从蚁群中汲取管理智慧

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蚂蚁开始生活在1亿年前，这与恐龙的年龄相同。没有人预料到统治地球1.6亿年的恐龙灭绝了，但是小蚂蚁奇迹般地存活了下来。生物学家的研究告诉我们，长期的生物进化，不断适应环境，已经在蚂蚁世界中产生了清晰的组织分工和由此产生的组织框架。蚂蚁在聚集时能够自我组织，能够根据环境的变化快速调整，找到问题的答案，有条不紊地完成任务。

蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚁群智慧”。这并不是说蚁群比人类聪明，而是从另一个角度来说，有时候人类过于复杂的智慧和情感并不是前进道路上的障碍。让我们从蚂蚁那里获得一些智慧。

灵活操作

蚂蚁有多种灵活的识路能力，可以在环境变化时避免误入歧途。蚂蚁有敏锐的视觉。蚂蚁不仅可以利用陆地上的风景来找到自己的路，还可以利用太阳光来确定返回巢穴的方向。除了依靠眼睛，蚂蚁还可以通过嗅觉知道路。蚂蚁会在它们爬过的地面上留下一种气味，当它们返回时，只要它们追逐这种气味，它们就不会误入歧途。有些蚂蚁在爬的路上不会留下任何特殊的气味，但是它们可以在来回的路上记住自然的气味，所以它们不会迷路。

在企业管理中，我们经常面临这样的问题。我们不注意周围环境的变化，但也坚持原来成功的运作模式。我们没有采取预防措施的风险意识和应对环境变化的灵活生存能力。在发展过程中，企业应根据市场变化不断调整战略定位、组织结构和业务流程，以这种灵活性保护企业免受伤害。企业只有学会像蚂蚁一样，并具有灵活的识路能力，才能生存、发展和壮大。

灵活的分工是蚂蚁的另一种灵活的运作模式。当一只蚂蚁把食物搬回来时，当它遇到下一只蚂蚁时，它会给它食物，然后自己回去；当你遇到一只上游的蚂蚁时，把食物给下一只蚂蚁。不确定蚂蚁应该在哪里换手，但唯一固定的点是整体的起点和终点。

不难看出，解决工作链中的脱节和延迟对企业管理者来说是非常重要的，而不同岗位之间的替代和支持是解决这一问题的有效途径。这样，企业管理者可以根据外部环境灵活地改变员工承担的任务，加快或减缓员工改变工作角色的速度。

互利共生

在北美有一种蚜虫叫做玉米根蚜虫。这种害虫在冬天很容易冻死，但是已经发现一种叫风筝色蚂蚁的蚂蚁会在天气冷的时候把玉米根蚜虫的卵转移到它的巢里，然后在气候温暖的时候把卵转移到一个温暖的地方。当杂草在春天开始发芽生长时，它们会把卵移到杂草的根部。卵孵化后，虫子就出生了，这是玉米的生长季节，而鸢尾蚂蚁将蚜虫带到玉米根部。这就是蚂蚁不知疲倦地为蚜虫服务的方式。为什么？原来，每当蚂蚁饿的时候，它们会吃蚜虫分泌物来满足自己的饥饿。蚜虫为蚂蚁提供食物，而蚂蚁保护蚜虫。他们之间有一种共生关系。这种互利关系是“互利共生”。

企业间的共生不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且正在逐步从根本上改变人们的思维方式，成为一种新的共生管理思维，即通过企业间的共生而不是对抗来实现企业的经营目标。通过共生，人们致力于共同创造新的市场，或者共同拓展现有市场。通过共生，人们致力于开发新技术和现有技术的新应用，并利用科技的力量创造需求。这种思维正被越来越多的企业和经营者所认同，并越来越清晰地转化为他们自觉主动的共生行为，在此基础上形成了一个新的共生生态——企业集团。

企业集群是一组相互独立、相互依存、专业分工、资源互补、保持长期非特定契约的企业。为了实现“互利共生”，许多中小企业形成了相互依存、功能齐全的企业集群。在实体经济中，他们通常集中在相同或相邻的地区，分享专业化分工带来的好处。如今，企业越来越频繁，它们主动借助企业集群开展共生。这不再仅仅是瓜分现有市场，而是把蛋糕做得越来越大，这样参与共生的各方，甚至行业中的其他企业，都可以分享共生的果实。

