不要被“近人”蒙蔽

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组织中的领导者(如企业的首席执行官)无疑是与员工距离最远、信息最封闭的人。没有人会向他发送未经过滤的信息，许多人会对他隐瞒一些事情，这就是为什么大多数领导人会与他们信任的同事发展密切的关系(这个人经常是允许他们自由地与他们分享他们的想法和恐惧的人)。当然，很少有领导人会提到这种关系，也许是因为他们不想被认为他们依赖于某些人。然而，在商业和政治环境中，大多数领导者会依赖这种来自内部的建议和意见——知己。

对知心朋友的需求实际上源于一个人的童年。每个孩子都渴望与他人亲近，渴望被理解、关心和爱。父母对孩子的爱远远不能满足孩子在这方面的愿望。在青春期，人们通常从一大群朋友中选择最好的朋友(通常是同性)来满足他们的情感需求。当然，在未来的岁月里，如果我们发现自己渴望这种情感寄托，我们也会从自己的成人群体中寻找类似的好朋友。许多有效的领导者发现知己可以增加他们的勇气，使他们更有效率。例如，比尔·盖茨视史蒂夫·鲍尔默为心腹，沃伦·缓冲视副总统查理·芒格为心腹。在大多数情况下，领导者和他们的心腹之间的良好关系通常能起到极好的作用，并最终使领导者和组织从这种关系中受益；当然，知己也非常清楚利用这种便利为自己谋利是可能的，因为他们可以接触到领导者的内心。

不幸的是，当领导者陷入困境时，几乎所有的心腹都会扮演攻击、削弱甚至利用领导者的角色。有害的知己以不同的形式形成，有时他们是有预谋的:他们习惯性地撒谎以达到他们的目标，完全无视道德约束；更有害的是那些认为自己对领导者和组织忠诚，却没有意识到他们给组织和自己的领导者带来的危机。

一般来说，我们可以把那些有害的知己分成三类:第一类叫做“领导者的镜子”，即这种人是领导者的镜子，不断地向领导者传达他是他们最好的领导者；第二类被称为“领导者的绝缘体”，它将领导者与组织隔离开来，防止那些关键信息进入和离开领导者的耳朵；第三类是“领导者的占领者”，即获取权力，巧妙地取悦领导者。接下来，我们将讨论领导者和知己之间的关系在每种类型中是如何运作的，并找到避免这种有害关系的方法。

领导者大多是自我崇拜者——如果不是，他们就不会成为领导者；如果他们没有这种潜力，他们就不能发展自己的事业，也不能为组织提供愿景。根据经验，拥有好的密友的领导者在一定程度上是自我崇拜的，他们的知己给出积极和消极的反馈:当他们沮丧的时候，他们会鼓励领导者，这样他们可以获得平衡和创造力。

一些领导人非常喜欢甜言蜜语。通常，这些领导人既强大又极其脆弱。他们通常很难接受坏消息和坏现实，所以他们被不愿说出真相的“好老人”所包围。

一个“镜子”知己知道如何取悦一个钦佩自己的领导者。虽然每个知己都会或多或少地做到这一点，但“镜像”知己往往是被自己的本能所驱使，下意识地取悦领导者。这种领导者和知己之间的关系，当发展到极端时，会变成对现实的扭曲。一旦这种情况发展，其他人会看到领导者很欣赏他的“镜子”知己，所以有些人可能会试图成为领导者的“镜子”。事实上，这往往导致员工之间的极端关系:少数员工热情地支持领导，而大多数员工反对领导，并寻求另一个领导成员作为他们的非正式领导，反映了他们的现实声音。

当“镜像”知己偶然与领导者一起创造了一个共同的、扭曲的现实观时，“绝缘体”知己充当了领导者和组织之间的调解人。需要绝缘体和知己的领导者通常是那些说得不好或行为不端的领导者。这些傲慢的领导者经常否认自己的个性对周围人的负面影响。他们会不假思索地做出冲动的决定，不同意组织中其他领导的意见，并破坏士气。

为了弥补这一点，这样的领导者会寻找“绝缘体”知己，他们认为这些人可以把他们的意思解释成组织能够理解的语言。当他们做错事时，他们需要有人来表达他们的爱。在这一点上，绝缘体的作用是代表领导者向组织道歉——“那不是他的意思”。

虽然他自己通常没有成为领导者的野心，但他通常是控制领导和组织的人。这与“镜子”相反，它通过取悦领导者而无意识地控制领导者。 绝缘体可以更熟练地扮演他们的角色，他们可以表现得好像在为他们的领导人和公司提供可信的服务。

“绝缘体”知己的假装谦逊是非常有害的，但往往很难看透。从短期来看，绝缘体非常有用，尤其是对于那些不信任领导人的人。但问题是绝缘体从本质上削弱了领导人的权力，从表面上看，他们似乎试图保护自己。如果那些高层领导有什么重要举措，首先想到的就是“绝缘体”心腹的意见，所以绝缘体很快就变成了实权的操纵者。这里有两个问题:第一，因为绝缘子的正式权利并不反映他的影响，他对自己的行为不负责；其次，也是最重要的一点，绝缘体为领导者提供了关于组织的过滤信息，因此结果是领导者自己脱离了组织的现实，处于危险之中。

“镜子”和“绝缘体”可能不知道如何以恰当的方式为领导者服务，但它们绝对不是不道德的。但是第三种知己者完全不同。入侵者不仅对领导者有害，对整个组织也有害。他们是那种特别渴望急功近利的人，他们诡计多端，野心勃勃。无论是在生活中还是在工作中，入侵者总是尽力维持关系，直到他们的目标实现。相反，一旦对方没用，他们就会果断地结束关系。通常，入侵者自己想成为领导者，而现在的领导者经常成为他们的猎物——因为入侵者通常是一个优秀的观察者，他对领导者致命的弱点有着非凡的洞察力，并且善于利用他的弱点。当然，要进入组织的高层，入侵者还必须有天赋和魅力。只要他们赢得领导的好感，他们卑鄙的行为就不会轻易被发现。领导者很难质疑他们的心腹，因为如果他们这样做，他们无疑会质疑自己。

为了避免领导者和知己之间的这种破坏性关系，只有一种方法可以确定，那就是让领导者从这种关系中撤退，重新分析这种关系和他自己的角色。我们可以看到，在这种破坏性的关系中，领导者应该像知己一样承担责任。在某种程度上，他们更负责任，因为他们需要这种关系。但问题是，这种内省对领导者来说极其困难，因为他们处在一个羞于承认自己弱点的环境中。让一个领导者反思他的亲密关系只不过是向他宣布这种关系有问题。在这一点上，企业需要一个“使者”，这里提到的“使者”应该是被领导者信任和尊重的人，能够公开和直接地与领导者交谈而不用担心受到惩罚的人，以及能够向领导者描述他们个人观察到的与组织相关的事情的人。有时，场外教练或顾问可以更好地传递信息。

很难消除一个领导者和他的心腹之间的有害关系的原因是领导者已经对他们的心腹进行了个人“下注”。很多时候，这种关系的力量使得他们的上级不得不同时放弃这个领导和他的心腹。领导者和知己之间的这种关系会让双方一起死去:最糟糕的知己会推翻最令人费解的领导者。尽管人们试图相信，一旦最糟糕的知己被清除，问题就会迎刃而解，但领导者往往会找到另一个类似的知己。除非他能首先反省为什么他找到了一个有害的知己，否则他注定会重复最初的错误。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...