家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术

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家用电器公司在进入定制住宅时经常强调相关性和优势。厨房电器和橱柜都与厨房相关，面向同一场景的同一批消费者；家电企业具有品牌优势、企业规模优势和在全面市场竞争中打造的营销团队优势；他们往往忽视定制家电和家电企业之间的对立，这种对立比一般企业的多元化要严重得多。

家用电器公司在进入定制住宅时经常强调相关性和优势。厨房电器和橱柜都与厨房相关，面向同一场景的同一批消费者；家电企业具有品牌优势、企业规模优势和在全面市场竞争中打造的营销团队优势；他们往往忽视定制家电和家电企业之间的对立，这种对立比一般企业的多元化要严重得多。

边肖|段传民(战略营销观察员)

中国(广州)国际建筑装饰博览会的正常举办，让被压抑的建材和家居行业松了一口气。这种流行病的长期影响使人们感受到一次见面的渴望和喜悦。

虽然被称为“亚洲第一建材展”，但博览会(广州)的主要覆盖面是家居，尤其是定制家居(大规模定制)。然而，本届博览会的智能家居部分得到了极大的提升，出现了几个消费电子品牌:海尔、tcl、西门子、飞利浦、米云...当然，也有经常来世博会的游客，Vantage以家庭形象出现。

传统上，围绕“家”的消费场景有两条主要路线:由家电和网络企业推动的智能家居路线，以及以定制化家居为代表的“大家”路线。然而，尽管这两条路线有各自的重心，但它们的距离越来越近:海尔集团于2019年更名为“海尔之家”，并在本届博览会(广州)上赢得了1400平方米的展位，向智能化和完全定制化的解决方案发起攻击，而定制化的家居企业正以不同的方式稳步迈向智能化。

家用电器的力量“入侵”，家庭工业普遍“水土不服”

从这个角度来看，家电公司进入定制家居行业还为时不早:海尔于1997年进入橱柜行业，2003年推出整体厨房；美的计划在2007年进入衣柜行业，这曾经震惊了整个行业。尽管20亿美元的家用电器企业不断前进，但它们从未进入定制家居行业的主流品牌，这似乎是一个鸡肋。在与定制家居相关的厨房用具领域，Vantage、邰方和Boss这三个一线品牌分别于2002年、2008年和2008年进入橱柜市场。目前，上市公司Boss Electric Appliances已将橱柜收入列为“其他”，邰方的厨房被定位为高端，2016年净传输量仅为3亿至4亿之间，约占当年收入的5%。

因此，家电企业进入家电业普遍会遇到“水土不服”的情况。海尔智佳这次强势进入博览会(广州)，仍然给人需要插上电源的印象，这与定制家居行业普遍不插电形成鲜明对比。可见，海外之家仍然依靠“智能”物联网切入家居消费场景，而板材只是装饰，这与定制家居行业突出设计和材料的做法大相径庭。在这背后，你可以把海尔的全屋定制理解为“门外汉”，把海尔的路径依赖理解为家电巨头，把海尔的进取型智能家居道路理解为依靠自身优势。

家用电器往往规模较大，品牌影响力较强，因此“入侵”家居行业似乎是对尺寸缩减的一个打击。然而，家居行业似乎是“低水平”(它还没有进入品牌竞争的时代)，但家电企业想以规模和品牌为底线，他们甚至不能在马平川做到这一点。原因在于家居行业的服务特点，尤其是定制家居行业，这几乎是一个令制造业困惑的服务行业，其模式是c2b，即围绕单一消费者的用户导向。这与家电行业的大规模生产和大规模分销的b2c模式大相径庭。因此，我之前有一个观点:家电企业进入定制化家庭往往不容易，因为两者在经营理念和组织运作模式上是对立的；要想操作成功，就必须练一套周的武功。

多元化战略中的“互惠”问题

那么，如何互相争斗呢？《射雕英雄传》中的描述总是略显“一心二用”，即在一套理念和管理体系下，两套武术可以同时运行，甚至两套武术可以互相竞争(互相战斗，互相依赖)。

