国企改制是一盘斟酌细致的棋局

本篇文章5991字，读完约15分钟

国有企业产权制度改革一直是困扰许多大型国有企业的棘手问题。改革要用多大的力量，力量太小，不能达到改革的效果，改革就像变汤不换药；巨大的努力将涉及国有资产的流失，改革的阻力将是不可克服的。

在寻找国有企业改革最佳途径的过程中，关键是把握好“温度”。这种做法需要企业所有人的时间和精力，更重要的是，需要企业领导人的“大智慧”。北京建工集团有限公司作为一家有着52年历史的大型国有建筑企业，经历了旧国企改革的“阵痛”，但在这“阵痛”中，企业获得了重生。以产权制度改革为核心，大力推进经济结构调整，集团发展势头良好。在这个过程中，孙集团的掌舵人感受到了很多的情感，在与他的交谈中我们体会到了很多东西。

打破旧思维，计划三步走

北京建工集团有限公司党委书记、董事长孙说:“国企改革的最大障碍是人的思维方式问题。过去几十年的计划经济体制已经使人们形成了一种思维方式。如果它被打破，旧的国有企业可以重新获得活力。”

北京建工集团作为一家拥有50多年历史的超大型国有建筑企业，不仅留下了宝贵的财富，也沉淀了不少困难和问题。北京建工集团有限公司，原名北京建工局，成立于1953年1月19日。1984年3月，改组为北京建筑工程总公司。1992年11月，经市政府批准，北京建筑工程总公司及其下属企业成立北京建筑工程集团。1995年6月，北京建工集团公司被市政府授权统一管理其成员企业的国有资产，并被确定为建设部和北京市建立现代企业制度的试点单位。1996年10月，北京建工集团公司重组为北京建工集团有限公司，并于1999年12月上市。

孙说，集团成立50多年来，已建成各类建筑8300多万平方米，相当于解放前老北京建筑面积的4倍。一位中央领导曾经表扬他们说:“建工集团为全国的建设做出了突出的贡献。”

但2000年底，孙上任时，北京建工集团面临着许多问题。4万多退休人员、多年积累的历史债务、巨额非经营性资产补贴、不合理的人员结构等，都成为困扰老国企发展的沉重负担。

孙认为，要打破企业的旧框架，第一步是要改变人们的观念，而不是解决思维方式的问题，因此国有企业的改革没有出路。2001年，企业把观念转变作为第一工程，组织员工到上海建筑工程集团学习，学习他们开放的思维方式，真正把员工的思维提高到市场经济的水平。其次，它已经成为解决企业发展思维问题的关键。如果企业发展思路不清晰，就没有企业前进的方向和动力。因此，企业召开了党代会，制定了五年规划，科学合理的发展成为企业前进的主线。第三，企业改革的核心问题实际上是产权制度改革。2000年以来，北京建工集团提出了以产权结构调整为核心，全面推进改革重组“三个层次”，资产管理与生产管理并举，建设具有国际竞争力的新型企业集团的总体发展思路。在这三个动作中，孙和北京建工集团取得了优异的成绩，但他们也承受了巨大的身心压力。

第一步是改革和剥离三级小企业。孙说，老国有企业的弊端之一是经营链条过长，调整是必然选择。多年来，集团公司、工厂等公司投资的363家法人实体通过重组、兼并、规范和重组，与原有企业完全分离，国有资本基本撤出。

此举是一种尝试。虽然这是一个小企业的重组，它涉及到很多问题和矛盾。这一层次的改革处理得很好，为集团下一步的改革扫清了障碍。

第二步是重组二级单位的产权结构。孙表示，此举是集团重组的核心工作，大胆推进国有企业产权制度改革。企业取得了三点成绩:一是确保投资主体到位，二是产权结构多元化，三是真正建立现代企业制度，着力建立二级公司适应市场经济的制度和机制平台。

