曹怀根亮剑

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军工企业曾是新中国科技、人才、资金、科研实力最强的行业先锋。20世纪80年代初，军令急剧下降，国家开始在军工企业中实施“保军为民、军民融合”的战略决策。在国际上，主要军事大国正生活在军民结合、两条腿走路的模式中。毫无疑问，如果中国的军工企业仍然依靠国家有限的军令来发展，企业很难快速成长。优秀的军工企业大多是军民结合的商业结构。在“保护军队”承担军事任务的同时，他们积极进入民用产品领域，这可以避免单一市场的风险，分享两个市场的增长。

军工企业已经“转交给人民”开发生产民用产品，中国第一航空庆安集团有限公司(以下简称庆安)就是其中之一。在确保完成军事研究和生产任务的同时，民用产品进入制冷压缩机行业。像几乎每一个第一次涉水的军工企业一样，庆安无一例外地被市场经济的海水所窒息，被海浪所伤害。在1999年最困难的一年，140万台压缩机的实际销售能力只有20万台，员工工资不能如期支付，给企业造成了严重的损失和干扰。

危机时刻，出身科技的曹怀根被提拔为AVIC一集团总经理兼董事长，肩负着重组山川的重任。

的确，庆安没有自己的技术，只是引进了日本压缩机专利；庆安没有品牌优势。与国际知名品牌相比，庆安是无人知晓的。庆安也没有财务优势。1996年，三菱、日立、三洋、东芝、松下等六大国际压缩机巨头相继在中国建厂，以技术、资金、品牌优势登陆中国市场，压制了庆安。从理论上讲，庆安在这场实力悬殊的比赛中生存的机会几乎为零。但是有勇气的企业家不会胆怯。对手很强，但他有自己的优势；商场就像战场，如果你敢亮出你的剑，献出你的生命，你就能杀出一条血路。

作为领军人物，曹怀根用自己独特的方式亮出了他的利剑:向企业内部旧的管理体制宣战，用利剑打击不合时宜的用人机制和激励机制，重新凝聚这支队伍的战斗力；剑锋直指技术创新，打破了国外压缩机技术的垄断；向国际竞争对手亮剑，为5台转子压缩机的独立技术标准设定门槛；新的环保和绿色空基调席卷欧洲市场。几年后，庆安在商战的阴影下成长起来，成为行业中唯一高举民族工业旗帜的民族品牌。2005年，庆安的销售收入达到20.7亿元。制冷压缩机拥有完全独立的知识产权，企业标准的主要内容已经提高到国家标准的技术指标。一些系列关键指标明显高于国际先进水平。

曹怀根是个低调的人，很少接受新闻媒体的采访。2006年1月15日，曹怀根被评为“2005年最受关注的企业家”。虽然他只是被新闻媒体震惊了，但人们对他和国家品牌庆安压缩机的故事记忆犹新。

处于危险之中

庆安是中国第一个五年计划期间投资的156个重点建设项目之一，也是中国航空空航天工业最大的机载设备研究和制造商。20世纪80年代初，国家对军工企业实施“保军转民”战略，航空空产品的指令性计划大幅下降，给清安的订单很少，清安人民感到前所未有的损失。更有甚者，由于生产任务严重不足，庆安被迫走向市场自我发展。对于习惯了计划经济的庆安人来说，最初的呛人的海水甚至不可避免地会被海浪打翻，庆安人的滋味将是苦涩而粗糙的。

经过短暂的痛苦，1985年，根据国内外经济发展的趋势，庆安领导决定引进日本大金转子制冷压缩机技术和当时的生产线，作为庆安除军品外发展民用产品的支柱产品。这一战略选择为庆安的更大发展奠定了基础。

