管理新概念：赋权管理

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随着企业管理层级结构的日益扁平化，授权管理已经成为一个时髦的术语。但在实践中，它通常是授权的同义词。管理者并没有真正授权给他们的下属。他们仍然像以前一样做重要的决定，但只是把相对不重要的任务交给别人。事实上，授权和授权不是一回事。授权管理从经理自己的工作开始，即授权他的下属做他的部分工作。然而，授权管理消除了下属的约束，使他们能够尽可能有效地开展工作。

然而，区分授权和授权仍然不容易。哈佛大学的奎因·米勒说:“授权是对一种管理风格的描述，它的含义非常接近授权。”然而，如果要严格定义的话，授权意味着下属拥有决策和行动的权力，这意味着被授权的人拥有高度的自主权和独立性。通过赋予他人权力，领导者不会减少权力，而是会增加权力，尤其是在整个组织更加有效的时候。”

在20世纪80年代甚至更早，授权被认为是成功管理和领导的因素。然而，管理者渴望攀登企业的晋升阶梯，宁愿每天工作超过12小时，而不是授权他人去做，以免他人分享他们成功的荣耀。在一些企业的裁员过程中，授权管理也可能被视为一种弱绩效。

20世纪90年代，这种态度发生了变化，授权不再是管理者偶尔的宽容，而是逐渐成为一种必要——授权时代已经开始。在克莱斯勒汽车制造公司，每位经理有50名员工，而10年前只有20名。当一个企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理者的管理范围就远远大于以前。在这种情况下，赋予员工权力比以往任何时候都更加重要。然而，授权管理的问题在于，没有人愿意承认他们是糟糕的权力下放者，就像开车一样，也没有人愿意承认他们的驾驶技术不好。

良好的授权管理是一项艰巨的任务，它要求管理者对下属有一定程度的自信和充分的信任。一般来说，管理者通常会把任务委托给经验比自己少的人。米勒说:“授权要求管理者信任下属在没有他们自己干预的情况下完成他们的工作并取得成果。”授权管理比说要困难得多。能够被授权的管理者是那些消除了忧虑的人。他们一方面不会下放权力，另一方面又担心事情做得不好，他们会受到指责，必须想办法弥补。此外，他们还必须对自己的职位有信心，以免担心获得权力的下属做得太好，可能会取代他们的位置。他们愿意花时间在授权管理上。授权管理在开始时需要一些时间，但在将来会大大节省时间。”

赋权的另一个问题是很难改变旧习惯。一些公司正处于转型时期，许多管理部门已被撤销，但做事方式保持不变。剩下的经理们仍然承受着巨大的压力，仍然长时间工作。管理者的职能发生了巨大的变化，从传统的控制和计划到指导、领导和充当资源。如果他们想完成这一转变，他们需要培训和支持，这样他们就能学会赋权，向他们汇报的人就能被赋予全部责任。

管理者必须明白这样一个事实，即他们再也不能以动手的方式管理他们的下属，并且不断地把琐碎的工作交给他们的下属，这不是授权。经理经常在下属忙的时候把任务交给他们，他们要么太忙，要么不愿意自己去做。管理者也倾向于把他们的工作交给他们认为有能力的下属，以减少事情变得更糟的风险，减轻他们自己的担忧。

换句话说，授权已经成为最后的选择，这让被授权的管理者感到担忧，也是他们不愿接手的负担。

然而，赋权不一定是这样。管理者可以很好地利用传统知识来获得权力。他们不必选择一个称职的下属。优秀的管理者经常故意选择那些不称职的人来给他们权力。他们不仅为下属设定工作目标，还让他们清楚自己的学习目标。他们会引导下属掌握必要的技能，让他们有信心完成工作。

许多管理者认为学习和培训、工作成就和授权的结合是必不可少的。管理者必须寻求更多创新的管理方法。现在，越来越需要依靠团队的努力和团队的合作。你不可能坐下来听每个下属向你汇报。管理者必须学会成功地放下手中的权力，这样每个下属都有机会为工作的完成做出贡献。