让资金管理实现利益最大化

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资金集中管理是国内外大型企业集团的管理趋势。中国航天科工集团(CSIC)通过统一控制现金资源实现了集团利益的最大化。

中国航天科工集团公司(以下简称“集团”)是由中央政府直接管理的国有特大型独资企业。资金集中管理前的主要问题如下:

1.资金存量分散，整体收入损失。集团公司的组织结构是三级法人制，即集团公司、医院基地和地方，分别作为一级、二级和三级法人，都具有独立的法人地位和资本收益权，特别是医院基地作为二级法人有权签订军事合同，合同资金直接进入二级单位的银行账户并留存。结果，大量资金分散在许多成员公司的账户中，集团公司的整体资本收益损失殆尽。

2.现金管理手段落后，现金储备大，资金预算过于粗放，周期长，精度低，可靠性差，不符合全面预算管理流程和精细化的要求。成员单位的现金需求和冗余不同，导致一些单位将大量现金资产存入银行收取较低的存款利息，而其他单位从银行筹集大量资金并支付较高的贷款利息。

3.集团公司很难在优化配置的基础上整合整体现金资源，支持关键产品(模型)的自主研发和关键民用产品项目的开发与成长。

4.现金管理分散导致一些单位账户管理分散、混乱、不畅，内部控制落后，不利于从源头和制度上预防腐败。

5.基建、技术改造等专项资金大量存在银行，存款利息低，不能有效使用，造成资源浪费。

自2002年以来，集团公司提出并实施了资金集中管理，三年来取得了突破性进展，取得了显著的经营成果。第一，资金集中从零开始，平均日存款额从2002年的1100万元增加到2003年的8亿元，2004年的20亿元和2005年的45亿元，并逐年翻倍增长；第二，资本集中的范围不断扩大，不仅包括几乎所有成员单位，而且从一般经营资金扩大到基本建设和技术改造专项资金，极大地提高了专项资金的使用效率；三是解决了会员单位的融资需求，内部贷款金额从零开始逐步扩大到目前的近20亿元，有力支持了会员单位的生产经营。主要方法有:

一是确定集团资金集中管理的指导原则

1.不要改变集团成员单位的资本所有权。所有权包括使用权、收益权和处置权。这里所说的资本所有权是指完全收益权，即有条件的使用权和处置权，即在预算定额控制下的资本使用权。

2.不影响会员单位的正常经营活动。资金集中管理是在保证科研生产的基础上提高资金使用效率。无论其方式和程度如何，前提是不能影响所有成员单位的正常经营活动和科研生产。

3.根据利益原则协调内部资本交易。资金集中管理或多或少带有行政命令的色彩。是否按照利益原则协调内部资本交易，影响资金集中管理的深度。当资金集中管理在初期开始时，行政命令起着决定性的作用；利益协调原则在促进和深化资金集中管理方面发挥了更加重要的作用。

4.按照统一的要求管理账户和资金。就账户的数量和性质、开户银行的选择范围、资金流向和使用金额等而言。，它们按照统一的要求进行管理。

二是确定“一收二支”、“平开户、垂直管理”的账户管理模式

集团成员公司在指定银行范围内开立账户，一个银行收入账户用于收款，两个银行支出账户分别用于人员费用和业务费用。同时，成员单位在金融公司开立内部账户。内部开户采用“平开户、垂直管理”的账户模式。扁平化开户是指集团公司、院、局基地、院、局基地所属单位无论管理水平如何，都需要在财务公司开户，都属于财务公司结算中心的二级账户。因此，在开户时，并不反映上级单位和下级单位之间的行政隶属和管理关系。垂直管理是指各级行政单位对下属单位拥有完全的管理权，这体现在以下三个方面:一是资本预算的审查。集团公司审核各医院的资本预算，各医院负责审核其下属单位的资本预算；第二，资金的分配。集团公司将财政资金、业务费用等资金分配到各医院、局基地，各医院、局基地分配到下属单位；第三是账户的授权。每个成员公司开立的账户，无论是银行账户还是内部账户，都需要授权其上级公司和代表集团公司行使资金监控权的金融公司的账户。授权内容包括查询和转移。

