贡献；Ibm从不忽视对员工生命和健康的关心，鼓励每个人在周末和节假日与家人团聚，并为员工在家工作提供便利；微软为其员工支付电费和水费。中国企业在学习西方管理方法时，往往难以平衡管理技术与人的需求之间的关系，这挫伤了员工的积极性，影响了人的发展。结果往往事半功倍，导致企业和个人发展后劲不足。

2.急功近利:企业目标的错位

中国企业管理目标的错位表现在急功近利的思想和策略上。首先，追求耸人听闻的广告效果，注重虚张声势的过程，而忽略了企业经营发展的真正目的。亚洲、秦池、巨人、乐华等。都被短暂繁荣的广告轰炸。第二，以“振兴民族工业”和“替政府分忧”为借口，忽视企业应该承担的责任；履行短期社会责任，但损害长期社会利益。例如，红高粱快餐业的失败。第三，片面追求利润，甚至只追求市场份额，会导致市场与客户、员工与资源、企业与行业等诸多方面的透支。产品和技术的发展领先于实际需求。信息产业发展的一个共同特征是，当消费者的经济实力和实际社会需求得不到满足时，他们就会提高消费。在经营和竞争的压力下，员工和企业透支了时间、智力和体力，导致观念陈旧、知识匮乏、体力耗尽和心态浮躁。众所周知，企业的使命不仅包括为股东创造价值，还包括提高股东、企业和利益相关者的社会声望和地位。

3.经验复制:资源分配顺序错误

无序的资源配置表现为企业或企业管理者在多元化战略运作和国际扩张过程中简单地照搬以往的经验，包括信任和盲目追随国际经验、过于自信或把自己积累的经验应用于其他领域，最终导致资源配置受挫。例如，tcl在越南等国外市场复制国内销售经验失败，Bird手机的渠道优势在汽车销售中无力回天，联想pc运营模式在it服务中举步维艰...

企业资源管理的目标是根据企业发展战略的需要合理有效地配置资源。国际化扩张和多元化战略本身就是一种适应竞争环境变化的资源配置形式。随着工业的快速发展，市场机会正在丧失。企业资源管理和分配需要不断创新，而不是简单的经验复制。

期待管理层的回归

西方管理思想和方法强调管理的简单化，善于解决一般问题。中国的管理思想和方法强调管理的系统性，能够解决复杂的问题。所谓“管理回归”，就是将管理理念、管理目标和管理方法回归到独特的“文化基因”和中国文化的独特内涵上。

1.实施以人为本的管理

中国传统文化强调忠诚、诚实和奉献。因此，“敬事而信，省钱而爱人，使人从容”(《论语·学与学》)成为以人为本的管理思想的核心。

一个企业的成功不在于伟大的战略、优秀的技术或杰出的管理者，而在于全体员工和企业资源为企业创造价值的意识和能力。第一，通过人文关怀和权力压制，企业管理将“天长地久”。一方面，要把人文关怀从企业延伸到家庭，保证人的发展过程中智力与体力、智商与情商的协调发展；另一方面，要把对权力的压制作为管理实践的根本保证，要像施那样“宽容与放手”，实行员工参与式管理。第二，满足人的需求，实现人的发展是企业发展的最终目标，保证员工和顾客知识和智慧的补充，创新能力的提高，从而实现企业管理的强大后劲。第三，管理者需要有迅速撤退的勇气和建立“储君”体系的远见，从而实现企业发展的接班人。中国企业应该遵循可持续发展的原则，尊重企业和管理者的生命周期，不断创新。

2.追求速度耐力

(《论语·鲁兹》):“欲速则不达，欲速则不达”企业发展就像自然界的有机体，成长迅速，但不一定质量好。追求速度耐力，而不是片面追求高速，是消除急功近利，实现企业可持续发展的根本保证。

首先，管理者应该卸下“做大做强”的思想包袱，追求完美，一步一步向前。我们不能被“做大做强”的意识形态压力所逼迫，把不成熟的产品投入市场。如果一个行业不稳定，我们渴望多行业发展。“扩张”强调业务的深度和广度，这是多元化和国际扩张的直接目的。“强”强调企业的密度和韧性，这是多元化和国际化战略成功的前提。其次，抵制超常发展和速度取胜的诱惑，注重整合企业的资源和能力，赢得未来。第三，尊重企业发展的规律，根据时间、地点和人选择自己的发展模式。

3.引入竞争情报

建立学习型组织是企业管理避免墨守成规、适应环境变化的根本途径。毛泽东说过，阅读是学习，使用也是学习，更重要的是，从战争中学习是我们的主要方法。读几本书和做几次培训并不意味着建立一个学习型组织。(《孙子兵法·用典》:“先知不可从鬼神中取，不可从物中取，不可从度中考，而须从人中取，而知敌之情者也。”因此，引入竞争情报，建立企业持续学习和创新机制，是建立学习型组织的重要方法。一是建立市场预警机制，根据市场变化管理和运营企业。二是建立企业决策机制，让全体员工参与决策，杜绝“一个字”；三是建立全体员工的学习机制。“交错而不分离”，企业要有开放的文化氛围，积极向直接的和潜在的、现在的和未来的、国内外的竞争对手和相关企业学习。

