对煤矿企业造就高素质班组长队伍的思考

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■王

培养高素质的团队领导不仅是一个老话题，也是一个新课题。据说它很老了，因为每年都有人谈论它，而且有不同的要求；这是新的，因为我们必须与时俱进，把握新形势下的新特点，提出新要求，确定新目标。笔者认为:煤矿企业必须营造人文环境，培养高素质的班组长，实现班组长的三个满意；做好五大提升工作，提升团队领导的综合能力；只有建立五大机制，构建班组长管理的长效机制，才能不断增强班组长的执行力、创造力和凝聚力，夯实安全管理的基础，促进企业持续安全发展。

首先，创造一个人性化的环境，实现团队领导的三个满意

只有以情感投入为切入点，凝聚人心，形成合力，营造亲和的人文环境，实现团队领导的三个满意，才能造就高素质的团队领导，激发团队领导工作的积极性、主动性和创造性，夯实团队建设的基础。

首先，让团队领导有“满足感”。煤矿企业领导干部应融入班组长建设中，强调“设计师”的作用，淡化“指挥”的作用，营造“人情味”的工作环境，密切干群关系，打造优秀的班组长管理团队。

第二，让团队领导有归属感。煤矿企业应该运用情感内化机制来构建团队领导。领导干部要以身作则，视野开阔，心中有数，加强与班组长的沟通，使干群关系更加融洽，保证优秀的班组长能够进入、留在和使用他们。

第三，让团队领导有成就感。煤矿企业应积极创造条件，充分利用各种机制，搭建班组长创造性起飞的平台，满足班组长实现事业、提高综合素质的愿望，鼓励班组长创新、拔尖、有才。

其次，做好五项增强工作，提升团队领导的综合能力

“优秀企业看基层，优秀企业看中层，普通企业看决策”是煤矿企业管理必须遵循的理念。建设优秀企业的关键在于建设一支高素质的团队领导；培养高素质的班组长，必须做好五项工作，提高班组长的综合素质，夯实安全管理基础，促进企业持续安全发展。

第一，强化角色定位和专业性。鉴于许多班组长都不清楚自己的角色，煤矿企业把自己和普通员工混为一谈，工作勤奋认真，却看不到绩效的真实。有必要加强对班组长的教育和指导，使班组长深刻认识到“班组长的作用不在于具有超强的专业能力和努力工作的精神，而在于如何通过有效的管理、协调、激励和监督，带领班组长取得最大的组织绩效；团队领导是基层领导的组织者而不是领跑者，是基层主动的管理者而不是被动的服务员，是基层激励的支持者而不是旁观者。应从成就动机等方面加强团队领导的作用。同时，在工作实践中，要锻炼和提高，积极引入催化训练，提高班组长素质。在强化个人角色定位价值的同时，团队领导应加强职业精神和专业素养的塑造，有高标准和严格要求，做团队成员的引导者和榜样，严于律己，用专业精神影响和激励员工。它不仅符合岗位管理的要求，而且完成了成为优秀团队领导的第一步。

二是加强团队的核心管理技能。煤矿企业往往擅长基层班组长的技术或业务能力，但缺乏管理技能。尤其是大多数地下生产队伍面临着业务能力强、技术基础厚、综合管理技能严重缺乏的现实。要明确安全执行力、协调沟通和人文激励是基层班组长的基本素质要求。全面加强团队核心管理技能的提升，结合企业情况和一线团队领导的工作职能，构建基于岗位的团队领导胜任力模型，提升团队领导执行力和领导力。加强团队领导的核心管理技能，从安全管理、质量管理、绩效管理、岗前岗后管理、人员管理、沟通技巧等方面进行提升和培训。经过系统的培训和关键技能的提升，为企业培养了一批具有较强管理技能和实践技能的优秀团队领导。在他们的管理驱动下，团队的核心竞争力将得到提升，团队将得到振兴，企业的可持续安全发展将得到促进。

第三，增强解决实际问题的能力。煤矿企业应充分认识到班组长的重要职责之一是保证班组的高效安全运行。团队中一旦出现问题，如果不及时解决，会导致后续环节出现一系列问题和高成本浪费，尤其是对企业而言。作为团队领导不可或缺的能力，必须提高团队领导解决实际问题的能力。关于如何在问题发生前预防问题，建立问题预防系统。出现问题后如何快速反应并立即行动？如何组织团队积极发挥才能，共同克服困难？如何防止安全问题的频繁发生并彻底消除它们？我们如何在工作中不断改进？如何将存在的问题转化为未来的有效经验等。作为优秀团队领导必备的能力，应予以加强，以提高团队领导的综合能力。