开户扁平化体现了金融公司的市场化运作和服务；管理的垂直化便于集团公司监控和管理成员单位及其下属单位的资金。

三、实行有条件的零余额管理和“零”收支两条线管理相结合

集团成员单位在银行开立银行收入账户和银行支出账户，实行严格的收款和分行管理。

1.对收入户实行有条件零余额管理。北京地区重点医院和收入户实行严格的零余额管理，每个工作日4: 00全额收取收入。对于北京的其他单位和所有外来单位，考虑到转让费等因素，对收入户零余额管理增加了“是否达到100万元”的判断条件。即当家庭收入超过100万元时，将全额征收；当家庭收入低于100万元时，不予征收。

2.对支出户实行“批零结合”管理。也就是说，在成员公司总结了接下来几天要支付的资金金额之后，它向财务公司发送支付指令，财务公司将该笔资金汇至成员公司的银行支出账户，这是“批发”阶段。成员单位收到资金后，将通过其银行支出账户支付，这是“零售”阶段。支出户“批零结合”管理的优势在于，一方面，成员单位在银行保持一定的结算量，以保证银行服务质量；另一方面，也减少了金融公司结算中心的资金转移量。

四、集团公司资金实行预算管理

根据集团公司全面预算管理的要求，集团成员单位实行资金集中管理和预算管理。实施预算管理不仅可以有效提高资金的集中度，还可以使集团公司监控成员公司的资金使用情况，了解其使用周期和规则。资本预算管理有助于解决资本存量分散、整体收益损失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备大、资金管理粗放、周期长、精度低、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的流程化和精细化。

由于集团公司在实施资金集中管理之前已经实施了全面预算管理，而资金预算是全面预算管理的内容之一，因此联合引入资金预算管理和资金集中管理并没有造成任何压力。同时，由于资本预算建立了流动预算资本和补充预算的联系，使得资本预算管理更加现实，能够顺利进行。移动预算基金是集团公司，考虑到成员公司资金使用的适度灵活性，允许成员银行基本支出户将正常情况下相当于一个月的支出作为账户的移动资金额度；会员银行支出户可根据本单位的业务性质和规模预留固定移动资金，但月末账户金额超过移动资金金额的部分将冲抵下月预算金额。补充预算也是集团公司允许成员单位有超出预算的重大临时资金需求时的一种解决方案，即补充预算经集团公司批准后可以使用，方便成员单位的临时资金需求。

资金预算管理在预算期内分为一个月和三个月，采用滚动预算法逐级编制和审批。现在，每个成员单位逐步向上级单位申请下个月和未来三个月的预算定额，直至上报集团公司。集团公司对各医院上报的资金预算提出审批意见，并根据批准的预算将资金转入各医院内部账户。在资本预算管理过程中，财务公司承担监督执行的责任。

5.设计便捷灵活的资金结算流程

根据集团公司的资金集中管理模式，根据收支分配和预算管理的要求，设计一个方便灵活的结算流程，如图所示。

在结算流程图中，红色箭头表示资金流入金融公司结算平台，绿色箭头表示资金流出金融公司结算平台，蓝色箭头表示资金在金融公司结算平台内部流动。图中①-⑧八个结算环节的具体含义如下:

1.收藏。它指的是从集团以外的单位收款，包括军事合同付款和合同付款。来自集团外单位的所有收入都记入银行收入账户。

2.自动演绎。每天下午四点前，各成员单位的银行收入账户资金将自动从各合作银行的网上银行系统中扣除到金融公司的银行账户中；财务公司收到自动扣款资金后，应将其记入相应单位的内部收入账户。这种联系也可以通过成员单位自愿提交的形式来实现。

3.预算批准。指资本预算的审批。审批单位为集团财务部，预算分配执行单位为财务公司。集团各成员公司提交的预算必须经集团财务部批准后，财务公司才能将批准的预算定额从成员公司的内部收入账户转入其内部支出账户。成员单位对其内部支出资金的收入、使用和处置拥有完全的权利。