综上所述，如果认识到“战略不足”，必然会导致“战略崇拜”。如果我们轻视“失落的管理”，必然会导致“文化基因”传承的错位。从长远来看，当我们用20年时间来模仿和赶上西方的战略管理和核心技术时，我想知道我们会错过什么。孔子说:“我不知道命运。”没有思想的绅士也；如果你不知道仪式，你就无法忍受；如果你不知道你在说什么，你就不会知道你是谁(《论语·尧曰》)。也就是说，如果一个企业建立起适应产业发展规律和企业生命周期变化的管理机制，建立起以人为本的企业文化，就能为企业的繁荣打下坚实的基础。

对战略思维的误解

一旦企业和企业家进入战略思维的误区，无法准确把握战略的内涵，无法建立符合战略管理时代要求的新的战略思维模式，无疑是致命的。

企业已经进入战略成功的时代。毫无疑问，现代企业和企业家有必要建立一种新的战略思维模式。企业家应该首先成为战略家，正如战略家应该首先成为战略家一样。美国著名未来学家托夫勒曾经说过:“对于一个没有战略的企业来说，就像一架飞机在危险的气候中飞行，总是在气流中颠簸，穿过暴雨，最后迷失方向。”出色地管理西尔斯公司的伍德将军也有这样的经历:“做生意的某些方面就像战争。如果企业的主要战略是正确的，即使在执行战略计划时可能犯一些小错误，它最终也会成功。”。正因为如此，它已经成为判断一个企业家的重要标志。美国战略研究专家威廉·金和大卫·克里兰在《战略规划与政策》一书的序言中指出，“战略思维能力”可能是个人管理能力的最大差异。少数能进行战略思考的经理能取得巨大成功并升到最高职位。

然而，一旦企业和企业家进入战略思维的误区，就无法准确把握战略的内涵，无法建立符合战略管理时代要求的新的战略思维模式，这无疑是致命的。笔者试图总结企业和企业家战略思维的几个误区，并愿意与战略理论家和企业家进行探讨。

其中一个误解是:战略很重要

说到战略，他们都认为战略是一件“大事”。诚然，现代企业的竞争是企业战略的竞争，战略选择的正确与否关系到企业的成败。因此，决策学派和战略规划学派都把战略定义为“大”。美国哥伦比亚大学商学院教授威廉·纽曼(William newman)认为，“企业战略是决定长期的主要任务和完成这一任务的主要行动。”著名战略家钱德勒也认为“商业战略是一个企业的战略决策。”包括确定企业长远发展的基本经营目标，制定实现基本目标的经营目标或政策，为实现经营目标而决定企业资源的配置和再分配。等等。如果不能正确理解这些定义，它们很容易被误解。因为一方面，战略确实是对企业长远发展的一种总体安排，所以当然，涉及企业长远发展的重大问题主要是考虑和解决的；然而，另一方面，有句谚语说，“千里之堤，塌成蚁巢。”考虑规划中的限制因素原则，一个完美的企业战略的实施应该建立在考虑各种限制因素的前提之上，这些因素在不同的环境条件下是不断变化的。众所周知，汽车的刮雨器是一个非常不起眼的部件，在正常情况下不起很大的作用，但在不利的下雨环境条件下，它可能成为一个关键的限制因素。恐怕很多人在陆羽都经历过大雨，而车子因为雨刷的损坏根本无法前进。我称之为“刮雨原则”，即当环境条件发生变化时，会出现新的限制因素，这将使战略难以或不可能实施。作者受雇帮助一家移动通信运营商研究客户满意度。公司正在实施顾客满意(cs)战略，并围绕提高顾客满意度和减少顾客投诉制定了一系列政策和措施，如三音服务、优惠电话费等。，在总行组织的评估中确实获得了好评，但最终由于安全培训不足和与客户的反复冲突而功亏一篑。对于移动通信运营商来说，安全问题会影响公司战略的实施并成为一个限制因素，这实在是出人意料。因此，战略的制定和实施是一个系统工程，不仅要着眼于大局，而且要从小事做起，在小事中体现战略。

神话2:战略就是空

在许多企业家眼里，战略就是撤退。他们也热衷于为公司制定一套战略，有宏伟的目标和崇高的理想，但他们可能不符合公司的实际，没有公司的特色。他们的战略目标通常只来自公司老板的期望或假设。诚然，策略是主观的，而且往往不太具体。著名战略家明茨伯格通过计划、战略、模式、方向和概念来定义战略。然而，如果我们分别理解每个元素的策略，就不可避免地要解读“盲人的形象”！战略是一个计划，但它不是一个具体的行动计划。策略是一种策略，但它不是一次击败对手的“手段”；战略是一种模式，但战略不是企业扩张或竞争的“固定常规”；战略是一个概念，但这个概念反映在公司所有成员的具体行动中。艾森豪威尔将军曾把这一计划定义为“计划什么都不是，计划就是一切”，这一思想可以恰当地反映在对战略的理解上。

