企业困境如何从纷繁复杂中突破

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经过20多年的快速发展，如今，随着经营环境的巨大变化，中国企业遭遇了前所未有的成长困境，多元化与专业化之间的喧嚣之争并未触及问题的核心。我们不妨向成功突破困难的世界优秀企业寻求答案。

中国的商业环境已经发生了巨大的变化，延续以往的成功模式将难以实现发展，中国企业陷入了增长困境。如何走出这个困境？成为我们共同的主张。

在发展过程中，中国企业在许多经营理念上还存在许多不足。要走出成长困境，我们必须认清自己的弱点，寻求提升企业发展的真谛，而不是盲目追随和崇拜成功的企业。

回顾中国企业的成长历程，优秀的学习能力是其快速成长的主要因素之一。当蓬勃发展的中国经济震惊世界的时候，中国企业家和职业经理人所表现出的学习精神和速度同样令人惊叹:短短几十年，他们几乎掌握了西方经济在200多年后发展和完善的商业理论。

令人钦佩的学习能力可能是中国企业突破增长困境的唯一优势。然而，许多中国企业的研究仍停留在模仿国际成功企业的样子，如模仿“多元化”和“专业化”的发展模式。

多元化与专业化的表象之争

进入21世纪后，中国企业开始考虑来自国际企业的竞争压力，迅速做大做强成为他们的共同目标。大多数中国企业经历了10多年甚至20多年的发展，积累了一定的资本。然而，随着市场的成熟和竞争的加剧，主营业务面临增长困难，他们渴望寻找新的利益增长点。多元化发展已成为他们的必然选择。

近两年来，参与多元化发展的中国企业接二连三遭遇失败，人们开始反思多元化发展模式，中国企业界出现了多元化与专业化的争论，即ge模式与Nokia模式的争论。一些企业认为，停留在原有行业难以实现高速发展，难以抵御国际企业的竞争，坚持多元化发展道路；另一部分企业认为多元化发展容易形成资源失衡和难以控制，这必然导致失败和选择专业化管理。

几乎所有的中国企业家都以通用电气和韦尔奇为榜样，因此许多中国企业选择多元化发展。中国企业的多元化发展分为两个阶段:一是以市场机遇为导向的自主多元化发展；二是扩张欲望引导下的模仿多元化发展。

20世纪80年代末，中国消费市场逐渐开放，整个社会经济处于产品短缺状态。市场上有许多空白点，这为中国企业的成长和发展提供了许多机会。因此，早期成功的企业经常到处受到攻击。

20世纪90年代初，由于外部世界的吸引，越来越多的企业进入多元化经营。然而，随着竞争环境的变化，他们的多元化发展逐渐进入了成长困境。

20世纪90年代中期，许多中国企业开始收缩业务，开始专注于某个行业的全面发展。

21世纪，许多企业在主营业务发展到一定阶段后，面临着继续成长的困难。出于做大做强的愿望，他们重新走上了多元化发展的道路，开始了多元化发展高峰的第二阶段。与此同时，韦尔奇和通用电气的多元化发展模式备受关注。许多中国企业家把韦尔奇视为自己的偶像，而《韦尔奇自传》在中国的销量比其他任何国家都要高。德隆、小鸭、托普等企业的领导人曾经是韦尔奇的崇拜者。

方正电子的主营业务——电子出版业务占有90%的市场份额。市场逐渐饱和，但利润率在下降。为了寻求新的增长，方正已经进入了保健品、金融服务等行业。华立在20世纪90年代开始承包业务，进入了许多行业，如生物制药、信息电子和房地产，当时电表业务成为行业第一，很难取得更大的发展。南京雨润食品进入生物工程、房地产等行业后，其主营业务——低温肉类食品，成为行业领导者。