人口增长

最勤劳的动物是蚂蚁，它们能以惊人的速度将比自身重量大几倍的东西拖回巢穴。即便如此，蚂蚁仍有巨大的工作潜力。有些人把蚂蚁放在玻璃瓶里，三两个一组独立观察它们的活动。结果表明，随着蚂蚁数量的增加，它们的工作变得更有活力。当加入第三只蚂蚁时，原来两只蚂蚁的活动反应加快，当两只活动率不同的蚂蚁一起移动时，活动率趋于一致。这表明群体因素有助于工作效率。这种现象在动物身上也存在于人类活动中。

这种现象被称为“人口增长”。它的机制是竞争增加了操作的动机，而对他人活动的刺激鼓励了个人对感知行为的反应。从群体现象可以看出，群体活动的竞争性激励往往成为个体激励的源泉，激励被激励个体的操作动机，渴望提高工作效率。

事实上，“群体增值”现象在现实生活中的管理意义早已为人所知。早在19世纪的欧洲工业革命中，企业经理们就发现，由于同事的存在，鞋匠们敲打皮鞋钉子的速度会加快。毫无疑问，鞋匠钉钉子和蚂蚁觅食的行为都源于同一个原因:“群体增量”。

今天，为了更好地突出集团增值效应在管理中的重要性，许多企业倾向于使用大型办公室，即使他们从事的工作与管理和技术完全不同，他们也只是通过相对隔离的低壁垒来最大限度地将员工集中在办公室空室

然而，人类社会存在的社会惯性效应不容忽视。20世纪20年代末，德国心理学家马克斯·赖格曼比较了个人和团体在拔河比赛中的表现。他预测团队的努力应该等于团队中个人努力的总和。例如，拔河比赛中三个人的力量应该等于一个人的三倍；八个人的力量应该等于一个人的八倍。然而，结果并不像预期的那样。三个人的总力量只有一个人的2.5倍，而八个人的力量不到一个人的4倍。这种现象被后来的研究者称为“社会惯性效应”。

这种社会惯性效应有两种基本解释。一种解释是，该团体的所有成员都认为其他人没有公平支付。如果你认为别人懒惰，你会减少重建公平感的努力。另一种解释是，责任是分散的，因为群体的成就不会归于某个人，而且个人投入和群体产出之间的关系也不清楚，所以有些个人可能成为“搭便车者”，这取决于群体的努力。换句话说，如果你意识到你的贡献无法衡量，你的效率就会下降。

因此，善于用人的企业管理者更愿意让潜在员工在压力大的群体中工作，其主要目的是获得群体的支持。可以看出，在企业中建立一个有效的团队绝非易事。然而，不管集团的负面效应如何，集团增值对企业的促进作用一直被企业管理者所重视，而如何通过集团来激发员工更高的效率一直是企业管理者追求的管理要素。

简单的力量

蚂蚁家族的化学信息控制着整体，形成了以简单明了的等级和分工为基础，以蚁后为中心的独居生活方式。其组织结构如图1所示:

生物学家还发现，在蚂蚁找到食物后，两只蚂蚁同时离开了巢穴。它们会走两条不同的路线回到巢穴，并在行走时释放一种化学“信息素”。那些先回到巢穴的人会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到一股很重的气味时，它们会走更短的路线来运送食物。显然，这群蚂蚁的智能操作只取决于两个简单的过程:留下信息素和跟随脚印。

从蚁群的组织结构和蚂蚁做事的简单过程来比较和观察企业管理，我们可以看到管理水平应该是更精细而不是更多。企业管理者应该学会用蚂蚁的眼睛来看待和操作管理。永远不要把自己锁在一个深深的痛苦之中，却无法从管理层中解脱出来。毕竟，企业管理者应该做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何建立一个管理结构来应对不断变化的环境和不断扩大的组织内部工作，使员工能够借助组织的力量展示自己的个人优势。

大多数优秀的公司经理相对较少，他们更可能在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。格兰仕是一个优秀的大规模代表，但仍然保持简单的管理形式。它实现了高度自治，结构简单，细分完善。在中国的家电企业中，与格兰仕规模相当的企业一般都是以几千人的规模销售，销售5亿美元的产品，并培养了一个1000多人的营销团队。然而，格兰仕已经让80人实现了这一业绩。换句话说，平均而言，一个人在一年内赢得了超过600万美元的订单。在管理风格方面，格兰仕已经想尽一切办法降低中级管理水平。目前，海外销售部从部长到总参谋部的沟通和反馈不超过三个层次:第一层是部门经理；第二层是业务科长；第三层是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责特定市场的开发。在公司的整体组织结构中，格兰仕分为七个业务结构，即采购、生产、技术、规划、国内销售、出口销售和财务。每个组织都建立了一个跨部门合作的核心小组。管理层次少，结构简单，不仅带来了信息传输的高效率，减少了失真，而且减少了“闲散将军”，不存在“散兵游勇”。格兰仕秉承“简单就是力量”的独特魅力，在家电行业稳步前进。