第四，加强基层班组建设能力。煤矿企业应充分认识到“班组长的职责不仅是作为管理者，更是作为组织建设者，而促进和谐团队建设的关键在于班组长。”要引导团队领导充当员工的行为教练和思维导师，以情感投入为切入点，对员工的政治、工作和生活各个方面实施全方位、立体化的关怀。确保员工必须谈论工作变动、非法操作、新员工、想法和情绪以及奖惩；确保员工的子女必须前来参加进一步的学习和结婚、员工受伤和住院、生活中的特殊困难、家庭纠纷和家庭事故。为员工提供及时的心理咨询，帮助他们解决问题，让他们快乐地工作。同时，为了满足员工在“生理、安全、社交、尊重、自我实现”五个方面的需求，我们应该积极创造条件，充分利用各种机制，为员工搭建一个创造性起飞的平台，满足员工实现事业、提高综合素质的愿望，促进和谐团队和群体的建设。

第五，增强安全团队的发展能力。煤矿企业要积极引导班组长时不时地分析企业不同时期的安全生产形势，深刻把握“基层班组长是安全第一责任人”的真正内涵，积极转变工作作风，从根本上铲除非法操作和非法指挥的土壤，敢于在任何工作环节和任何工作细节上做“黑承包商”，不留安全隐患的活土，确保安全制度落实到位。不要放过任何细节。在安全工作中，要坚持安全不放松，制度不放松，这样才能保证每个细节和环节都是安全的。我们要始终把安全问题放在首位，把安全放在第一位，把安全放在第一位，把安全放在第一位，坚决超前思考安全形势，超前预见安全问题，超前决策，防患于未然，把安全隐患消除在萌芽状态，夯实安全管理基础。

第三，实施五项机制，构建班组长管理长效机制

创建高素质团队领导的关键是建立和完善“责任明确、领导有力、运转有序、保证到位”的制度和机制。

第一，实行直选机制。要提高团队和团队的管理水平，重要的是要选拔一批具有较高专业素质、较强工作能力、技术理解能力、良好管理能力、进取精神和创新能力的优秀人才担任团队领导。因此，煤矿企业必须引入“赛马”机制，努力打造优秀人才的创新起飞平台，按照“公开、公平、竞争、择优”的原则，实行“基层单位领导推荐、本单位职工直接选举、主管领导任命”的班组长直选机制，确保优秀人才脱颖而出，营造良好的用人氛围。

二是落实培训和再培训机制。提高团队领导管理水平的基础在于对团队领导的培训和再培训。因此，煤矿企业应实施“育马”机制，对竞争上岗的班组长进行岗前培训和再培训，努力提高班组长的综合素质。培训和再培训的主要内容是煤矿安全生产法律法规、企业内部规章制度、矿山质量标准、典型事故案例、班组长职责权限等。培训和再培训结束后，将进行综合素质和能力考试，通过考试的人员将获得安全资格证书并持有相关证书。同时启动了“创建学习型组织，建设学习型员工”项目，使班组长树立了“从工作中学习，从工作中学习”的新理念，保证了班组长综合素质的不断提高。

三是实施绩效考核机制。提高班组长管理水平的重要手段是实施绩效考核制度，从而发挥班组长在基层管理中的核心作用。因此，煤矿企业应建立“基层单位+专业+人力资源部门”三位一体的绩效考核机制，每月对班组长进行一次安全、生产和管理方面的综合考核，并进行奖惩。让团队领导名利双收，增强成就感和忠诚度，进一步调动团队领导的积极性、主动性和创造性。

第四，落实沟通机制。提高团队领导管理水平的重要问题是建立沟通机制。因此，煤矿企业应注意加强班组长与矿长之间的交流与沟通，让班组长畅所欲言，提出合理建议，反映员工之间的热点和难点问题。矿长应坚持“能解决的问题立即解决，暂时不能解决的原因说明，不能解决的问题做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现“零距离”和人性化沟通，奖励有价值的合理化建议，增强班组长的主人翁意识和创新意识。

第五，实行优胜劣汰的机制。提高团队领导管理水平的关键在于实施优胜劣汰的机制。因此，煤矿企业应不断优化整合团队领导，创新团队领导管理新模式，建立多机制、动态、发展的评价体系；每年，按照“德、能、勤、绩、诚”五项内容，全面、正确地评价班组长的品行和业绩，实行优胜劣汰，激发和调动班组长工作的积极性、主动性和创造性。

(边肖单位:山东新矿业集团内蒙古能源公司)

国有企业是国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础。作为关系国家安全和国民经济命脉的超大型电网企业，...