其中，“双重用途”可以理解为:企业多元化可以通过建立另一个品牌和另一个业务部门(或公司)来解决。一般来说，从品牌的角度来看，我们关注的是品牌认知的相互认同:或者是对顾客(渠道)、对用户(认知)，或者是对个体市场(避免冲突)；从操作系统出发，解决了管理系统的问题:大与小，成熟与新，强调与不强调。

家用电器公司在进入定制住宅时经常强调相关性和优势。厨房电器和橱柜都与厨房相关，面向同一场景的同一批消费者；家电企业具有品牌优势、企业规模优势和在全面市场竞争中打造的营销团队优势；他们往往忽视定制家电和家电企业之间的对立，而这种对立比一般企业的多元化要严重得多:

1.[/h/也就是说，家电企业品牌越强，企业规模越大，形成的认知障碍越大。美的和海尔的家用电器深深扎根于人们的心中，所以当人们走进定制化的家居时，不可避免地会给人一种“不专业”的印象。

2.这个组织互相竞争。家电企业是大工业、大流通的工业时代的产物。产品由R&D中心设计(目前也收集市场意见)，大规模生产，然后通过大型分销渠道销售给用户，属于b2c模式；相反，定制住宅是由消费者设计的，企业以个性化的规模生产，然后通过物流和安装提供给消费者。它属于c2b模式，渠道高度扁平化，与家电企业完全相反，可谓“乖张”。

3. 文化冲突、机制差距、流程混乱和成本控制与原系统有很大不同。有些企业刚成立家电人才，容易陷入原有的思维和路径依赖，最后兴冲冲地来了又走，徒劳无功。企业也要支付大量昂贵的学费。

“两用”的前提是两种武术都是高深的。解决上述两个问题的切入点是专业化，即家电企业在经营定制化家电时能否真正做到“做自己想做的事”。定制家居的核心是设计(非标准)，需要信息化和大规模的个性化生产(非标准)。这个行业有很长的服务链，所以可以称之为服务业。正是因为这个原因，这个“铁三角”需要时间来解决，它可以不用投资或挖人就能铺好。它们共同构成了定制家居装饰行业进入和发展的一大障碍。

例如，Vantage首先进入厨房电器行业的橱柜行业，也像许多跨国品牌一样，涉足了许多惯性思维的“深坑”。在2017年重启大屋战略后，效果显而易见。2019年，收入同比大幅增长70%(行业平均速度为13%)，这是由于Vantage在专业化方面做了几件正确的事情:1 .邀请专家咨询，聘请一家对定制家居行业有深入了解的全案咨询公司进行合作，一方面规划Vantage家居战略的整体体系，另一方面全面弥补跨境高层团队对定制家居行业暂时缺乏的认知。2.聘请业内专业人士重建运营团队。由于各种原因，原来的队伍严重损失。他们从定制家居行业的关键岗位招募了许多人才，并进行了为期两年的培训、企业文化介绍和重点项目演练。虽然王靖云来自Vantage厨房电器公司，但他上任后有足够的谦逊和耐心，尊重并运用他的专长。3.确定专业化的道路。在顶层战略设计中，华帝家居充分考虑了集团的优势，在品牌定位上从原来的综合厨房升级为智能家居空房；在类别扩展方面，我选择了从整个厨房到整个房子的跨界定制；从渠道升级来看，一方面，我们提升了传统特许经营渠道的店面形象，拓展了空白色市场；另一方面，我们积极探索主要客户工程渠道的营销。它不仅充分发挥了自身的优势，也避免了自身的不足，面向未来，追求现实。

左边的图片显示的是华帝家园的总经理王靖云

“一心”更重要

如果定制家居只是海尔和美的一种“补充”，这种定位也可能是其难以成长的原因之一。“左、右斗”的真正关键是“一心”，这是大多数企业最难做到的。

如何实现“一心”？在我看来，“一心”的重要性体现在以下几个方面:

1. 从战略上同等重视，甚至适度强调新兴的定制家居业务。作为领导者，战略并重意味着花费精力和时间，品牌、投资和资源协调并重。在这方面，很明显，厨房电器企业比家用电器(黑白)更重视，因为厨房电器只有100亿左右，而定制家庭的增长对他们来说是宝贵的。其中，引进白厨房可能只是一个业务单元，但华帝视其为一个战略选择——一个产业增长点和重塑华帝的好机会。