虽然这两个阶段的市场环境发生了很大的变化，但作为中国企业多元化和扩张核心的机会主义的概念并没有改变。中国企业渴望做大做强，他们不愿意错过任何机会。我觉得别人能做好，所以我也能做好。然而，有一点经济基础的人知道这样一条定律:如果你得到一件东西，你将失去另一件东西，那就是机会成本。对于许多中国企业来说，追求多元化发展可能需要生存权。德龙和小鸭已经成为这方面的典型例子。

2003年后，由于德龙、小鸭、托普等选择多元化发展的企业接二连三遭遇失败，专业发展逐渐引起人们的关注。万科的持续稳定发展和华为的国际化发展取得初步成效，成为许多企业倡导的对象。诺基亚模式一度占据上风。在研究职业发展模式的过程中，我发现了两个特点:第一，尽管专业化已经引起了广泛的关注，但大多数关于企业应该选择职业发展的言论来自理论研究者；第二，事实上，真正实现专业发展的企业很少。

对于企业应该选择专业发展的推广，长江商学院的曾鸣教授是代表。2004年，他出版了《略胜一筹》一书，高度赞扬了专业发展，提出了“大房子能赢大房子”的企业发展观点。他认为多元化是一个分阶段的过程，今天这个阶段已经过去了。同时，行业之间的差异太多，多元化发展越来越困难。简言之，“竞争越激烈，需要的资源就越多，专业化程度就越高。”他用万科从多元化到专业化的案例作为论据。在这本书里，他最重要的贡献不是企业应该选择多元化还是专业化，而是中国企业应该从机会主义转向战略导向。——他看到了中国企业发展的核心。

多元化发展必然导致资源分散等客观条件。然而，事实上，很少有企业真正选择专业发展，许多企业难以坚持专业发展。1998年，华立开始出售和转让非主营业务资产，重点是电表行业，并取得了快速发展。然而，由于其在电表行业的领先地位，难以成长，华力介入多个行业，重新走上多元化发展之路。

专业化也离不开国际化。许多中国企业选择多元化发展是因为他们的主营业务在中国市场取得了一定的发展。为了寻求新的增长，必须进行国际市场开发。许多企业选择多元化发展是因为缺乏对国际市场的了解以及进入国际市场的信心和勇气。

多元化真的是许多中国企业失败的原因吗？那么，为什么通用电气、维珍和百事可乐这样的国际公司会持续增长呢？同时，随着经济全球化，越来越多的国际企业选择多元化发展来寻求未来发展，如微软涉足信息产业，新闻出版集团进入it产业等。

多元化和专业化并不是促进企业发展的真正原因。分散的资源使企业无法专注于主业的发展，而过分依赖专业发展可能会使企业失去未来。那些认为专注于单一行业可以帮助中国企业走出困境的人是错误的。

在对许多成功的国际企业进行深入系统的分析之后，我们发现支持企业发展的是战略概念，而不是专业化或多元化。中国企业要走出成长困境，必须走出多元化与专业化发展的表面争论，抓住促进企业发展的真正核心。

战略突破困境

事物的发展背后一定有一个规律。一旦你掌握了这条规则，你就能取得预期的成功。同样，一旦你违反了规则，失败就会不期而至。

如何走出增长困境？这是中国企业迫切需要解决的问题。中国企业陷入困境的主要原因有:一是没有足够重视外部环境的变化，没有在新的竞争环境中采取新的经营方式；二、经营理念没有改变，仍然延续着过去的经营理念和模式。几乎所有陷入困境的企业都是由于这两个原因。Ibm错过了个人电脑市场，因为它坚持大型电脑市场；卡洛斯·戈恩(carlos ghosn)接手日产时，日产忽略了其他市场因素，因为它专注于市场份额，连续十年没有实现任何增长。亚洲金融风暴使其发展无望；同样，在奥利拉执掌诺基亚期间，诺基亚被称为“一艘充满漏洞的破船”，因为它无法适应外部世界的变化。但是真正优秀的领导者有能力扭转局面，正如一位管理专家所说:不管他们抓到什么样的牌，他们都有能力赢。郭士纳、卡洛斯·戈恩和奥利拉就是这样的领导者，因此ibm再次成为it行业的领导者，日产在汽车行业赢得了重要地位，诺基亚超越摩托罗拉成为手机行业的领导者。