空的战略思想也表明“战略”被视为“计划”,而计划由于其长期的规定性往往被企业家视为战略。从静态的角度来看，虽然它们不一样，但它们确实有许多相似之处。战略是为实现企业长远目标而选定的发展方向、确定的行动方针、资源配置政策和资源配置方案的总轮廓，它指明了资源配置的方向、重点和优先顺序。规划是实施既定政策所需的目标、政策和程序的综合计划。因此，两者都是计划的形式。然而，从动态的角度来看，两者之间的差异更大，制定和实施战略的过程远比规划复杂。战略的实施不仅是战略目标和计划的实施过程，也是战略思想和理念的实施过程。

误解3:战略就是扩张

谈到战略，我们经常会想到扩张。诚然，扩张战略应该是企业战略的常态。作为一个独立的“经济王国”，企业家是“国王”，其不断膨胀的内在冲动和称霸世界的欲望和野心是推动企业发展的内在动力。然而，扩张绝不是唯一的战略形式。必要时，企业需要采取稳定的战略，甚至是紧缩的战略。深圳华为公司是一家发展异常迅速的大型民营企业，被认为是中国管理水平最高的企业之一，在企业发展史上创造了一个神话。然而，在广东电信的“圈子”里流传着一个笑话:2003年6月，ibm总裁郭士纳访问中国，并参观了ibm在深圳的基地。在此期间，郭士纳开着一辆富康轿车在深圳北环路上缓缓行驶。华为总裁任从后面开着一辆奔驰。一见到，任就大声对喊道:“你开过奔驰吗？”郭士纳认为这个人在和他赛跑，一旦他踩下油门，他就通过了。过了一会儿，赶上了“大奔”，对喊道:“你开过奔驰吗？”一踩油门，他就超过了，但很快就被任郑飞的“大冲刺”赶上了。任郑飞又喊他:“你开过奔驰吗？”这一次，郭士纳没有搭理他，仍然慢慢地开着他的富康车。几分钟后，突然看见任的“大笨钟”撞到路边的围栏上，于是下车帮忙。任郑飞说:“你为什么不回答我？你知道我想问你什么——你知道奔驰的刹车在哪里吗？”讲这个笑话的人认为，借鉴ibm管理经验的华为就像任的大奔，但启动后就停不下来了。

误解4:

战略只是管理的问题

作为关系到企业整体未来和长远发展的重大问题，战略的主体应该是企业的最高管理者。从提出战略问题、设计战略计划到战略决策和实施，没有人能离开企业的高层管理者。因此，有人将人才开发和战略决策定义为企业家的两大职能。诚然，作为企业经营者，需要考虑和解决的主要问题是战略问题。瑞士世界经济论坛(World Economic Forum)曾经对西欧大型企业领导人的时间控制进行过一次调查，发现大型企业主要领导人40%的时间和精力花在考虑和研究公司的经营战略和发展上，40%的时间花在与股东、供应商、销售商、相关政府部门和员工等各利益相关者打交道上，只有20%的时间花在处理公司的日常事务上。但是，我们不能忽视企业管理层和基层员工对企业战略的参与。一方面，公司的战略决策过程往往需要公司管理层甚至所有员工的参与；另一方面，公司战略的实施离不开公司所有成员的参与。公司战略指明了公司的发展方向和目标，公司员工应该充分理解。只有当它被完全理解时，它才能被理解，只有当它被理解时，它才能被认识；只有当公司的所有成员都同意时，战略的实施才能彻底和更快。一旦组织成员认同组织的方向和目标，甚至充分了解他们在实现组织目标中的个人角色和价值，他们不仅可以更加积极地工作来实现组织的目标，更重要的是，公司的员工因为实现了自我价值而拥有无穷无尽的内部动力。

误区五:战略是灵丹妙药

战略是现代企业应对多变甚至“突变”的环境和激烈竞争的必要条件，但战略绝不是企业的灵丹妙药。不应盲目夸大战略在企业中的作用。一些企业由于环境的突变或激烈的市场竞争而处于劣势，自身实力不强或受到重创，试图用某种策略扭转乾坤往往是徒劳的。当然，处于逆境的企业需要实施相应的战略，但战略不能取代一切。首先，战略不能取代内部管理，但相反，成功的战略实施需要企业有良好的管理基础。企业管理是企业内部的基本力量，是企业发展的“保健因素”。不难想象，一个企业的内部管理是混乱无序的，那么为什么要谈战略呢？同样，战略不能取代市场运作。只有具备良好的管理和市场运作基础，企业才能通过战略起飞。

战略对于现代企业和企业家来说是必不可少的，因此正确理解战略，走出战略思维的误区就显得尤为必要。我们相信，在当今世界经济一体化和市场国际化的背景下，一批具有战略思维的中国企业家必将带领中国优秀的管理企业在国际舞台上展示自己的才华。