中国经济快速发展的趋势也引起了海外的关注，国际压缩机巨头已经嗅到了这一点。1996年，日立、松下、东芝、三菱等6家日本跨国公司利用各自的品牌和技术抢占中国，投资建设压缩机生产厂，投资和产量远远超过庆安，突然将庆安甩在了后面。在狼群的攻击下，仅仅发展了10年的庆安品牌显得不成熟、脆弱，产品单一，缺乏竞争力。几经周折，庆安压缩机销量和市场份额大幅下滑，庆安陷入成立以来最困难的困境，生命危在旦夕。据资料显示，1998年和1999年连续两年亏损，债务负担极其沉重，资金严重短缺，几乎无法维持正常生产，员工收入急剧下降，人才大量流失，无人不感慨。

1999年，西北大地的寒冷依然存在，但早春的气息无情地袭来，数百朵包含英语和万象的鲜花重新开放。曹怀根被AVIC一集团任命为庆安总经理，10个月后被任命为庆安董事长。曹怀根以前没有多少管理大型国有企业生产经营的经验。对他来说，他所有的企业管理经验都是从一年前担任庆安的常务副总经理开始的。

曹怀根，1982年大学毕业后分配到清安，长期从事技术工作。从设计开始，他就担任设计组副组长、设计办公室副主任兼主任、设计院副主任兼主任、副总工程师兼主任。经过17年的技术工作经验，他创造了一个国防产品设计专家。他本人也因在军品开发方面做出的巨大贡献获得了“陕西省杰出贡献奖”。

记者想知道这样一位杰出的技术专家是如何进入AVIC一集团高层视野的。在庆安庞大的身躯深陷泥潭的历史关头，他突然被推上了庆安一把手的位置，肩负起拯救企业的重任。曹怀根当年是怎么想的？七年后，在一个接待室里，摆着几张国家领导人访问清安的照片，往事如昨日般清晰，曹怀根向记者透露了自己的心声。

“作为国有企业的领导者，人的责任感和进取精神必须放在第一位，而一个真正负责任和进取的国有企业领导者必须是一个肯吃苦、肯付出、为人正派的人。如果国有企业的领导人不具备这些素质，国有企业就做不好。”

“说实话，当领导找我谈话，要我接任庆安的一把手时，我很不情愿。从我进入设计门槛的第一天起，我就决定成为一名优秀的设计专家，但我对商业管理不感兴趣。此外，当时庆安还在苦苦挣扎，压缩机的年销售量只有20万台。军品和民品的总销售收入只有2亿，接近现在的十分之一。1999年，大多数员工档案的工资是几百元，发给员工的时候打九折。即使打折的工资不能如期支付。"

“到时候，让我来收拾这个摊子。困难是不可想象的。尽管1996年庆安开始走下坡路，但国际跨国公司在华投资生产压缩机的竞争加剧有其外部原因，内部主要原因是自身制度和机制的僵化，严重阻碍了企业的发展，导致企业在市场上失去竞争力。众所周知，只有进行大刀阔斧的改革，才能振兴清安。然而，对于一家在1955年建厂的老国有企业来说，一些不符合市场经济的想法已经根深蒂固，这种改革已经触发了整个机构。有些家庭在清安工作了三四代，各种关系错综复杂。改革触及一个人的利益，冒犯了一群人。"

“我后来之所以同意担任领导职务，是因为我决心严格管理工厂，尽最大努力使企业走出困境。上任当天，我第一次对所有人说，我今天接手这个职位，准备明天辞职。”

曹怀根说:“七年前，我还年轻，我不能放弃我心中的研究工作。既然组织已经安排我做企业的负责人，不管我个人得失，我都会把这项工作做好。但是如果我做得不好，我可以回到研究所做我以前的技术工作，没有人可以剥夺我继续我的研究和开发工作的权利。如果我不是董事长或总经理，我就回去当技术员。”

