临危受命领跑行业

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杨红曾是陕西南航空大学的优秀教师。1990年，他被组织南下深圳，成为系统下一家公司的副总经理。三年后，杨红被调任到中国南方电子集团旗下一家汽车音响公司的总经理。这家公司是今天航盛电子的前身。

杭生当时是一个彻头彻尾的烂摊子。连年亏损，债台高筑，供应商每天上门追讨欠款。

当时，杨红在管理上并不完美，但他绝对是一个好技术。杨红可以自己打开电路图，从实物中反过来，一个接一个地画出电路图，然后整理出产品图纸，这让员工信服。

杭生公司成立之初，杨红就开始制定一系列适应企业发展的规章制度，以规范企业行为。经过多年的努力，我们逐步建立了符合国际标准的现代企业管理体系，并先后通过了iso9001、汽车工业qs9000、德国vda6.1和ts16949质量体系认证。在杨红看来，航盛公司“以人为本，道德第一”的企业文化是企业的灵魂和核心。他认为，只有用文化和氛围吸引人才，才能产生“1+1+2”效应，企业才能实现快速发展。杨红提出了杭生干部“四好一高”的行为准则，要求有好的目标(企业发展要有明确的目标、严格的时间计划和阶段节点)；有良好的态度(做干部要胸怀宽广，有能力、有爱心培养下属)；必须有一个好的方法(有了好的方法，目标就可以实现，我们必须坚持顾客至上的理念，不断发展创新，用业绩来评价干部)；有良好的作风(实事求是，团结协作，善于学习)。有了这“四好”，我们就能达到“一高”，即高效率。

杨红认为，当企业规模很小时，决策取决于个人；当企业发展时，决策取决于团队；当企业发展时，它依赖于团队。因此，他强调价值观的构建，并明确指出个人价值观必须与企业价值观相统一。在杨红的人生哲学中，人的价值只能用两个标准来衡量，一个是个人对社会的贡献，另一个是社会对个人的认可。

杨红以不辜负使命的责任感，以人民教师为师的专业精神，以理服人，几乎跑遍了柳州、长河、东风、江铃等中国主要汽车制造厂，一年之内吸引了一大批铁杆客户。第二年，公司盈利超过100万元。

1999年，航盛电子遇到了发展瓶颈。由于汽车行业不是母公司AVIC II的主营业务，AVIC II无法向航盛注入更多资金，也很难从银行借款。就在这个时候，由于市场的扩大，企业急需大量的资金投入。经与管理层协商，杨红决定改革航盛的股份制。

当时，经理和普通员工认购了710万股，平均每人超过2万元。杨红亲自把他所有的钱都投入到这对夫妇辛辛苦苦攒下的40万元和从东挪威借来的几十万元中。大家都买了股票后，企业的财务实力一下子增加了1000多万元。每个人都成了股东，他们对工作的热情明显不同于往常。重组年，航盛实现销售收入5000万元，比1998年增长40%，开始在国内汽车电子行业领先。

自那以后，杭生的股份制越来越大。2000年，深圳高信头入股航盛，航盛收购了高信头的前子公司中宝华，专门从事汽车音响出口，这使得合资公司增加了新的出口和生产R&D资源。2001年，航盛公司整体重组为股份公司。2002年，东风汽车集团被吸收进股东团队。2003年，航盛公司年产值达到8亿元，上缴税金5000多万元，在深圳排名第134位。2003年下半年，杨红以新时期企业家的敏锐眼光，从振兴东北老工业基地的政策中预见到国家将在东北开展“工业辽沈运动”。他大胆带领航盛公司大举投资收购和重组吉林省两家汽车电子企业。这种资源整合使航盛公司获得了国家相关部门的政策和资金支持，在中国领先的汽车企业一汽身边建立了发展基地，依托一汽为未来巨大的支持机会创造了条件。

改革后，企业的销售收入几乎每年翻一番，2004年达到12亿元，成为中国同行业的巨头。

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