企业如何脱离发展中的盲从

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在21世纪的企业战略管理中，我们必须面对各种战略观点和理论的并存。在这种情况下，我们不能回避这样一个问题:我们应该把我们的战略定位在哪里？

因为每个企业都有自己独特的成长背景和经历，所以在思考战略问题时，不可能只靠知名度或个人喜好来“锁定”某个战略位置。我们应该着眼于企业的战略目标，结合企业面临的战略环境。首先，通过比较和选择不同的战略观点或战略任务领域，确定合适的战略任务领域，然后在相应的战略观点或战略理论的指导下探索合适的战略定位。一般来说，无论是确定长期战略定位还是短期战略定位，企业都需要遵循以下原则。

首先，战略定位必须服务于战略目的。因此，在思考战略问题时，企业必须首先明确自己的战略目标。20世纪80年代，丰田汽车公司明确表示其战略目标是“占领更多的美国汽车市场”，而生产技术、成本和质量上的优势只是实现战略目标的手段。正因为如此，丰田汽车公司立即改变了其战略地位，并在产品设计、营销和供应链管理方面寻求优势。相反，虽然通用汽车当时的战略目标是赢得更多的美国市场，但由于没有很好地把握“战略定位服务于战略目标”的基本规律，只坚持了一定的战略定位，这只能使其在竞争中的劣势进一步扩大。如果通用汽车一方面学习丰田的优势，另一方面按照“战略定位服务于战略目的”的原则积极创造新的战略定位，那么通用汽车就可以缩小与丰田的劣势，甚至在竞争中处于优势。

第二，随着经营环境的变化，企业应及时改变其战略任务领域或战略定位。战略任务环境或战略定位可能在一段时间内给企业带来战略优势，但不能给企业带来持久的战略优势。因此，企业必须适应环境的发展变化，改变战略任务领域和战略定位。在其成立之初，ibm将其战略定位为“生产用于统计或簿记的会计机器(制表机)”。然而，当计算机变得日益繁荣时，ibm的战略定位变成了“提供兼容的个人计算机”。现在，ibm已经根据环境的变化将其战略业务领域转变为“提供管理解决方案和管理系统”。Ibm根据业务环境的变化及时改变了战略任务领域或战略方向，保持了可持续发展和领先地位。然而，一些企业由于“固守”战略任务领域或战略定位而丧失了竞争优势，中国纺织企业就是最典型的例子。众所周知，中国纺织企业的战略任务始终局限于“成本”，这一度使中国纺织企业的国际竞争力“超强”。然而，随着更多发展中国家经济政策的调整和加工技术的提高，中国纺织企业的竞争优势越来越小。根本原因在于纺织企业没有随着经营环境的变化，及时将战略任务领域或战略定位转移到成本以外的领域，如品牌、供应链等。

第三，当投资成为影响企业发展的主要因素时，企业可以把产业和市场作为相应时期的战略任务领域。根据swot分析、7s模型、波士顿矩阵、管理统计、经济预测等相关分析手段，我们在相应的战略任务领域寻求战略定位。几乎所有成功的大企业在追加投资时都会思考这样一个问题:是应该继续对现有行业进行追加投资，还是应该进入相关行业，甚至是自己进入新的行业？为此，我们必须使用各种分析方法来寻找答案。然而，也有一些企业在投资时没有遵循这一规则，只是凭感觉行事，这导致了“误导性”的失败，如巨人集团。巨人集团在其辉煌的鼎盛时期积累了大量的资金，如何使用这些资金成为影响其发展的主要因素。然而，在寻求投资领域时，巨人集团并没有依靠科学的方法，而是依靠领导层的主观判断。与此同时，它进入了具有巨大市场潜力的房地产业和健康业，但当时的实际市场容量不是很大。当时，巨人集团缺乏足够的能力来管理跨行业经营带来的诸多问题，使得原本有希望的企业最终走向灭亡。