七年前，曹怀根对企业管理没有太大的兴趣，但他有正直、无私和责任感，这可能是上级领导选择他的原因。然而，他的慷慨任命并不意味着他愿意，他也经历了个人职业生涯中最丰富和最深刻的意识形态斗争。曹怀根的最终选择是相当悲剧性的，他毫不犹豫地进行了大刀阔斧的改革，并对改革的不利结果做出了最坏的打算，这正是他愿意接受的结果，这使他在精神上比其他管理者更有勇气推进改革，他不怕得罪人，也不怕受到威胁或恐吓。此时的曹怀根，更像是一个手持宝剑的孤独战士，承载着AVIC I集团的期待。

就职后不久，曹怀根在断臂求生的方式上掀起了一场变革的风暴。

断臂求生

虽然生产经营陷入冰点，但在曹怀根看来，在庆安最困难的不是市场运作。“最难的是人们分心，整个团队被打乱，不如观看，不如站着，糟糕的风格很流行。”

曹怀根在想:如何改组干部和工人？把人们聚集在一起？

“事实上，绝大多数员工都处于焦虑、期待、等待和不安的状态。他们正在看那些举着旗子的人。你敢用这面旗帜扼杀不健康的趋势吗？不制止不正之风，不遏制恶灵，就永远不会有积极的倾向，就永远不会凝聚干部职工的心。既然我已经接受了任务，我将尽我最大的努力履行我的职责。我全面负责工作的第一步，是在积极的气氛中消灭不正之风，第一步是整顿干部队伍，因为干部在群众中起着模范作用。我要求干部转变作风，克尽职守，艰苦奋斗，秉公办事，不徇私舞弊，不损害公共利益。”

工人们正在观看。曹灿怀根真的管他的干部吗？那些有不正之风和不良影响的干部能受到惩罚吗？曹怀根很清楚，如果能受到惩罚，大家自然会信服，团队就能重组，形成强大的战斗力；如果我们只和一些不敢硬碰的小人物打交道，干部职工会认为他们只是一个欺负人、害怕人的新领导，大家对企业的未来还是没有信心。

不久，在大家的注视下，曹怀根降职了几名典型的违纪干部，这自然产生了很大的示范效应和教育意义。“其他边缘人不需要你来治理他。当他看到这种治疗带来的震惊时，他会纠正自己。除了下定决心，全面整顿之外，我还以身作则，处处以身作则，让每个人都能体会到今天的领导、今天的领导班子面对困难、面对恶劣的氛围，是一种什么样的斗志和战斗精神。”曹怀根令人敬畏，充满激情。

在他接管清安的头两年，政府大院里的400多名干部被精简和重组为215名干部，其中几乎有一半被裁掉了。“不是所有被整风的干部都是行为不好的干部，有的什么也不做，有的主观上想做好工作，但是能力不够。”

曹怀根在过去的两年里不遗余力地推进机构改革。早期，一个单位或一个部门每周都要重组。随着经验的积累，每周都有几个单位合并。一周内最多同时重组或合并10个单位和部门。曹怀根的做法非常无情。庆安人有一种断臂求生的感觉。整个企业的每个干部和员工都沉浸在紧张和危机的气氛中。合并单位时，原单位所有干部职工都在现场。在等待岗位的几个小时内，工厂部门当场雇佣了新单位的干部队伍，新队伍又雇佣了员工。当然，除了一些失业干部之外，还有一些没有就业的职工。作为待岗人员，他们需要经过培训，分流，通过岗位考核后重新录用，所以曹怀根受到了很多批评和打击。然而，他没有退缩，坚定地推动改革。“这样，首先激发了干部职工面对市场的危机感、紧迫感和责任感。”

改革机制

第一次干部制度和用人制度整顿战役胜利后，视野开阔的曹怀根迈出了第二步，改革了激励机制，充分发挥了不同岗位员工和干部的工作积极性和创造性。

令人印象深刻的是，庆安为激励机制改革设定的绩效考核内容相当复杂、科学和微妙。

首先，档案工资应该与实际工资分开。所有员工以往的工资档案均被封存，仅作为档案使用，没有实际意义，作为员工退休后养老保险的参考依据。实际工资由公司各单位根据员工的贡献程度通过绩效考核确定。如果做得好，工资会更高，反之亦然。

