善于把握提升业绩的机会

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贫穷的公司模仿优秀公司的管理实践，但是他们不能得到优秀公司所获得的结果；同一个企业的不同阶段可以分为优秀绩效阶段和差绩效阶段。事实上，这种现象大量存在。原因与企业能否有效识别和利用关键绩效驱动因素密切相关。

M企业的前身是一家成立于20世纪60年代的科研机构，从事电子设备的研究和设计。随着我国科研体制的改革，M企业于20世纪80年代中期开始承接市场业务，并于2000年正式转型为企业。现在，M企业是一家实力雄厚的科技企业，年产值近2亿元。m企业作为市场的主体，实际上是从20世纪90年代初开始的。M企业自发展以来，经历了三个业绩优秀阶段和一个业绩不佳阶段。

阶段1:激励驱动，促进业绩快速增长

20世纪90年代初，M企业像其他科研院所转制的企业一样，拥有丰富的技术资源，包括大量的技术成果、科技人员、科研设备等。，经过改革开放前几十年的积累。与其他私营市场参与者(这些企业从事科学研究和开发的时间很短)相比，它们具有明显的技术优势。在此期间，市场对并购企业的许多技术成果有着强烈的需求。然而，当时的科技人员既没有意识到技术成果的转化，也没有这样做的动机，仍然习惯于在研究实验室完成科研任务。

如何促进并购企业的成果转化，增加收益？尽管当时组织和管理的许多方面需要改进，但最关键的问题是人员的积极性。如果这个问题不解决，其他方面的改革就不会取得明显的效果。激励驱动成为当时关键的绩效驱动因素。m认识到了这一关键因素，并很快将注意力集中在提高员工的积极性上。采用的主要方法是“项目承包责任制”，即每个研究室的研究组在完成计划目标后，可以从市场上承担额外的业务，产生的利润可以作为奖金分配给研究组成员。通过这一措施，员工的积极性得到了极大的提高，从原来的任务转向了外出工作。 m企业的营业收入从20世纪90年代初的不到1000万元增长到1996年的超过1亿元，年均增长率超过39%，业绩水平明显高于同类企业。

阶段2:结构驱动，促进业绩快速增长

到1996年，M公司拥有各类人员近800人，研究室的数量增加到30多个，同时还有数百份商业合同。课题组原有的组织管理模式已经不适应当时的业务规模，出现了严重的管理混乱，如设计进度、生产质量、采购成本等许多方面都处于放任状态。因此，尽管合同总价值仍在增长，但利润率开始明显下降。——M企业的发展已经到了一个新的管理阶段，这一阶段的关键绩效因素已经由以前的激励驱动转变为结构驱动。

经过各种尝试，高层管理者将注意力转向组织结构和管理方法的改进。从1997年到1998年，30个研究实验室被撤销和合并，并在此基础上建立了10个业务部门，每个部门负责经营3-5个系列的产品或服务。此外，还成立了八个新的职能部门，包括计划与运营部、质量管理部和采购部。因此，业务组织和管理功能得到了极大的改善。利润率提高了7个百分点，业务总收入快速增长40%，形成了20世纪90年代以来M企业的第二个卓越绩效阶段。

第三阶段:激励驱动，再次推动业绩快速增长

1998年底，M企业基本完成了周期性的组织和管理变革。但是，由于部门职能的加强，对科研人员的约束增加了，员工对各种管理约束越来越不满意，他们的积极性开始下降。到1999年上半年，M企业的业务增长率明显放缓，利润率下降尤为严重。在这种情况下，激励驱动已成为关键的绩效驱动因素。

M企业的管理者很快就发现了这一关键绩效因素，并积极加以利用。m企业主要采用利润分享的方式来提高部门和员工的积极性，事业部留存利润的比例从1999年的30%上升到2001年的48%。结果，部门和员工的积极性再次大大提高，业绩再次以更快的速度增长。在1999年以后的连续三年中，M企业的业绩平均增长率高达49%。

阶段4:未能识别和利用关键绩效驱动因素，M企业陷入了绩效不佳阶段

到2001年，M企业的实际情况发生了很大的变化。一方面，经过近十年“只消耗不积累”的技术成果，技术优势明显减弱，平均利润率从2000年的32%下降到2003年的14%，实际利润几乎没有增加；另一方面，由于规模的扩大和份额比例的增加，维持总部一级运作的费用严重不足。

为了解决这一问题，M公司在2002年底继续将持股比例提高到50%，希望能够提高业绩。然而，这一增长并没有带来总体业绩的显著提高，而是进一步降低了公司总部的可支配开支。因此，这项激励政策不得不在不到半年的时间内终止。此后，M企业尝试了一种新的激励方法——“定额分配”，即部门在完成计划目标后，可以获得批准的工资总额。虽然这一措施暂时缓解了总部的成本危机，但仍无法摆脱业绩下滑的局面。在过去的两年里，当市场需求非常旺盛时，M企业的平均业务增长不到10%，远远低于25%的平均市场增长水平。

显然，激励驱动不再是并购企业的关键绩效驱动因素，继续管理投资对这一因素没有任何好处。然而，现阶段M企业未能识别出真正的关键绩效因素，而是继续关注已经成为非关键绩效驱动因素的激励驱动，这导致了自20世纪90年代以来的第一个绩效不佳阶段。