让我们看看郭士纳、卡洛斯·戈恩和奥利拉是如何带领ibm、日产和诺基亚走出困境的。

案例1郭士纳带领ibm走出困境

1993年，当郭士纳接管ibm时，ibm正在挣扎，因为它错过了个人电脑业务，它的财务状况一片混乱，而且亏损严重。整个公司靠榨取s/390产品的利润来谋生。公司内外的行业专家认为，ibm只有分成几个独立的小公司才能应对困境。多种信息显示，ibm正面临严重的生存危机。

查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森在《计算机战争》中说:“ibm不能再成为工业的主要力量。”比尔·盖茨是一个软件巨头，他让业内的每个人都喜欢、讨厌和不可接受。他曾经在一个不设防的时刻说过，ibm“将在几年内失败。”盖茨可能是对的。自1980年以来，ibm一直是一个失败者，几乎在所有计算机技术领域都是失败者……传统的大型计算机并没有在一夜之间消失，但它们无疑已经过时，它们曾经领导的王国已经缩小。当猛犸占领森林时，雷龙已经走到了泥潭的深处。总有一天，雷龙会完全消失在泥潭中。“与此同时，所有媒体都对ibm的未来感到悲观。

Ibm陷入了困境，因为它不能把握计算机行业的发展趋势。因此，许多人希望找到一个技术专家来带领ibm走出困境。郭士纳不是，但他曾经是ibm的客户，他非常了解客户的需求，这是ibm能够东山再起的最重要原因。

郭士纳上任伊始，并没有急于从追求短期效应的策略中寻求突破，而是为企业的整体发展提出了战略建议。他搁置了将ibm分成几个独立公司的建议，保持了公司的完整性，并将ibm以前的商业模式从制造企业转变为面向服务的企业。正是由于这些战略思想，ibm重新站在了当今信息技术行业的前沿。除了降低s/390产品的价格以获得公司发展急需的现金流外，郭士纳的所有决策都是为了服务于整体战略，而这一切都是基于计算机行业的发展趋势和客户需求。

在他的自传中，郭士纳将ibm的复兴传奇归因于两大赌注:一是对行业发展方向的赌注；另一个是对ibm自身战略的押注，前者为后者服务。许多专家认为信息技术行业是一个分散的行业，但郭士纳从客户需求的角度推测整个行业的发展趋势。他认为，在未来，客户将越来越关注能够提供整体解决方案的企业，而芯片、软件、专有系统等东西将会衰落，信息产业将由技术型产业转变为服务型产业。因此，维护ibm完整性的重要性是显而易见的:如果客户需要一个集成商来帮助他们构思、设计和构建最终解决方案，那么作为集成商的公司必须对整个决策过程施加极其重要的影响，从主机设备到硬件和软件的选择，这是ibm区别于竞争对手的独特优势。这也是信息技术产业发展史上的一个重要转折点:以服务为导向的公司取代以技术为导向的公司，成为行业标准的新制定者——成为世界上最具影响力的it服务企业是郭士纳最初为ibm设定的战略目标。

通过组织结构的调整、商业模式的重构和营销理念的转变，郭士纳带领ibm走出了生存困境，并逐步实现了其战略目标，使ibm重新站在了美国商业的前列。

案例2卡洛斯·戈恩·福星日产

1999年，卡洛斯·戈恩被推荐为日产总裁。在此之前，他为米其林轮胎公司和雷诺汽车公司工作，是一个众所周知的“成本杀手”。当雷诺和日产正式建立合作关系时，戈恩被认为是重振日产的最佳人选。