对于技术工作，进行项目招标。也就是说，在一个新的开发项目被确认后，它将被公开上市，任何人都可以通过一个人或组织其他人共同开发来将其除名。特别是对于制冷产品的研发，只要科技开发任务按时保质保量完成，公司将正常支付开发费用，并给个人一个明确的价格标签作为技术开发的奖励。好处是完全透明的，技术人员清楚地知道他们将会得到多少好处。

鉴于军工产品设计的较为复杂的特点，项目的设计是一个系统工程，主体通过R&D技术人员的贡献来评估个人的月收入。此外，还设立了一个"双钥匙"津贴，向关键岗位的关键人员发放津贴。“即使是享受这种津贴的研究人员也有很大的差异，最高和最低之间的差异接近10倍。因此，收入完全与个人在分配系统中的工作贡献、技能、水平和业绩有关。”曹怀根说道。

为了激发子公司领导的积极性和主动性，对他们实行年薪制。通常情况下，除了提前发放部分工资外，子公司经理的大部分年薪都与每个人的年度责任制挂钩，尤其是与实现的利润挂钩。年底前，将派出一个审计小组对子公司的经营业绩进行审计。审核确认后，根据子公司创造的利润和业绩确定经理的年薪，或者对年度责任书上的指标进行综合评价，确定各单位领导的年收入。曹怀根说:“1999年我接手时，90%的子公司都亏损了。该系统实施后，子公司80%的利润将在一年后实现。目前，95%的子公司是盈利的。"

“对于已经从计划经济转型的国有企业来说，机制创新是最困难和最根本的。但是，我们没有退路，只有迎接困难，注重机制创新。”曹怀根说:“首先，对队伍进行了重组，择优录用，使过去国有企业的缺点得到了有效的治理。此外，激励机制也发生了很大变化。一旦员工的奉献精神、进取精神和责任感得到充分激发，没有产品可以开发新产品，也没有市场会千方百计地打开市场；经理们被激励去降低成本和提高效率。通过这些改革，新产品不断开发，市场不断扩大，各经济单位的效率和效益也不断提高。"

老军工企业庆安，从此脱胎换骨，经受住了严寒，迎来了企业发展的新春。2000年达到5.8亿元，一下子扭亏为盈；2005年，增长到20.7亿元。从2000年到2004年，清安市五年平均年增长率高达50%，2005年职工平均收入是1999年的2.5倍以上。清安进入了一个新的发展时期，取得了令人瞩目的成就。

致力于创新

除了机制创新，曹怀根在企业管理思想中高度重视技术创新。“我觉得一个企业由弱变强，或应对市场的波折，最根本的因素之一是机制创新，另一个是技术创新。”机制创新和技术创新的结合是企业发展的最根本动力。”

自成立以来，中国制冷行业面临着激烈的国际竞争和外国公司对压缩机知识产权的垄断。为了增加与日韩压缩机企业的对抗，曹怀根提出:“要想在行业中争第一，创造世界名牌，打造世界一流企业，首先要争取科技第一，抢占科技制高点。”凭借雄厚的技术积累，庆安不断开发新的压缩机产品。平均而言，庆安每五天推出一款新产品。到目前为止，已经开发了500多种新产品，包括g48rb系列微型压缩机、新型制冷剂压缩机、专用电源压缩机、DC变频压缩机等。

在不断开发新产品的同时，庆安加大了技术改造力度，主持实施了庆安压缩机的六、七、八项技术改造。值得一提的是，焊接机器人被引入压缩机装配线。焊接是压缩机生产中一个关键而重要的工序。过去，由于使用特殊设备，在生产一批压缩机后，每当生产另一种类型的压缩机时，都需要更换或调整工装，这浪费了时间和资源。技术人员大胆尝试将机器人引入生产线。2003年，庆安订购了五个机器人。由于是自行设计的生产线，比直接引进国外塞焊和环焊设备节省了400多万元的投资。焊接机器人操作在这一过程中实现了高质量、快节拍和低投资，是行业的领导者。