2001年，北京建筑工程医院、四建等四家企事业单位进行股份制改革，率先实现国有资本有序退出；2002年，集团提出国有资本与民营资本嫁接，这是集团重组工作的亮点，即重组第二建筑公司，由民营企业浙江广厦控股新的第二建筑公司，这在当时是一个创举，也是一次冒险，因为民营企业控制国有企业在集团历史上是前所未有的；2003年6月，与上海芝罘集团、北京新荣基金投资管理有限公司合作，对三建公司进行重组，并于9月20日上市；8月，与北京华政房地产有限公司签订协议，对2004年6月5日上市的吴健公司进行重组；10月，与外资公司签署协议，重组刘健公司；11月，它与一家外资公司签署了重组第一家建筑公司的意向；2004年9月，与两家民营企业签署了机械企业资产重组意向书；9月，我们与两家汽车工业企业就工程机械厂的改制和重组签署了合作意向书。

集团二级公司产权制度改革打破了旧框架，重新界定了国有企业改革的边界。现在，对于已经改制和正在改制的企业，集团持股的范围最多为50%，最少为34%，这就完全克服了国有股占主导地位的弊端，为改制企业彻底转换体制留下了相对广阔的空空间和宽松的环境。同时，也结束了国有企业50多年的历史，实行了中央政府提出的“股份制”，集团七家企业改制后，注册资本总计11.6亿元，其中集团投入的大部分资产为存量资产，总计5.427亿元，所有合伙人使用货币资金，共引进6.173亿元，增加了企业的资本实力。可以说，集团二级公司重组的深度和规模是集团历史上前所未有的。

如何在不经历风雨的情况下看到彩虹？重组过程很容易描述，但在实际实施中遇到的困难和障碍是无法用语言描述的。孙在二级公司改制中承受着巨大的身心压力。“当第二建筑公司作为试点进行改组时，它由浙江广厦控制，一家私营企业，一家国有企业由一家私营企业控制。如果国有资产流失，重组失败，我该怎么办？许多人都有疑问。当时，我不得不坚持下去，用重组的结果解释一切。现在二建公司已经成为二级公司中的“领头羊”，综合业务量从2001年的3.6亿元增长到2004年的12亿元，增长了2.33倍，企业的利税和员工的收入都翻了一番。这是一个危险的举措，但没有它，二级公司的改革就无法成功。

第三步是建立第一个层次，即集团公司本身。为加快事业部发展，提升集团市场竞争力，我们首先实施了职能部门和事业部并存的组织架构。集团从简单的管理转变为管理和运营，并成立了七个事业部。该行业形成了四个主要部门。2004年实现营业收入43亿元，比2003年增长43%，实现利税支出3.4亿元，新签合同64亿元。二是集团公司增加资本运营，扩大资产管理，加强与国际国内知名企业的合作，弥补了集团产业结构不合理的缺陷。先后集中资金与德国贝尔芬伯格公司联合增资重组成立城市基础设施建设合资公司，与美国金州集团联合投资成立“北京金源建筑环保工程公司”，与浙江精工集团合作成立钢结构公司，与江苏建威公司合作成立玻璃幕墙公司，与西宁供水集团成立景宁水务有限公司。为了适应市场的需要，一些新的企业如路桥公司、系统集成公司、环保投资公司相继成立并进入新的领域。近年来，共投资14家新建或增资企业，注册资本8.56亿元，其中集团投资2.37亿元，引进或吸引社会资本和外资6.19亿元，年营业额近20亿元，形成新的经济增长点，提高了集团适应市场和抵御风险的能力。此外，去年企业对集团公司总部进行了重新设置，现已基本到位，并聘请美国安永会计师事务所作为集团公司的财务顾问和企业重组顾问，为集团自身的重组和重组做准备。