当戈恩来到日产时，日产有许多问题:效率低下、对市场份额的过度认识、混乱、职责不清……所有这些都将日产带到了破产的边缘。戈恩将日产描述为站在即将燃尽的甲板上。

日产曾经是日本汽车工业的骄傲，在1974年占据了日本汽车市场的34%。但是，由于过分关注市场份额，对决定市场发展的主要因素——客户需求缺乏一定的了解。自那以后，日产的市场份额持续下降，1999年甚至下降到19%。海外市场也陷入困境，市场份额仅为4.9%。令人难以接受的事实是，日产已经连续10年没有获得任何效益回报，所有员工都已经彻底厌倦了低效益和债务膨胀的局面。

在了解了一些情况后，戈恩做出了两个决定:第一，所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献；其次，将日产重塑为一家高效的汽车设计、生产工具和销售公司。前一个决定是他对日产人的要求，后一个决定是他对日产的战略目标。对于日产人来说，在效率低下、责任混乱的情况下，他们最需要的是一个清晰准确的企业发展方向。由于缺乏方向，他们成为一个缺乏向心力的群体，而戈恩知道真相。

为了实现自己的目标，戈恩没有放过任何相关信息。他认为日产从未摆脱困境，因为日产人过去只看到了问题的一部分。"他们只看到了一幅画的一角。"因此，不可能制定一个适应企业发展的整体战略，需要完善的信息支持来判断企业的发展方向是否正确。

在充分掌握了这些信息之后，戈恩开始制定实施战略目标的计划。他使用跨职能小组(cet)管理方法，这是他在米其林和雷诺经常使用的方法。跨职能团队的核心任务是掌握市场和客户需求。建立跨职能小组的原则是，无论是成本控制、产品质量还是交付周期，都不能由一个部门单独控制和解决，但跨职能小组可以解决所有这些问题。

1999年7月，在戈恩的领导下，日产成立了9个跨职能团队，负责职业发展、采购、制造、物流等不同项目。无论团队的项目任务是什么，他们都有共同的目标:职业发展、效率提高和成本降低。经过cet三个多月的努力，日产的复兴计划终于在1999年10月18日发布。戈恩的演讲赢得了所有媒体的认可，他们对nrp的大胆印象深刻。日产的复兴计划一夜之间成为日本最受关注的话题。

日产的复兴计划涉及许多方面，如财务、组织结构、非主要资产的出售和资源的重新分配，所有这些都是为了戈恩的总体战略目标:成为最高效的汽车制造公司。在复兴计划的实施过程中，以Ghosn为首的日产人在最后一站关闭了许多工厂(这在过去是日本企业无法接受的)，出售了所有非主营业务资产，降低了采购成本(由于Ghosn的到来，日本钢铁行业发生了一些变化)，等等。与此同时，Ghosn还注重对未来的投资，将出售资产和压缩成本的所有收益投入到新车型的开发中。通过一系列措施，日产逐渐恢复了其在世界上的强大竞争地位。

案例3奥利拉扭转了诺基亚的亏损局面

约玛·奥利拉于1992年1月成为诺基亚集团的首席执行官。在此之前，他领导诺基亚的移动电话服务取得了辉煌的成就。诺基亚的移动电话业务一直发展得很好，但要想在世界上取得领先地位，还需要付出一些努力。1991年，诺基亚并不满足，公司因投资失误陷入亏损境地，因此当奥利拉成为集团首席执行官时，有媒体称他“开始掌舵一艘漏水的船。”

奥利拉上台后，很快对诺基亚涉及的各个行业进行了评估，并出售和转让了所有不适合公司未来发展的业务，包括诺基亚人更乐观的有线电视业务。然而，这一切只是提高了企业的运营效率，赢得了营运资金，但对诺基亚走出成长困境并没有太大帮助。毕竟，推动企业发展的不仅仅是效率，还有一个清晰明确的战略。任何没有方向的经营对企业的长远发展都没有什么意义。因此，1994年，奥利拉在香港召开的董事会战略会议上提出了他的战略构想:将业务集中在手机和电信两大行业，成为全球手机冠军。