经典战役

企业家是具有战略眼光的指挥官，他们面临着家电市场的激烈竞争。曹怀根指挥清安打血战，经过几年的实战，他磨练出了丰富的商业经验和敏锐的判断力。

2003年第三季度，曹怀根敏锐地指出压缩机非氟化化的发展趋势即将加速，并大胆预测欧洲市场的变化将非常激烈，这将迅速影响中国家电出口市场的变化。

令人惊讶的是，庆安已经成功地开发出一种新型的绿色压缩机，它具有先进的技术。曹怀根要求生产单位在第四季度完成大规模生产的全面准备，并必须在年底前具备大规模生产能力。当时，企业里有些人认为绿色压缩机要充分利用还需要一段时间，但曹怀根相信自己的判断。下定决心要赢，他强迫相关单位在年底前完成大规模生产能力的准备工作，作为年终考核的项目，而剑锋则直接指向欧洲市场。

2004年1月初，一种新型绿色压缩机的第一批订单匆匆而来，接着订单就像雪花一样飞了起来。“我们提前做了市场预测，制定了未来战略，这对后期占领市场产生了立竿见影的效果，所以我们率先进入了市场供应高峰，成功占领了欧洲市场。西方家电市场有一个特点。一旦选择了某个品牌的压缩机，空调整的制造商将被要求在未来继续使用该品牌。因此，如果空调整制造商更换压缩机，它需要去欧洲市场重新认证。”回忆起几年前的这一幕，曹怀根无法掩饰自己的兴奋。

2004年，庆安压缩机的生产能力为260万台，当年的订单远远大于其生产能力，市场销售表现出前所未有的火爆。为了尽可能满足市场需求，压缩机生产由两班制改为三班制，维修人员在生产人员吃饭的同时迅速给设备加油。到年底，全年生产了400万台压缩机，其中包括100多万台新的环保压缩机，横扫欧洲市场。

曹怀根领先一步，有超前意识。这场战役被认为是中国企业出奇制胜的经典战役。

影响世界格局

据报道，70%-80%的世界国内空压缩机生产能力是在中国，主要由日本公司，韩国公司和庆安生产。庆安是中国唯一拥有民族品牌、自主研发能力和自主知识产权的压缩机企业。曹怀根说:“与投资大、制造环节全、海外支持能力强的外资企业相比，庆安具有贴近市场、自主开发、成本低的优势。我们必须根据自身特点扬长避短，保持技术开发能力强的优势，使庆安在国际空压缩机制造业中拥有更大的品牌影响力。”

多年来，日本和韩国的压缩机企业一直在降价以抑制庆安制冷行业的发展。然而，庆安并没有被压垮，而是在与国际知名品牌的竞争中不断成长壮大，打破了国外巨头对国际压缩机知识产权的垄断。一些压缩机技术研发取得了新的突破，填补了国内外技术领域的空空白，并申请了10多项专利。

现在，中国在压缩机制冷行业有了自己的技术积累和国家自主品牌。

曹怀根说:“庆安人一直有一个愿望:希望空调谐器有一颗‘中国心’。"

庆安用了20年时间才赶上并超过了世界上最先进国家的压缩机，这是中国军工企业的速度。不过，曹怀根还是很抱歉。“虽然质量并不比日本人差，有的甚至比他们高，但庆安品牌的国际影响力远不如他们。毕竟，日本品牌的形成已经有半个世纪的历史了。"

然而，对于曹怀根来说，这是一个难题吗？他熟悉军队的部署，运筹帷幄，掌握领先技术。“随着时间的推移，随着越来越多的用户了解和认识到庆安产品的优良品质，随着企业未来宏伟战略的实施，我认为庆安的国际知名度将与他们(日本和韩国部门)处于同一水平。当然，这需要时间。”

似乎一切都很好，唯一的问题是时间。曹怀根说这话时，语气平淡，但气势很明显。