4.内部转移。成员公司向下属公司分配资金，或向上级公司支付利润、管理费和其他资金，或向其他成员公司支付货款。资本路径是从付款人的内部支出账户到收款人的内部收入账户。

5.退出。要向集团以外的单位付款，成员公司必须首先将资金从内部支出户转移到银行支出户，包括基本银行支出户和银行支出户。累计支取金额由预算金额中的对外支付金额控制，即预算金额包括每月总额、对外支付金额和内部转账金额，累计支取金额不能超过对外支付金额。

6.对外支付。当集团成员公司向集团外的公司付款时，需要从其银行支出账户中支付，但不能通过其内部支出账户直接支付。

成员单位从财务公司内部账户中提取资金后，由于某种原因未支付或延迟支付的资金，将被存入银行支出账户，这将成为结算平台的资金损失，影响资金的集中，可以通过对支出账户实行零余额管理进行弥补。

7.内部贷款。成员单位资金流动出现缺口时，应提前向财务公司申请贷款，经审批后发放贷款。贷款申请和贷款审批程序所需提交的材料按照相关管理办法执行。

8.计息。财务公司将在每个季度末的第20天按规定的利率对集团成员单位的内部收入户和内部支出户的存款支付利息，并在第21天支付股息。

2004年10月，集团公司经与国防科工委和财政部有关部门协商，获准集中管理基本建设。同时，在前期操作中，会员单位普遍建议取消内部收入户，以减少结算环节。因此，集团公司决定将内部收入户的属性改为内部基建户，专门用于集中成员单位的基建资金；内部支出户更名为内部业户，行使原内部收入户和原内部支出户的职能。

六、组建金融公司作为资金集中管理平台

集团公司及其成员单位共13名股东共同投资设立航天科技金融有限公司(以下简称“金融公司”)，主要产品有:吸收存款、贷款、内部结算、担保、证券投资、金融机构股权投资、咨询、信用见证等。集团公司资金的集中管理以财务公司为基础。集团所有成员在金融公司开立内部账户，所有集中资金都在金融公司的银行账户名下。但是，集团资金的集中管理不同于完全市场化的“金融公司模式”，而是一种将集团公司的管理手段与金融公司的市场化服务相结合的独特模式，在账户和人员方面与金融公司的原有业务有着物理上的分离，金融公司的结算中心进行相对独立的核算。

七、充分利用网上银行技术，建立内部信息平台

集团公司资金集中管理全面采用网上银行技术，包括金融公司的结算业务，要求成员公司的所有网上银行账户开通网上银行。

集团公司全面采用网上银行技术，主要包括金融公司和成员公司在四家获奖银行开立的账户均开通网上银行，金融公司通过网上银行从成员公司账户接收和分配资金，从成员公司银行账户对外支付。同时，成员公司的银行账户必须进行网上银行查询，并将授权转移到金融公司的银行账户。这样，集团公司可以通过财务公司和网上银行技术实现便捷的资金转账，同时实现对成员公司银行账户的监控。

网上银行技术的全面采用，不仅方便了金融人员办理结算业务，也方便了资金的异地转移，提高了资金转移的速度，有利于提高资金的集中度，有效解决不同单位资金集中的问题。例如，工行的网上银行系统和集团的一、二级账户模式，以及建行的集团财务管理模式。

网上银行系统是集团公司资金集中的外部网络，需要搭建内部信息平台，实现与外部网上银行系统的对接和整合。集团公司以财务公司为主体，构建了资金集中与结算的信息平台系统，包括结算系统、信用系统、财务会计系统、预算管理系统、统计分析系统、领导查询系统等软件系统，以及局域网架构、网络服务器、互联网接入、数据库系统、机房、防火墙等硬件设施。

内部信息平台的建立不仅为会员提供了快捷方便的账户查询和资金结算工具，也为资金集中管理提供了有力的决策依据。同时，信息平台有助于提高成员公司资本预算的准确性，对成员公司的银行账户实施有效的动态监控，有利于提高集团公司的资本集中度。