1994年是诺基亚作为国际企业成长的开始。奥利拉对诺基亚的贡献在于他掌握了手机行业的发展趋势和消费需求，从而在手机从特殊电子产品向大众消费品转型的过程中把握住了机遇。从1994年到1995年，诺基亚的手机业务连续两年翻了一番，超过了全球手机霸主摩托罗拉，成为新的领先企业。

当奥利拉看到手机的普及来临，诺基亚对产品设计提出了更高的要求。应该说，手机成了一种时尚，超过一半的功劳归于诺基亚。

准确把握行业发展趋势是诺基亚成功的主要因素。同时，根据市场需求，诺基亚将业务重点放在三个方面:产品、品牌和服务。与诺基亚相比，世界领先的手机公司摩托罗拉自1995年以来一直在走下坡路，因为它没有对行业的发展趋势做出正确的判断。

随后，凭借敏锐的洞察力，诺基亚看到了手机行业的新市场需求:客户更换手机越来越频繁，因此他们在手机的外观、材料、颜色和界面设计上不断创新，以确保引领时尚，诺基亚在手机领域的地位更加巩固。

通过出售非主营业务资产、产品创新等。，诺基亚成功摆脱亏损，成长为全球手机领先企业。20世纪90年代末，诺基亚是世界上发展最快、投资回报率最高的企业之一，得益于奥利拉在1994年制定的战略目标。

我们需要学习什么？

案件的作用不在于案件本身，我们不能从案件的情节中推断出结论。案例的意义在于它能够揭示一定的规律，掌握这些规律对企业的发展极其重要。

以上三种情况都揭示了一个规律:一旦企业陷入困境，从某个角度进行调整是没有意义的。它只能解决暂时的困难，而不能解决长期的困难。为了实现可持续发展，必须在战略层面进行全面调整。-这是问题的本质。

当外部世界发生变化时，为什么许多中国企业会陷入困境？为什么他们不能迅速调整策略，走出困境？因为他们过去的成功不是战略上的成功，所以他们不能从战略的角度来考虑这个困境。

那么，什么是战略成功？战略成功是建立在认真严谨分析基础上的成功，符合发展规律，对未来有清晰的思考和把握。许多中国企业只看到某个行业的利润，而没有考虑行业的发展趋势和自身的能力和目标，盲目进入一些不适合自身发展的行业。

从这个角度来看，我们需要学习的是如何进行战略规划，而不是注重短期效果，从企业的长远发展出发，真正实现可持续发展。

企业陷入困境的主要原因是不能适应外部世界的变化，对未来做出错误的判断，或者过于相信自己的能力。——企业的困境是由战略失误造成的。此时，有必要从企业发展的方向进行调整。许多中国企业在面临困难时首先考虑成本和业务收缩，或者将企业的失败归咎于运营能力的缺乏。事实上，相当多的中国企业在效率、人力资源和产品质量方面已经逐渐接近世界水平。最大的问题是经营企业的理念需要更新和调整。

郭士纳、卡洛斯·戈恩和霍马·奥利拉在面对困难时给了我们一个提示:一个企业一旦面临困难，就必须调整其整体战略，给所有员工一个清晰明确的战略目标，这样他们才能回到企业发展的轨道上来。战略是企业的唯一出路。

中国企业要走出成长困境，必须摆脱过去的机会主义心态，谨慎对待外部市场的变化，重新配置资源，在战略上取得突破。当韦尔奇2004年在中国布道时，他说:“目前，中国许多优秀企业面临的困境是战略困境。在一个充满不确定因素的工业环境中，中国企业应该通过战略管理保持生存和发展，在全球扩张中实现持续平稳增长。”我真的一针见血。

总之，中国市场的战略时代已经到来。要突破成长困境，中国企业必须全面调整管理理念，摒弃过去的成功，走战略之路。相反，毫无疑问会失败。