第四，当文化或精神因素成为制约企业发展的核心因素时，企业应把塑造企业理念、用人做事的理念作为主要战略任务领域。然后，结合人文分析、理念创新等手段，探索合适的战略定位。将战略定位在与文化相关的战略任务中并不罕见。主要生产女性文胸和胸衣的加拿大公司也经历了战略定位向无形“文化”转化的局面。在20世纪60年代之前，加拿大的表现一直很好。然而，在20世纪60年代末，一场类似“性解放”的巨大社会变革到来了。许多女性不仅拒绝穿胸罩，甚至烧掉了现有的胸罩，这使得胸罩和紧身胸衣的市场缩水了30%。在这种环境下，许多同行业的企业选择退出腰带市场。然而，加拿大的领导人意识到大多数女性需要更自然的外表，而不是胸罩和腰带。因此，加拿大利将企业的战略定位转变为“创造自然詹妮弗的内衣文化”。围绕这一战略定位，加拿大公司将15至25岁的女性作为其主要客户，并提高其产品的单价。最终，加拿大公司的市场不但没有减少，反而比以前更大，经营业绩也变得更好。然而，那些由于环境的变化而没有及时将战略地位转变为“文化”的企业，很难回到他们曾经熟悉的胸罩和腰带行业。

第五，当获得某一方面独特能力的能力成为影响企业发展的最重要因素时，基本的做事方法或管理模式就成为企业的战略任务领域。这时，确定战略定位就是确定企业或职能集团内部的具体管理和运作模式。索尼意识到，对于高科技企业来说，这无疑是影响企业发展的最重要因素之一，因此它希望在充分了解市场的基础上，将“小型化”作为其产品优势。因此，索尼成立了一个“学习型组织”，可以不断学习，不断创新。渐渐地，索尼意识到，为了使一个“学习型组织”具有强大的创新能力，它还需要“有章可循，有章可循”。因此，索尼围绕组织学习的需要建立了内部工作方法或管理方法。到目前为止，索尼已经建立了一套独特的学习方法或管理方法，使这个“学习型组织”不断创新，进而成功实现了以“小型化”为代表的产品优势。与索尼相反，虽然中国许多企业意识到培养独特能力是影响企业发展的最重要因素，但他们并没有在与独特能力相对应的“做事方法或管理模式”中定义战略任务领域。因此，原本强大的能力逐渐变得与竞争对手没有什么不同。例如，海尔集团曾经将“诚信服务”视为其产品优势之一，但并没有建立一个不断“创造”诚信服务模式的“学习型组织”。因此，在其他家电企业成功学习或模仿海尔的诚信服务模式后，在客户眼中，许多家电企业提供了几乎完全相同的服务。说真诚服务，每个人都是真诚服务。这样，海尔基于“真诚服务”的产品优势就无法长久实现。

第六，当资源利用效率成为影响企业发展的核心因素时，企业需要把“做事的阶段和过程”作为当前时期的战略任务领域。然后，通过对各级业务流程的优化分析，找出最合理的中长期、短期和月度企业计划。几乎所有世界著名的公司在解决资源利用效率问题时都会采用这种方法。就中国而言，海尔集团是这一领域的成功范例之一。1995年8月，张瑞敏充分认识到提高资源利用效率已经成为海尔洗衣机在竞争中取胜的核心因素。因此，他总结了海尔洗衣机战略的几个要点:以市场为中心，海尔洗衣机应该卖信誉而不是便宜的产品，每一步都应该以客户需求为导向；降低成本，增加收入，最大化产出，最小化投资；每个人都必须制定切实可行的计划和明确的目标，力争在2 ~ 3年内把海尔洗衣机建成中国第一家洗衣机制造商。围绕这些战略要点，每个部门甚至每个员工都迅速确定了工作目标、计划、阶段甚至具体行动。

第七，当一个企业想要在一个特定的商业领域击败竞争对手或成为一个特定商业领域的领导者时，管理有效性成为主要的战略任务领域。企业应在和谐提高管理有效性水平的基础上，将战略定位于培养一种或几种管理方法和技能。有必要根据企业的具体情况确定首先培养哪些管理方法和技能。但是，一般来说，有必要优先培养那些对企业绩效有较大影响的管理方法和技能。1997年后，长虹、tcl、海信、创维、熊猫等几家大型彩电制造商出现在我们的市场上。为了赢得竞争，他们必须不断地改变他们的战略定位，并在管理有效性领域模仿他们的战略定位:一个企业引进了一项新技术，另一个企业将会引进它；一个企业把提高产品质量作为工作重点，另一个企业肯定会把提高产品质量作为工作重点。一个企业通过促销和售后服务吸引消费者，其他企业也经常这样做；等等，来来回回。许多企业不断改变战略定位，模仿战略定位的结果，这自然表现为“价格战”。可以说，1997年以后的彩电价格战不是中国彩电厂商在市场竞争中的不成熟表现，而是在一定程度上反映了他们已经能够正确选择战略定位。