通用电气变革大师韦尔奇

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20世纪90年代初，世界经济严重衰退，美国、英国、法国、德国和日本等发达国家都幸免于难。无数企业在挣扎，破产比比皆是，甚至一些超大型企业也难逃一死，造成巨大损失。例如，福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑公司、施乐公司、达美航空空公司等。就连人们一直看好的ibm公司也在1992年亏损了68亿美元，其股价暴跌，因此其董事长不得不引咎辞职。

在这个困难时期，美国通用电气一枝独秀，其销售收入和税后利润逐年增加。这家公司太大了，几乎没有竞争对手。

通用电气的成功在很大程度上归功于通用电气总裁韦尔奇独特的管理策略。韦尔奇接管公司时，对公司的情况极为不满，认为公司有许多美国大公司的“恐龙病”，即机构臃肿、部门众多、层级严格、层次繁多、程序复杂、官僚作风严重、反应缓慢。面对日本和德国的竞争，我们束手无策，节节败退。为了改变这种局面，韦尔奇明确提出以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施:

精简组织并降低级别

韦尔奇一上台，就大幅削减了错综复杂的重叠机构和成员。当时，全公司共有员工40多万人，其中拥有“经理”头衔的有2.5万人，高级经理500多人，副总裁130人。有12个管理级别，多达29个工资级别。从1981年到现在，他已经削减了至少350个部门、生产和业务单位，并将员工人数减少到27万人。他在裁减冗员的同时努力降低管理水平，并强制要求在整个公司的任何地方，一线员工与自己之间的级别不得超过五级。就这样，原本高耸的宝塔结构突然变成了低平而坚固的金字塔结构。

“共同努力”改进工作

“一起工作”是一项激励所有员工开动脑筋，想方设法提高工作效率并提出建议的活动。“携手共进”的研讨会不仅带来了明显的经济效益，也让员工广泛参与管理，感受到了用权的滋味，极大地提高了员工的工作热情。现在，“携手合作”研讨会已经成为通用电气公司的日常活动，可以根据需要随时举行，参与者已经从员工扩展到客户、用户和供应商。

寻找最好的工作

韦尔奇认为通用电气的许多传统运营方式和工作流程已经过时，成为阻碍公司发展的因素，于是他在整个公司展开了寻求最佳运营的活动。寻求最佳运营意味着学习和引进世界各地其他公司在设计、制造、营销和管理方面的最佳工作方法和经验，从而提高通用电气的工作效率。

建立独特的文化

韦尔奇提出了一套通用电气价值观:树立简洁务实、以客户为中心的理念；勇于承担责任和义务，制定并实现进取目标；热情追求卓越，痛恨官僚主义及其弊端；对权力下放充满信心，坚持共同努力，接受忠诚的话语；发展多元化全球团队的能力；积极鼓励变革，并将其视为机遇而非威胁；精力充沛，激励他人，并且知道速度是竞争优势。

提倡一系列巧妙的操作方法:

大公司和小公司携手并进。通用电气是一家非常大的公司，但韦尔奇尽最大努力以小公司的方式经营通用电气，即他坚持培养小公司通常拥有的和谐、亲密、坦诚的人际关系，使每个人都有机会参与并根据自己的贡献而不是资历获得奖励；开展简单生动的交流，鼓励不同意见的交流和辩论；直接面对客户，深刻理解他们的需求和好恶，对客户需求和市场变化做出快速反应。通用电气还保持其作为大公司的形象，以增强用户、投资者、合作伙伴和供应商的信心，这有利于保持公司的市场地位。

无边界管理。官僚主义的一个主要特征是，各部门把地面画成一座监狱，并充当彼此的屏障。无边界管理旨在打破部门之间的人为障碍，鼓励不同部门的人进行横向沟通和合作，培养员工的“团队精神”。为了促进跨部门合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目团队制度，将无边界管理的理念扩展到公司之外，成为加强与用户、供应商、经销商乃至同行业竞争企业联系的有效手段。

独裁和民主的统一。有人问韦尔奇，在企业管理中，独裁领导更好还是民主领导更好？他说最好把两者结合起来，也就是说，在做决定之前，应该广泛征求意见，但必须有一个人说了算。通用电气也做了同样的事情。一方面，公司普遍提倡“共同工作”，让大多数员工有机会参与管理；另一方面，各级管理者享有充分的自主权和决策权。