八、采用定向招标，同时选择国有银行和股份制商业银行作为合作银行

集团公司在确定合作银行时，在基本尊重集团成员单位开户历史的前提下，从集团资本集中的实际需要出发，采用定向竞价的方式确定合作银行。四家银行被选为合作银行，包括两家大型国有银行和两家股份制商业银行。原因是要充分利用大型国有银行的众多网点和相对成熟的网上银行技术；第二，为了利用股份制商业银行的金融创新；第三，为了加强合作银行之间的竞争，提高服务质量。更重要的是，选择四家合作银行避免了将集团公司集中资金管理中包含的所有信息集中在一家银行，从而分散了集团公司信息泄露的风险。

九.建立内部信用评估体系

财务公司作为集团公司资金集中运作的平台，不仅需要为成员单位提供结算和集中服务，还需要为成员单位提供融资服务，实现资金内部融资和余缺调整。因此，财务公司建立了全面的信用方案和内部信用体系，即借鉴商业银行的信用评价体系，结合集团公司军工行业的特点，引入了“客户优先”指标，包括上缴集团的利润、集团账户管理规定的执行情况、与财务公司的业务往来、与财务公司的交易利润率、财务公司的日平均结算金额和财务公司的日平均存款余额指标。这些指标体系的应用可以有效评估成员单位的资产和信用状况以及集团政策的执行情况。

十、建立有效的激励和约束机制

为了促进资金集中管理的顺利进行，集团公司建立了一系列奖惩制度和激励政策。激励和激励政策被用来吸引成员单位积极实施资本集中和预算政策，而必要的惩罚制度被用来在一定程度上威慑成员单位。奖励和惩罚缺一不可，奖励和激励应该为主，惩罚为辅。集团公司的奖惩制度和激励政策主要体现在以下四个方面:一是集团规定金融公司对参与资金集中的成员单位的内部存款给予最优惠的存款利率，对内部融资收取最优惠的贷款利率；二是在有效控制风险的基础上，为成员单位的结算融资和贷款提供了便捷的“绿色通道”；三是为成员单位财务人员提供专业培训和学习交流机会，提高财务人员的专业素质和水平；第四，建立资本集中和资本预算考核指标体系，直接与成员单位最高领导年终考核挂钩。通过奖惩和激励政策的实施，集团公司的资金无形中集中起来，并有积极推动的动力和压力。

十一、确定资本集中的风险控制措施

集团公司是国家重点军工企业，负责国家重点军工产品的开发和生产。对于这样一个特殊的单位，有严格的风险防范和安全要求。风险控制不仅体现在结算资金转移和运营的安全性上，还体现在信息安全上。为防范风险，确保结算资金安全，集团公司采取了以下风险控制措施:

1.防止信息泄露的风险。首先，集团公司将四家银行确定为合作银行，避免将结算信息集中在一家银行，分散了结算信息泄露的风险。其次，集团公司在评估投标银行时，以安全措施和手段为首要标准，严格审查投标银行的网络安全和信息安全措施，包括硬件投资、设备标准、内部管理系统等软硬件环境。同时，在与中标银行签署合作协议时，应严格将保密要求作为关键条款。三是内外网络物理隔离，集中资金信息系统运行在集团公司内部网络上，银行网上银行系统运行在互联网上，完全物理隔离，不能直接链接。这确保了信息更加完整和丰富的集中式信息系统的绝对安全性。第四，建立严格的内部控制制度，包括岗位牵制、网上银行操作卡的管理和使用、数据传输方式等。，以确保信息安全。

2.防范网络安全风险。选定的四家合作银行已通过网上银行安全方面的严格筛选。它们普遍具有先进的数据库结构、严格的运营商分工设计、先进的数据加密手段、完善的数据传输机制(128位ssl数据传输模式)和权威的第三方认证模式。通过这些方式，可以保证结算资金和结算信息的安全性。此外，为了防止后台系统受到攻击，银行采用世界一流的硬件设施，设置防火墙，并设置安全监控工作站。