孙对说，“集团公司本身的建设也在逐步完善。改革的总体目标是将集团公司与各公司之间的关系从行政关系转变为资产债券关系，增加资本运营，推动投资项目总承包。总之，集团公司本身的重组和重组迫在眉睫。重组的这些步骤是自下而上、由外向内的，任何一步都不能走得太快。”

孙也强调，当然，在企业改制的过程中，各方面都会有困难和矛盾，在发展中必须保持和谐。

重组遵循“棋谱”，并协调成“棋道”

孙说，北京建工集团今年提出的一个重要目标是“建设和谐企业”。在重组过程中，必须遵循程序，在这一主题下必须解决困难和矛盾。

企业改制过程涉及国有资产的处置，直接关系到国家、企业和职工的利益。手续必须严格按照政府的有关规定执行。在实践中，集团坚持重组的主要问题必须集体讨论和决定，并且必须充分论证。在组建集团公司改革领导小组的基础上，集团公司特别重视四个关键环节:一是改制方案必须经过改制单位领导班子集体讨论，职工代表大会讨论通过后，报集团公司批准；二是要全面考察合作伙伴，选择的合作伙伴应该是经营状况好、知名度高的外资企业、上市公司和民营企业；第三，资产评估不仅要防止国有资产流失，而且不能低估或损害合作伙伴的利益，更不能高估他们；第四，认真组织学习，把握政策，把政府政策法规作为企业改制的依据，严格按照政策法规办事，确保改制顺利进行。

重组是关系到企业发展的一件大事，必须慎重。本集团在选择合作伙伴、坚持集体决策的基础上，根据每个企业的特点提出具体方案，力求实事求是，适应企业的需要，为改制企业的未来发展奠定基础。第二建筑公司:集团与民营企业浙江广厦合作。注册资本6000万元，集团公司、广厦、二建的集团股份比例为34%: 56%: 10%。三建公司:集团与民营企业上海芝罘集团、北京新荣基金投资管理有限公司合作..注册资本为1.2亿元人民币，集团公司、上海芝罘区集团、新荣基金会的持股比例为47%: 51%: 2%。吴健公司:集团与北京华政房地产有限公司、北京鼎联信科技发展有限公司合作..注册资本为1亿元，占集团公司、华政房地产、鼎联信及管理骨干的47%: 48%: 3%: 2%。2003年10月至2004年9月，集团公司与外商投资企业和民营企业签署了资产重组意向书、合作意向书或协议，对集团第六建筑公司、第一建筑公司、机械公司和机械厂进行重组。

在改制过程中，集团解决了企业历史遗留的问题，为新企业的发展创造了良好的环境，保证了改制企业的平稳过渡，维护了社会稳定，从维护和谐局面的高度看待改制工作。第一，调整人员结构，大幅度减少富余人员。自2000年以来，集团大幅裁员，三年来共裁员2万多人，投资3亿元，为企业重组奠定了基础。第二，合理安排人员安置费用。在重组方式上，集团一般采用整体重组的方式。企业的资产、债权、债务和职工都包括在改制范围内。原企业的职工、下岗职工和退休人员，改制后由新公司管理。重组期间，根据政府相关政策，集团在存量资产中预留部分资产作为退休人员养老金，确保退休人员无忧；在职人员必须首先履行企业章程中的劳动合同，必须尊重国家给予企业职工的各种待遇，从而保证企业的稳定过渡。第三是处置不良资产。在重组过程中，集团将对企业存在的坏账及其他不良资产进行核销，并报市主管部门审批。第四，妥善解决非经营性资产管理问题。本集团重组投资全部为实物资产，其中有大量非经营性资产，而合伙人基本上投资于货币资金。因此，根据不同情况和国家相关政策，集团对改制企业给予了适当的补偿。第五，在重组过程中，政府一直坚持共忧的原则。

