企业要增强信息化的可控性

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如果我们不能正确对待企业信息化的认知取向、目标、需求和系统发展，在全面规划中避免信息化短视，企业将面临信息化失败的命运。

考虑到联想、海尔、斯达、伊利、韦恩等企业信息化的成功范例，以及哈尔滨制药、北京三鹿、广州Logo、许继集团等失败范例，边肖认为，信息化项目实施过程中各因素的影响固然重要，但都是可控的，修复成本相对较低，相对容易修复，而信息化综合规划过程(根据系统生命周期方法论， 包括规划、分析和设计过程在内的规划过程中的“信息近视”，是项目实施中的一个先天缺陷，后期无法修复，这也是企业投入巨资却以失败告终的主要原因。

近视在企业信息化中的表现

1.认知导向近视

企业信息化首先要解决的问题是认知，对企业信息化内涵的不同理解导致了两种不同的认知取向:技术和管理。尽管长期以来国内外专家学者对企业信息化的概念描述不一，但在企业信息化建设的早期，人们往往追求技术规划的导向。正如刘力先生所认为的，企业信息化是指利用计算机网络技术收集、处理、传递和共享企业的技术、资金、人才、物资、市场等信息资源的过程。联想集团在启动erp项目时，认为它只是一个软件系统，并把erp作为一个it项目来实施。项目组的人也是由联想技术部门的人带领的，业务部门没有很好的介入。由于技术部门推动业务部门去做，业务部门不积极，业务流程的设计优化根本无法深化，项目无法推进。后来，每个人都意识到这是一个大误会。1999年4月，适时将技术导向调整为管理导向，将信息化定位为公司的生命线，组建了以业务部为主导、技术部为补充的项目团队。计算机公司负责财务和人力资源的助理总裁代表业务部，在危机中被任命为项目总监

2.目标近视

企业信息化建设的长期目标是有效利用信息化手段加强管理，改善管理，降低成本，增强核心竞争力，提高企业效率。然而，一些国内企业已经将信息化变成了高层内部争斗的工具。这类企业的高层领导经常利用信息化的机会来降低部门权力(即“削诸侯”或“平叛”)和制止灰色收入，从而达到以刀削兵权的目的。一旦信息化以此为目标进行规划，从规划阶段的系统目标设定和控制机制建立，到分析阶段的项目团队组建，再到设计阶段的资源抢夺，都将成为企业各派系之间权利分配竞争博弈的焦点，而这个信息化项目的结果将是悲惨的。一些国内企业将信息化作为上市的借口。从正常的思维来看，企业实施信息化无论如何都是一种支出行为。即使算上信息化后的效益，包括增加销售收入、降低经营管理成本、提高生产效率、提高产品质量等综合效益，也只有投资和费用。然而，在一些上市公司的伎俩中，信息化方案，尤其是erp、crm和ec等新概念，往往成为上市的重要筹码。在招股说明书中，一些上市公司明确提出要“实现信息化，提高企业的市场竞争力”，这就要求实施高配股资金的信息化项目。然而，实际结果往往是利用事先计划好的少量拨款，并轻易地选择一个信息化解决方案提供商来做门面。一旦配股资金到位，将立即转入业务系统，留下附录信息化。更有甚者，一些企业只是因为企业主的虚荣心而盲目跟风，或是为了利用地方政府提供的资金或政策而仓促上阵。效果是可以想象的。

3.需要近视吗

有些企业只将一些简单的当前问题归类为需求描述，往往没有根据公司的战略需求明确界定实施信息化的具体需求，导致其信息化需求描述只关注现在而忽视未来，缺乏前瞻性和动态性。河南许继集团信息化方案的缺陷主要体现在只注重数据整理、业务流程再造、物料清单等静态问题的分类和描述，而没有将公司战略变化的预期需求融入信息化需求描述，使得已经建立、实施并运行了五个月的信息化方案得以顺利实施，最终被公司战略变化和组织的重大调整所阻碍。

4.系统性发展近视

在系统开发方面患近视的企业经常认为，要制造一个最适合他们实际情况的系统，他们应该定制或独立开发。因为他们最了解企业的现状、流程和目标，所以他们可以通过雇佣几个电子信息软件专业人员或从信息解决方案提供商那里雇佣少量退休人员来承担开发任务，从而获得最符合企业需求的信息系统。然而，根据企业当前流程定制或独立开发并完全规划的系统很少被整合到现有流程的优化和重组中，因为其开发背景是企业的现状，并且很少为企业管理的未来发展留下扩展的空。系统缺乏灵活性，适应性不强；开发和维护团队缺乏稳定性，使得维护系统的先进性变得困难。实践证明，大多数中小企业未能盲目追求开发短期的、有针对性的、低成本的信息项目，而大企业往往因资本投入变化较晚而使项目徘徊不前，全部成为短期项目，没有充分发挥系统技术、管理、决策和横向整合的优势。

企业信息化中近视的防治

1.设置首席信息官(cio)职位

目前，虽然国内大部分企事业单位都设立了信息中心，也有分管信息化工作的副总经理或副总裁，甚至是首席负责人本人，或者直接担任首席信息官(cio)的高层领导，但他们都缺乏真正意义上的CIO。应彻底改变这种状况，企业应及时选择信息技术与管理复合型人才担任首席信息官，并不断引导所有员工在人才储备和管理模式上的思维，以适应时代的发展。

2.改变认知的概念

联想集团的经验教训告诉我们，企业在信息规划中应以“管理导向”为主导，运用先进的信息管理理念和计算机、通信、互联网、软件等信息技术，整合企业生产、经营和管理的各个层次、环节和环节，广泛利用内外部信息资源，及时为企业“三级决策”系统(战术级、战略级和决策级)提供准确有效的信息

3.确定需求

企业信息化是一项系统工程，其战略目标必须是提高企业竞争力:提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量；减少企业库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本；缩短企业服务时间，提高企业客户满意度，及时获得客户需求，实现按订单生产；加快企业内部和企业之间的资本流动速度，实现资金的快速、重复、有效使用；加快企业内部和企业之间的信息流，实现信息的有效整合和利用；加快知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用，等等。企业在具体确定信息化目标时，必须牢牢把握信息化目标从属于企业总体战略目标的原则。海尔企业信息化的成功离不开其明确而适度的信息化目标“实现零库存、零资本、零距离用户”。

4.合理规划

在明确核心业务需求的同时，企业必须认清信息化阶段(部门内信息化阶段、部门间信息化阶段、企业级信息化阶段和供应链信息化阶段)，并成立信息化建设指导委员会，广泛吸收企业内外的智力资源。在缺乏丰富的信息技术和管理复合型人才的情况下，企业应坚持阶段性目标和总体目标的有机结合，本着“分步实施、重点突破、全面推进”的原则规划和采购通用信息解决方案，并做少量的管理模式嫁接工作，以充分发挥初期信息化建设见效快、成本相对较低、系统质量高、安全性和保密性好、维护有保障的优势。在企业级和供应链信息化阶段，企业网站、企业邮局、搜索引擎、知识库、信息化模块化产品、客户关系管理系统等信息化子系统的集成。应合理规划，充分实现通过信息化提升企业核心竞争力的战略目标。

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