3.防范内部运营风险。为了安全有序地开展资金集中和结算工作，集团公司和财务公司制定并发布了一套防范内部操作风险的管理制度。集团公司制定的文件包括《资金集中管理办法》、《结算管理办法》、《贷款管理办法》、《预算管理办法》等。财务公司制定的文件包括《财务公司结算管理办法》、《财务公司结算业务流程》、《财务公司结算业务统计制度》、《财务公司贷款管理办法》、《财务公司结算业务内控制度》等。

4.防范流动性风险。集中资金管理初期，结算平台的储备资金绝对充足。此外，由于工行集团二级账户和一级账户的实时联动，以及建行“集团金融”成员单位内部户驱动金融公司建行账户随时自动取款，工行和建行的储备资金应该更加充足。除总准备金外，结算平台准备金还应确保结构性准备金。

为防范流动性风险的发生，金融公司采取了一系列流动性风险防范措施，包括:金融公司银行账户资金低于一定限额时的预警机制、成员单位一次性支取超过一定限额的预警系统、与银行签订“公司账户透支”协议等。

5.防范资金使用风险

军工集团公司的资金安全是重中之重，因此集中资金的运作应以风险控制为基础，同时体现兼顾双方利益的原则。

首先，作为储备基金。根据集团公司结算资金的特点和结算平台运行的经验数据，初始资本公积的总比例应不低于40%。随着经验数据的积累，准备金率可以在此基础上逐步降低。同时，要安排好各银行的储备资金的储备结构。

第二是发放商业贷款。金融公司发放的商业贷款包括信用贷款和担保贷款。集团公司对使用结算资金发放的商业贷款实行规模控制，对全资和控股成员单位的内部贷款实行预算管理。集团公司根据结算平台的资本规模和集团总预算确定商业贷款规模；根据全资和控股成员单位的资本预算，确定各单位的贷款指标。

第三是发放封闭贷款。封闭式贷款是一种贷款形式，是针对贷款风险较高的个别单位，但该单位的某个项目或产品运作良好。经集团公司批准后，金融公司通过资本流动的封闭控制降低风险并保证还款。封闭贷款遵循“封闭核算、购汇核销、专户管理、保值增值、利润分享”的原则。

第四是发放政策性贷款。政策性贷款是指集团公司向暂时资金短缺、正常情况下无法获得贷款、但单位行业发展前景良好、对集团公司整体发展具有重要意义的集团成员发放的政策性贷款。政策性贷款纳入集团公司专项资金预算，按照批准的额度和项目范围执行。

第五，存放资金以维持和增加价值。遵循“安全第一、收益第二”的风险控制要求，投资于资本集中产生的沉淀资金中风险较低的国债市场和货币市场。

(中国航天科工集团公司“军工企业资金集中管理”获第十二届全国企业管理创新成果二等奖，本文根据该成果相关数据进行改编)

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资金集中管理的成功因素

从现代经济发展的角度来看，大型企业集团财务和资本管理日益高度集中是历史的必然。为了加强资金管理，提高资金控制和使用能力，许多企业集团借鉴银行的资金管理模式，运用现代网络技术、财务管理手段，利用资金结算中心或财务公司，实行资金集中管理，取得了显著成效。中国航天科工集团资金集中管理的案例向我们展示了企业集团资金集中管理的几个成功因素:1 .与银行的战略合作。在银行账户的建立和使用中，资金集中管理方案应兼容各种集团账户机制，使银行的网络服务成为集团企业结算平台的一部分；2.资金的集中监控。运用先进的技术手段，通过集团内部资金的集中管理，为企业建立跨行资金集中监控平台，体现集团公司的宏观管理和监督职能；3.预算与结算的结合。集团资金集中管理方案应覆盖资金预算功能，将纵向形成的资金预算数据有效整合到统一的资金结算平台中；4.快速高效的智能信息管理也成为资金全面集中管理的必要手段。