以Vantage为例，该公司对Vantage Home的品牌授权值得称赞。2015年，潘业江担任董事长后，Vantage开始向高端智能厨房电器进行战略转型升级，其品牌运营实践得到业界的推崇。从2017年到2018年，它甚至创造了植入变形金刚和赞助法国足球队的经典和非凡案例。Vantage Home成功利用了母公司品牌团队的丰富经验和资源，在2018-2019年期间，以专业的高度和创新的突破，在品牌的整体定位、包装、推广和媒体资源整合方面做了大量工作，取得了显著成效，在新业务招聘和终端消费者中树立了良好的声誉。在这方面，与仍在渠道中的定制家居行业相比，Vantage的专业品牌运营能力令人印象深刻。这种品牌一致性专业地完成了从厨房用具到家庭的认知迁移。

2. 系统协调。家电企业的优势在于他们有一个相当成熟的渠道网络。该网络支持数十亿甚至数千亿工业规模的家电企业。如果它能被定制的家庭业务部门使用，那么性能的提高将成倍增加。在这方面，家电企业经常陷入两难境地:如果定制化的家庭业务部门是独立的，这当然意味着该部门的唯一策略，但这意味着原来的业务部门不能合作；如果不是独立的，虽然协同作用增强了，但由于新的业务部门太小，往往不能被重视而陷入尴尬的境地。解决这个问题的方法之一是矩阵管理，但这意味着管理的复杂性大大增加——只有大型企业才有这种能力；即便如此，依赖其他主流行业的命运仍是不可避免的。

如果家电企业能够成功解决这个问题，那将是其业绩翻番的关键。

3. 战略投入。因为新定制的家居属于新的业务部门，而该业务与家电行业的运营逻辑相违背。因此，家电企业有必要进行战略投资。这种投资分为以下几个层次:第一，品牌投资，即在专业化的前提下完成顾客的认知转变。专业精神只是提供了一种方法和工具，它需要品牌投资才能接触到客户。完成顾客认知的改变是其购买的前提。第二，营销投资。如果只将定制化家庭业务部门的收入按比例纳入营销预算，这种自然增长率是相当有限的，甚至不利于战略业务单元的增长。正确的做法是适度增加投资，形成渠道、设计和团队的独特优势。第三，网络和客户支持。相比之下，新业务部门的重点是迅速提升规模，以便左右两边能够有效互补。因此，如何提高定制家庭业务单元的收入是关键。在这个时期，规模是它唯一的竞争力。集团必须不遗余力地协助定制家庭业务部提升其规模，增强其在后一行业的声音和品牌印象。毕竟，实力是品牌价值的核心。

许多家电企业急于关注定制家居，一开始就投入巨资。一旦他们发现进展不尽如人意，他们就会感到沮丧，任其自生自灭。我不知道，学习“左右相斗”武术的关键是学习者要简单，不要分心。太聪明的人往往无法学习，而太功利的人则是从树上寻找鱼。正确的方法是进入、热爱并专注于一条线。“一心”意味着用一颗心和一颗心来完成定制。

家电企业拥有强大的品牌优势——已经进入消费者品牌阶段，而家居企业还处于渠道认知阶段，正在对消费者品牌发挥力量。从这个角度来看，家电企业进入定制化家居行业无疑具有被消费者广泛知晓的品牌优势。不管1000亿企业，在厨房电器企业中，方太白厨房走的是单一品牌+高端路线，步伐肯定是缓慢的；Vantage Home继承了Vantage品牌，可以成为家庭的第一线阵营(适当的投资以调整客户认知)。经过三年的专业积累，它可以进入规模加速阶段。据传，其2020年的增长目标超过50%。在我看来，有了Vantage的战略支持，这个目标是可以实现的。因此，Vantage Home的未来在进入定制家居的家用电器中值得期待。

教练顾问——加倍表现的方法

战略营销专家段传民是一名跨企业、专业和媒体领域的研究人员。他被誉为“实战中的研究派和研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销和发展顾问。

倡导“辅导顾问——业绩倍增之道”，通过“设定方向、组建团队、寻找途径、配置资源、把握着陆点”五个步骤，围绕“定位、实施、整合”三个模块，以结果为导向，帮助企业实现业绩快速增长的目标。

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