有些人可能认为，管理水平过于简化的企业的“内力”会降低，变得脆弱。事实并非如此。仅从动物世界就可以发现，不仅蚂蚁，而且大多数生物系统都没有大规模的管理水平。一切都是低级的、简单的，但适应性很强。成功的企业也是如此。例如，通用电气公司前首席执行官韦尔奇上任后，将重叠的12个管理层级大幅削减至5个，这不仅节省了开支，还让公司摆脱了困境。

因此，当企业管理者抱怨复杂的过程时，他们可能希望反思他们工作的每个环节的管理。从系统的角度来看，他们试图发现和减少那些冗余的管理环节，简化复杂的问题，并像蚂蚁一样使用简单性来提高工作效率。

催化效应

蚂蚁不大，但它的力量不小。它可以携带自身重量100-400倍的物体，也可以拉动自身重量1700倍的物体。对于声称自己是万物之灵的人类来说，没有人能举起重量超过自身三倍的物体。因此，蚂蚁是动物世界中当之无愧的地球。为什么蚂蚁的力量如此强大？经过研究，科学家发现，蚂蚁四肢上的骨骼生长在肌肉之外，它们的肌肉纤维含有特殊的酶和激素蛋白，可以释放巨大的能量，而且损失很小，这是其他动物无法比拟的。蚂蚁的这一特性引起了仿生学的极大兴趣。已经发现，这种酶具有很强的催化作用，可以刺激激素和蛋白质产生化学反应，使蚂蚁四肢在短时间内释放出巨大的能量。

在企业管理中，如果员工的工作和学习热情被调动起来，就会产生不可估量的绩效。

真正的激情由两部分组成:热情和自信。也就是说，对某事感到兴奋并表现出自信你能处理它是一种基于真诚的发自内心的感觉。激情可以充分发挥人体潜能，提高脑力，战胜敌人。纽约中央铁路公司总裁弗雷德里克·威廉森(Frederick Williamson)说:“如果两个人在各方面都有相似的条件，那么越热情的人成功得越快。”能力一般但热情很高的人，往往比能力出众但缺乏热情的人强。”人们的激情是在兴奋的前提下表达的。没有人们的兴奋，激情将不复存在。兴奋是一把钥匙，激情是打开力量之门的钥匙。

灵活操作

蚂蚁有多种灵活的识路能力，当环境发生变化时可以避免误入歧途。蚂蚁有敏锐的视觉。蚂蚁不仅可以利用陆地上的风景来找到自己的路，还可以利用太阳光来确定返回巢穴的方向。除了依靠眼睛，蚂蚁还可以通过嗅觉知道路。蚂蚁会在它们爬过的地面上留下一种气味，当它们返回时，只要它们追逐这种气味，它们就不会误入歧途。有些蚂蚁在爬的路上不会留下任何特殊的气味，但是它们可以在来回的路上记住自然的气味，所以它们不会迷路。

在企业管理中，我们经常面临这样的问题。我们不注意周围环境的变化，但也坚持原来成功的运作模式。我们没有采取预防措施的风险意识和应对环境变化的灵活生存能力。在发展过程中，企业应根据市场变化不断调整战略定位、组织结构和业务流程，以这种灵活性保护企业免受伤害。企业只有学会像蚂蚁一样，并具有灵活的识路能力，才能生存、发展和壮大。

灵活的分工是蚂蚁的另一种灵活的运作模式。当一只蚂蚁把食物搬回来时，当它遇到下一只蚂蚁时，它会给它食物，然后自己回去；当你遇到一只上游的蚂蚁时，把食物给下一只蚂蚁。不确定蚂蚁应该在哪里换手，但唯一固定的点是整体的起点和终点。

不难看出，解决工作链中的脱节和延迟对企业管理者来说是非常重要的，而不同岗位之间的替代和支持是解决这一问题的有效途径。这样，企业管理者可以根据外部环境灵活地改变员工承担的任务，加快或减缓员工改变工作角色的速度。

