聚焦“3+3”信管体系

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联想集团上海公司是联想集团在上海的销售总部(以下简称联想公司)，主要负责个人电脑、笔记本电脑和数码产品在华东地区的分销。运营模式是服务和分销。

信用管理体系的构成

自1998年以来，集团成立了信贷部，因此联想在信贷管理方面有着丰富的经验。其管理以财务数据为基础，以市场环境为把握因素，以业务特点为核心基础，采用信用自主、严格、审慎的原则来制定信用制度和管理，规范企业的信用销售行为。我们可以将联想的管理模式简称为“3+3”模式，即其信用管理体系由前台、中台和后台三个内部部门组成，三个部门各司其职，协同完成事前、事中和事后的信用管理流程任务。请参见以下系统图:

1.“3+3”模式下的三个相关部门

在该模型中，前台、中间和后台是指公司的三个内部部门，即业务部、风险管理部(信贷部)和财务部。独立于金融系统和市场系统的风险管理部门(信贷部门)评估涵盖金融和市场要素的风险。通过实践，这种管理方法已经被公司的市场体系、财务体系和内部各方面所认可。下图是公司信贷管理职能部门的组织结构图，如图2所示，以及绩效指标，如表1所示。

从这个指标中，我们可以简单的看到各个部门的工作内容和职责。具体的合作关系将在具体信贷管理流程的不同阶段进行分析。

2.“3+3”模式的三个阶段

模型中的三个阶段主要是指从前期信息调查到中期信用评估、审批和决策，以及后期应收账款监控和催收的不同阶段。

信用管理流程

公司具体的信用管理流程包括三个阶段，即前期准备阶段:建立客户信用数据库系统；监管的第二阶段:信贷政策制定、信贷审批和信贷控制。第三阶段是事后控制:监控应收账款，催收逾期账款，定期评估和调整整个评级体系。

1.管理过程中各阶段的工作内容

(1)提前准备

对于联想多年的信用管理经验来说，在整个“三个”阶段中，事前准备是最重要的阶段，即必须加强信用调查评估团队的建设，完善信用调查评估体系。前期风险控制成本最低，风险最小，而违约形成后的恢复工作要复杂得多，成本也高得惊人。

因此，联想公司三个合作部门的成立，为信贷管理过程中的事前控制做好了充分的准备，包括建立明确的调查人员和信用信息收集的内容和深度，以及客户信用数据库系统，对信息进行整理和分析，对客户进行分类和管理，为事前控制提供充足的信息平台和技术支持，重点是对客户信用风险的评估和审计，使未来的信贷管理工作变得简单和规范。参见图3:

2.这件事的监督

在监管阶段，主要通过客户信用风险评级和信用额度两种工具对每个客户进行管理，包括对客户信用信息进行评分，根据客户信用风险评级划分客户群，给予不同的信用政策，根据客户信用风险评级、客户权益总额、交易量等因素制定每个客户的信用额度。同时，它监测和审查信贷变化、应收账款和信贷限额。表2是联想对客户信用信息的评级，根据客户信用风险评级划分客户群，并给予不同的信用政策。

1-6级是主要客户/经销商群体；7-8级主要是单个交易对象；9-10年级不再属于交易对象的范畴。该流程主要由第三方调查公司完成，但由公司的风险管理部门进行审计。

联想有必要将固定客户/分销商(固定合作)的信贷管理与信贷额度审批和展期过程中的单笔交易信贷审批流程分开。单笔交易只能在每个客户的信用额度内进行。

3.后控制

企业信用管理的主要功能是信用销售管理。联想的后控制阶段包括交易风险评估结果的反馈、信用风险评级和信用额度的审核以及每年更新客户信用风险评级和信用额度。

联想公司的监督和事后控制是通过三个部门的协同管理，对过程中的每个环节进行有效的监督和管理。图4是联想三个部门协同管理事件期间和事件之后的工作，监控和审计客户的信用变化、应收账款和信用额度，以及收取应收账款的总体结构图。

信用评级体系需要根据环境和一些因素的变化及时进行调整和更新，以确保客户的信用评级更加科学有效。这也是一项应该在事后积极开展的工作。表3显示了联想对客户/经销商信用评级的调整。

信用管理的作用

通过这种新的管理模式，联想提高了实际工作效率。尤其重要的是在过程中提前做好准备，与实施监督相比，可以避免35%的拖欠；实施事后控制可以追回41%的欠款损失；实施全面控制可以减少80%的坏账和坏账，而实施事前准备和控制可以防范70%的违约风险。

同时，联想的信用管理体系培养了一批配合良好、重视公司声誉的客户。公司内部形成了一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制。联想与其他管理措施的配合产生了明显的效果。应收账款周转率、坏账率等信用管理指标非常良性，其中平均收款周期缩短，坏账与应收账款周转率甚至低于世界平均水平，增强了公司竞争力。

联想信用管理分析

由于中国缺乏信用体系，企业内部信用管理也处于相对落后的状态，联想拥有多年的信用管理经验。可以看出，本文分析和总结的新“3+3”模式基本克服了当前形势的几个缺点，完全遵循其指导思想:以财务数据为基础，以市场环境为把握因素，以业务特点为核心基础，采用信用自主、严格、谨慎的原则来制定信用制度和管理。有专门的部门对活动前、活动中和活动后的信贷管理流程进行明确，完成合作并规范流程。并及时调整、控制，使企业信用管理有效。

通过以上介绍，我们在“3+3”的基础上增加了一个“3”，也就是说，我们可以总结出三条关于信用企业管理模式的建议:

1.内部控制流程:明确定义每个内部控制流程，可能包括交易审批流程，客户信用管理流程和资金管理流程的每个流程的每个环节都有明确的管理分工。

2.组织平衡与约束机制:建立独立的组织机构——风险管理部门对公司的基础风险进行集中控制，将风险引入部门和风险控制部门分开，实现相互制约——业务、财务和风险管理部门共同介入。

3.绩效文化与内部控制环境:为不同岗位设计关键绩效指标，系统地报告这些指标，并将这些指标与奖惩挂钩，以惩罚因不适当原因违反内部控制规定的行为。

对于今天的企业来说，首先要在观念上重视信用管理。在建立信用管理部门的评价标准和监控方法的基础上，我们应该给他们一定程度的弹性政策空，使专业的、有经验的企业信用管理者能够在收益和风险之间达到最佳的动态平衡。