在对改制企业调查分析的基础上，本集团认为，改制企业产权结构多元化，建立了产权清晰的现代企业制度，有效促进了生产力的发展，取得了显著成效。通过产权制度改革，国有资本的无限责任转变为有限责任，降低了国有资本的经营风险；通过产权制度改革，激活了企业的管理机制，促进了企业的发展。通过产权制度改革，增加了职工收入，维护了企业和社会的稳定。其中，“构建和谐企业”的宗旨起着至关重要的作用。

孙说，国企改革不是最终目标。改革是为了生产力的发展，生产力的发展是为了企业和社会的进步，其标志是人民利益的最大化。因此，职工获得利益，社会和谐稳定发展是国有企业改革的方向。根据这一原则，北京建工集团提出了企业的长远发展目标。

为企业酝酿新的棋局

自2000年以来，集团面临的外部环境发生了巨大变化。国内建筑市场竞争更加激烈，北京市场更加开放。北京申奥成功后，近年来北京的建设规模非常大。2008年城市建设高峰过后，企业必须考虑北京集团的长远发展。同时，中国加入世贸组织后，对外开放不断扩大，国际竞争日益明显。企业必须适应国际竞争的需要，全面融入国际国内市场，在更大范围、更广领域、更高层次上参与竞争。为此，企业提出了“打造具有国际竞争力的新企业集团”的总体目标，并为北京建工集团策划了一盘新棋。孙介绍了企业的具体实施方案。

明确目标。这一目标是通过4-6年的努力，将集团打造成为具有国际竞争力的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的新型企业集团。到2008年，集团综合业务量将达到280亿元。这个目标是企业在2002年提出的。为了达到这个目标，施工队的年增长率必须保持在15%以上。经过2003年和2004年两年的实践，企业的综合业务量从2002年的120.4亿元增加到2003年的142亿元和2004年的175亿元，平均增长率约为20%。

实现两个转变。一是真正实现集团公司从生产经营向资产、资本经营和生产经营同步转变。北京建工集团长期以来一直是生产经营型企业，从事资本经营也是近几年的事情。企业希望到2008年，集团公司能够真正做到资本管理和生产经营并重，即在巩固生产经营体系的基础上，建立和完善集团的资本管理体系。

二是真正实现从区域集团到国际集团的转变。随着世界经济的全球化，集团必须打破地域限制，立足北京，面向全国，走向世界，向国际化企业集团发展。目前，国外市场和国际市场的营业额已达到集团综合业务量的18%左右。

集团公司做大做强的“三步走”。第一步是变得更强。企业将在目前以业务为导向的事业部发展的基础上，根据市场和集团发展的需要，进一步加强管理，完善和充实事业部。到2008年，集团将建立约10个具有较强竞争力的事业部，年营业额超过100亿元，使集团公司真正实现从管理到业务的飞跃，成为引领集团前进的“旗舰”。

第二步是变得更大。集团公司将在加强事业部和二级公司重组的基础上，进一步寻求与国内外知名企业集团的合作，改造集团现有的合作公司或建立有发展前景的新公司，增加集团的利润点，扩大市场规模。同时，集团采取积极的扩张政策，在控制风险的基础上“走出去”，并购了国内外多家本土企业，实现了跨国和跨区域经营。

第三步，在做大做强的基础上，把北京建工集团建设成为具有现代企业制度的公司。去年初，集团公司总部结构得到合理设置，重点是提高总部管理水平，规范管理，为集团真正建立现代企业制度奠定了基础。今年，企业正准备成立集团公司董事会专业委员会，以规范决策体系，提高决策的科学性，使集团公司实现从传统国有企业向国际化现代企业的跨越。

"一年的阳光像鸟儿一样飞翔，世界像一盘棋."。在不断变化的环境下，国有企业改革也在探索一条新的道路。北京建工集团国有企业改革取得阶段性胜利，但这只是开始，未来的市场博弈还会有更多的情况。但是，我们相信，北京建工集团这场精彩的棋局会越来越好。

海洋，人类生命的源泉，以其广阔无边的意境和丰富珍贵的资源，与人类融合和谐已有多年...