互利共生

在北美有一种蚜虫叫做玉米根蚜虫。这种害虫在冬天很容易冻死，但是已经发现一种叫风筝色蚂蚁的蚂蚁会在天气冷的时候把玉米根蚜虫的卵转移到它的巢里，然后在气候温暖的时候把卵转移到一个温暖的地方。当杂草在春天开始发芽生长时，它们会把卵移到杂草的根部。卵孵化后，虫子就出生了，这是玉米的生长季节，而鸢尾蚂蚁将蚜虫带到玉米根部。这就是蚂蚁不知疲倦地为蚜虫服务的方式。为什么？原来，每当蚂蚁饿的时候，它们会吃蚜虫分泌物来满足自己的饥饿。蚜虫为蚂蚁提供食物，而蚂蚁保护蚜虫。他们之间有一种共生关系。这种互利关系是“互利共生”。

企业间的共生不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且正在逐步从根本上改变人们的思维方式，成为一种新的共生管理思维，即通过企业间的共生而不是对抗来实现企业的经营目标。通过共生，人们致力于共同创造新的市场，或者共同拓展现有市场。通过共生，人们致力于开发新技术和现有技术的新应用，并利用科技的力量创造需求。这种思维正被越来越多的企业和经营者所认同，并越来越清晰地转化为他们自觉主动的共生行为，在此基础上形成了一个新的共生生态——企业集团。

企业集群是一组相互独立、相互依存、专业分工、资源互补、保持长期非特定契约的企业。为了实现“互利共生”，许多中小企业形成了相互依存、功能齐全的企业集群。在实体经济中，他们通常集中在相同或相邻的地区，分享专业化分工带来的好处。如今，企业越来越频繁，它们主动借助企业集群开展共生。这不再仅仅是瓜分现有市场，而是把蛋糕做得越来越大，这样参与共生的各方，甚至行业中的其他企业，都可以分享共生的果实。

人口增长

最勤劳的动物是蚂蚁，它们能以惊人的速度将比自身重量大几倍的东西拖回巢穴。即便如此，蚂蚁仍有巨大的工作潜力。有些人把蚂蚁放在玻璃瓶里，三两个一组独立观察它们的活动。结果表明，随着蚂蚁数量的增加，它们的工作变得更有活力。当加入第三只蚂蚁时，原来两只蚂蚁的活动反应加快，当两只活动率不同的蚂蚁一起移动时，活动率趋于一致。这表明群体因素有助于工作效率。这种现象在动物身上也存在于人类活动中。

这种现象被称为“人口增长”。它的机制是竞争增加了操作的动机，而对他人活动的刺激鼓励了个人对感知行为的反应。从群体现象可以看出，群体活动的竞争性激励往往成为个体激励的源泉，激励被激励个体的操作动机，渴望提高工作效率。

事实上，“群体增值”现象在现实生活中的管理意义早已为人所知。早在19世纪的欧洲工业革命中，企业经理们就发现，由于同事的存在，鞋匠们敲打皮鞋钉子的速度会加快。毫无疑问，鞋匠钉钉子和蚂蚁觅食的行为都源于同一个原因:“群体增量”。

今天，为了更好地突出集团增值效应在管理中的重要性，许多企业倾向于使用大型办公室，即使他们从事的工作与管理和技术完全不同，他们也只是通过相对隔离的低壁垒来最大限度地将员工集中在办公室空室

然而，人类社会存在的社会惯性效应不容忽视。20世纪20年代末，德国心理学家马克斯·赖格曼比较了个人和团体在拔河比赛中的表现。他预测团队的努力应该等于团队中个人努力的总和。例如，拔河比赛中三个人的力量应该等于一个人的三倍；八个人的力量应该等于一个人的八倍。然而，结果并不像预期的那样。三个人的总力量只有一个人的2.5倍，而八个人的力量不到一个人的4倍。这种现象被后来的研究者称为“社会惯性效应”。

这种社会惯性效应有两种基本解释。一种解释是，该团体的所有成员都认为其他人没有公平支付。如果你认为别人懒惰，你会减少重建公平感的努力。另一种解释是，责任是分散的，因为群体的成就不会归于某个人，而且个人投入和群体产出之间的关系也不清楚，所以有些个人可能成为“搭便车者”，这取决于群体的努力。换句话说，如果你意识到你的贡献无法衡量，你的效率就会下降。