阶段5:战略驱动，正推动M企业进入一个卓越绩效的新阶段

两年的缓慢增长迫使M企业尝试其他方法来提高绩效，如设立四个事业部、推进并通过质量体系认证、更加注重科研开发等。，但所有这些都没有什么效果。在这种情况下，M公司委托上海富思管理咨询公司提供管理咨询服务。

长期以来，M公司对各事业部采取“分散经营、独立发展”的模式，各事业部从总部获得的资源投入很少。比例佣金造成的短期化倾向使得各事业部不愿意进行长期投资和资源维护，短期经营行为非常严重，各事业部的总资源没有实质性增加。现有的资源总量和结构客观上为M公司的发展设定了上限，继续提高激励程度已不能有效提高企业绩效。在这种情况下，有必要对M企业的11种业务和近100种产品中各类业务和产品的战略地位进行评估，以便相对集中地配置资源，从而突破发展的上限，迅速提高绩效。通过诊断后，专家认为，M企业已经进入了战略驱动成为关键绩效驱动因素的发展阶段，有必要对M企业进行战略设计和规划。m企业已经开始实施战略计划，通过战略驱动，他们正进入一个业绩突出的新阶段。

分析促进绩效增长的2/8杠杆

推动绩效增长的六个主要因素

从企业能够实现的内部驱动力来看，影响企业绩效增长的因素有六个。这六个“绩效驱动因素”是:战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。由各种因素驱动的性能如表1所示。

有关键的性能驱动因素，每个阶段都是不同的

在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司绩效有不同的驱动力，在不同的绩效驱动因素中投入相同的管理资源所带来的绩效贡献有明显的差异。从经济学的角度来看，这是非常可以理解的，因为管理也是一种资源，所以它必须遵循边际贡献递减的规律。

企业的“管理资源”是管理人员的数量、各种管理人员的能力和各种管理人员的工作时间。因此，每个企业的管理资源只能是有限的。你在一个方面投资越多，在其他方面投资就越少。然而，企业的绩效是所有绩效驱动因素的结果。一旦一个性能驱动相对较弱，就会严重制约其他性能驱动。例如，如果一个企业的组织过程(结构驱动)不合理，通过不断提高激励程度(激励驱动)可以提高的绩效实现程度就会越来越小。在实践中，管理者称这一因素为“管理瓶颈”。事实上，这个对绩效有“瓶颈效应”的因素是“关键绩效驱动因素”。此时，一旦更多的管理资源投入到这一关键的绩效驱动因素中，并且这一“管理瓶颈”得到了改变，那么可以带来的绩效改进将是巨大的，远远大于将管理资源投入到其他绩效驱动因素中所能实现的绩效改进。随着关键性能驱动因素的不断改进，“瓶颈”问题逐渐得到解决，其释放的性能贡献越来越小。最后，一个新的绩效“瓶颈”出现了，这标志着一个新的管理阶段的到来。在这一阶段，前一阶段的关键性能因素成为一般性能驱动因素，而前一阶段的一般性能驱动因素成为关键性能驱动因素。

关键的绩效驱动因素是投资20%的管理资源可以产生80%的绩效，而对于其他一般的绩效因素，投资80%的管理资源只能产生20%的绩效，这就像人们经常提到的管理中的2/8原则。关键的性能驱动因素只是影响企业性能的2/8杠杆。

有效识别和利用关键绩效驱动因素，快速提高公司绩效

如果一家公司能够在每个管理阶段的早期找到关键的绩效驱动因素，并将管理资源投入其中，那么公司的绩效就能保持在一个更高的水平。相反，如果一个企业未能识别出所有管理阶段的关键绩效驱动因素，而是将管理资源的重点放在非关键绩效驱动因素上，那么公司的绩效将不可避免地保持在较低的水平。当然，由于在不同阶段很难更早地识别和利用关键绩效驱动因素，实际上，企业更有可能在某些阶段更早地识别和利用关键绩效驱动因素，从而导致一段时期的卓越绩效，而在某些阶段，关键绩效驱动因素没有被识别或识别得更晚，从而导致一段时期的绩效相对较差。分数较高的公司在行业中成为优秀，分数较低的公司在行业中成为较差。

优秀的公司之所以是优秀的公司，是因为它们能够在不同的管理阶段更早地识别和利用关键的绩效驱动因素。对于那些业绩不佳的公司来说，虽然他们已经学会了各种提高业绩的方法，但所学的方法在相应的管理阶段并不能很好地运用，也不能产生好的效果。例如，当他们看到优秀的公司正在进行过程转换时，差的公司也向他们学习并进行过程转换。结果，优秀的公司因为过程因素成为关键的绩效驱动因素而被转化，所以他们在转化后取得了好的结果，而学习者在转化后没有取得好的结果，因为过程因素没有成为关键的绩效驱动因素。

高层管理者应将关键绩效驱动因素的识别放在绩效管理的重要位置，确保企业有限的管理资源集中在影响绩效的关键因素上。对于想向优秀公司学习的企业来说，首先应该分析影响自身绩效增长的因素，找出关键的绩效驱动因素，而这些因素是其他公司所不能学习的。然后，他们可以研究和学习优秀的公司如何使用关键的绩效驱动因素，这样学习才会有效。

国有企业是国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础。作为关系国家安全和国民经济命脉的超大型电网企业，...