因此，善于用人的企业管理者更愿意让潜在员工在压力大的群体中工作，其主要目的是获得群体的支持。可以看出，在企业中建立一个有效的团队绝非易事。然而，不管集团的负面效应如何，集团增值对企业的促进作用一直被企业管理者所重视，而如何通过集团来激发员工更高的效率一直是企业管理者追求的管理要素。

简单的力量

蚂蚁家族的化学信息控制着整体，形成了以简单明了的等级和分工为基础，以蚁后为中心的独居生活方式。其组织结构如图1所示:

生物学家还发现，在蚂蚁找到食物后，两只蚂蚁同时离开了巢穴。它们会走两条不同的路线回到巢穴，并在行走时释放一种化学“信息素”。那些先回到巢穴的人会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到一股很重的气味时，它们会走更短的路线来运送食物。显然，这群蚂蚁的智能操作只取决于两个简单的过程:留下信息素和跟随脚印。

从蚁群的组织结构和蚂蚁做事的简单过程来比较和观察企业管理，我们可以看到管理水平应该是更精细而不是更多。企业管理者应该学会用蚂蚁的眼睛来看待和操作管理。永远不要把自己锁在一个深深的痛苦之中，却无法从管理层中解脱出来。毕竟，企业管理者应该做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何建立一个管理结构来应对不断变化的环境和不断扩大的组织内部工作，使员工能够借助组织的力量展示自己的个人优势。

大多数优秀的公司经理相对较少，他们更可能在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。格兰仕是一个优秀的大规模代表，但仍然保持简单的管理形式。它实现了高度自治，结构简单，细分完善。在中国的家电企业中，与格兰仕规模相当的企业一般都是以几千人的规模销售，销售5亿美元的产品，并培养了一个1000多人的营销团队。然而，格兰仕已经让80人实现了这一业绩。换句话说，平均而言，一个人在一年内赢得了超过600万美元的订单。在管理风格方面，格兰仕已经想尽一切办法降低中级管理水平。目前，海外销售部从部长到总参谋部的沟通和反馈不超过三个层次:第一层是部门经理；第二层是业务科长；第三层是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责特定市场的开发。在公司的整体组织结构中，格兰仕分为七个业务结构，即采购、生产、技术、规划、国内销售、出口销售和财务。每个组织都建立了一个跨部门合作的核心小组。管理层次少，结构简单，不仅带来了信息传输的高效率，减少了失真，而且减少了“闲散将军”，不存在“散兵游勇”。格兰仕秉承“简单就是力量”的独特魅力，在家电行业稳步前进。

有些人可能认为，管理水平过于简化的企业的“内力”会降低，变得脆弱。事实并非如此。仅从动物世界就可以发现，不仅蚂蚁，而且大多数生物系统都没有大规模的管理水平。一切都是低级的、简单的，但适应性很强。成功的企业也是如此。例如，通用电气公司前首席执行官韦尔奇上任后，将重叠的12个管理层级大幅削减至5个，这不仅节省了开支，还让公司摆脱了困境。

因此，当企业管理者抱怨复杂的过程时，他们可能希望反思他们工作的每个环节的管理。从系统的角度来看，他们试图发现和减少那些冗余的管理环节，简化复杂的问题，并像蚂蚁一样使用简单性来提高工作效率。

催化效应

蚂蚁不大，但它的力量不小。它可以携带自身重量100-400倍的物体，也可以拉动自身重量1700倍的物体。对于声称自己是万物之灵的人类来说，没有人能举起重量超过自身三倍的物体。因此，蚂蚁是动物世界中当之无愧的地球。为什么蚂蚁的力量如此强大？经过研究，科学家发现，蚂蚁四肢上的骨骼生长在肌肉之外，它们的肌肉纤维含有特殊的酶和激素蛋白，可以释放巨大的能量，而且损失很小，这是其他动物无法比拟的。蚂蚁的这一特性引起了仿生学的极大兴趣。已经发现，这种酶具有很强的催化作用，可以刺激激素和蛋白质产生化学反应，使蚂蚁四肢在短时间内释放出巨大的能量。

在企业管理中，如果员工的工作和学习热情被调动起来，就会产生不可估量的绩效。

真正的激情由两部分组成:热情和自信。也就是说，对某事感到兴奋并表现出自信你能处理它是一种基于真诚的发自内心的感觉。激情可以充分发挥人体潜能，提高脑力，战胜敌人。纽约中央铁路公司总裁弗雷德里克·威廉森(Frederick Williamson)说:“如果两个人在各方面都有相似的条件，那么越热情的人成功得越快。”能力一般但热情很高的人，往往比能力出众但缺乏热情的人强。”人们的激情是在兴奋的前提下表达的。没有人们的兴奋，激情将不复存在。兴奋是一把钥匙，激情是打开力量之门的钥匙。

不久前，一篇关于联想2004年战略性裁员的纪实文章《联想不是我的家》在网上广为流传，引起了极大的轰动。在这里，我们不讨论联想是否应该裁员，但我们想从这起事件背后挖掘一些更深层次的意义。

众所周知，企业战略对企业的发展和壮大起着至关重要的作用，关系到企业的成败和生存。一个企业就像一艘在海上航行的大船，它的战略就像一座灯塔，指引着企业的方向。

企业战略在一定时期内是稳定的，但与较长时期相比，它是不断变化的。企业战略的调整必然会与企业现有的文化发生冲突。企业战略调整引起的人员调整所带来的冲击程度在一定程度上受到“软环境”——企业文化的影响。应该说，员工对裁员的反应是合理的，但值得考虑的是，联想的战略性裁员引起了如此大的反响。

企业文化是指企业成员共有的价值观、信念和行为规范的总和。一般来说，一个公司的文化是由公司创始人所追求的价值观和行为方式所主导的，而后续的领导者会在此基础上随着企业的发展和企业所面临的环境做出相对的改变，因此企业领导者的价值观和行为方式会对企业文化产生很大的影响。联想创始人柳传志形成了以严谨、高效、务实、集体主义和目标导向为主调的强大联想文化，对联想早期的快速发展和崛起起到了至关重要的作用。杨执掌联想以来，由于战略定位的转变，联想从生产型企业转变为服务型企业，并提出了科技协会、服务协会和国际协会的战略，开始将家族文化渗透到强大的联想文化中。经过三年的文化实施，应该说联想的文化执行力非常强，联想人逐渐接受了这种家族文化，并给予了它相当大的寄托和信任，这与我们中国人所说的“情”和“理”非常一致。这样，在家庭文化中沐浴了三年的联想人，在被解雇之前，突然不得不在两小时内不知情地离开，这是可以理解的。不难理解为什么人们会接受联想2001年的战略性裁员，并对裁员做出如此强烈的反应。

企业的发展战略必须与企业文化相匹配。很难想象一个追求保守和稳定的企业文化的企业会令人满意地实施高度扩张的战略。因此，企业战略的调整必然会导致企业文化的变化。这里所说的企业文化的变化并不意味着企业文化的整体变化，而是在基于企业文化的核心价值观不变的前提下，改变企业文化的一些信念和行为，从而与企业的发展战略相匹配。于是，一个问题出现了:为了缓解战略调整带来的巨大冲击，企业的战略调整应该放在第一位，还是企业文化的变革应该放在第一位？还是两者同时发生？在这里，有必要讨论企业战略和企业文化的执行。

企业文化对战略实施的影响主要体现在三个方面:导向、激励和协调。文化的导向作用是指企业所接受的价值观引导员工自觉选择符合企业长远利益的决策，并在决策的实施过程中自觉表现出符合企业利益的行为；文化的激励功能主要是指员工在日常经营活动中，根据企业文化倡导的价值观和行为准则，有意识地调整自己的行为；文化的协调功能主要是指在相同的价值观和行为准则的指导下，员工选择的行为不仅符合企业的长期或短期利益，而且相互协调、互补。

正是由于企业战略与企业文化之间的相互促进关系，我们不能笼统地强调走哪一条路，而是根据企业战略执行和企业文化执行的情况来决定。毫无疑问，如果一个企业拥有强大的企业文化执行力，就必须在进行战略调整之前改变其企业文化，否则，企业文化的刚性和连续性将会给企业的战略调整带来巨大的阻力，进而影响新战略的成功实施。如果一个企业的企业文化执行力较弱，战略调整后文化变革的影响会相对较小。

随着中国加入wto，企业面临的经营环境更加复杂，国内大多数企业正处于转型的关键时期。如何使企业战略适应企业文化是一个需要考虑的关键问题。

国有企业是国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础。作为关系国家安全和国民经济命脉的超大型电网企业，...