避除管理障碍

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杰克·潘考夫斯基，一个在华尔街工作的美国人，来到中国很长一段时间，占领了首都，从一张白纸开始，不断摸索和实践，不断碰壁。最后，他在中国制造业蓬勃发展的浪潮中找到了合适的位置:拥有数十家工厂的亚信正朝着销售额10亿美元的目标前进。2001年，我们的报纸在《企业家周刊》上用一整版报道了杰克·潘考夫斯基和亚洲信息。今天，亚新科已经进入了一个新时代。杰克·潘考夫斯基出版了《与龙共舞》一书。本报摘录自《打破管理变革之路上的障碍》一章，该章清晰地记录了杰克的心路历程，这对任何一个企业管理者在中国的社会环境中寻找一种合适的企业运作模式都是相当有用的。

思想开放，对中国业务有经验，受过管理教育，曾在跨国公司工作。所有这些特征都是我们在1997年寻找候选人时所掌握的基本标准。

这样，我们就有了一个明确的标准来判断需要什么样的人才。从1997年到1999年，亚信从新中国招聘了大约50名经理。当他们坐在我们的“替补球员”席上时，我们开始利用大股的优势地位，对我们的合资企业行使真正的商业控制权，解雇当时在任的经理，代之以“新中国经理”。

这些措施绝不是简单的管理变革，而是对根深蒂固的既得利益和掌权者的各种利益的正面攻击。

老实说，管理变革项目的实施在我们几乎所有的运营企业中都是极其困难的。四年前，当我还在融资的时候，一个精明的投资者第一次问我这个问题。"这是否意味着你有权雇用和解雇员工？"这个问题花了四年多的时间才得到回答。我们真的能实现这些改变吗？我们真的能安排自己的人来管理公司吗？那时，我们只是观望。

在中国呆了15年后，我只学到了两个做事的规则:

规则1:一切皆有可能。

规则2:没有什么是容易的。

在中国，是否有可能建立一个完全本地化的管理团队，按照国际市场的规则来运营和管理公司或工厂？当然有可能。这样做容易吗？绝对不容易。有三个障碍物挡住了道路。

障碍1:寻找新的中国经理

人们问我的第一个问题是:“你怎么能找到新的中国经理？”

在这个问题上，我有点羡慕诺埃尔教练。对他来说，从国家足球联盟中挑选优秀的人才组成匹兹堡钢人队要容易得多。每个NFL球队都有机会在大学四年级从最好的球员中挑选球员。教练可以观看候选人的比赛录像，组织训练营来评估每个运动员的身体状况。在这些球员最初被选中之前，他们已经踢了至少八年的有组织的足球，并且他们在全国数以千计的高中和大学接受了优秀教练的指导。

中国没有这样的管理人才体系，我们可以从中受益。第一所商学院直到20世纪90年代初才成立，跨国公司及其管理培训项目几乎同时大量涌现。因此，在20世纪90年代末，管理人才的缺乏使我很难开展工作，但我不认为在那之后建立一个一流的本地管理团队会容易得多。尽管中国有更多的mba和管理培训课程，但仍有很长的路要走。

我们利用一切可能的渠道寻找“新中国经理人”。通过猎头公司，我们从网上收集求职者，在报纸和杂志上发布招聘广告，并接受员工的推荐。最后，我们发现最可靠的渠道是口碑。如果一个优秀的员工认为他的同学或朋友是合格的，并推荐他/她，我们很可能会成功地雇用这个新人，而后者将有一个平稳的关系，并在组织合作中有效地工作。因为不管关系有多亲密，人们都不会推荐某些不合格的朋友申请。我们的员工越是致力于ASIMCO的业务，他们就越能意识到不适当的雇佣会削弱公司的实力，这对他们也是不利的。

一天下来，为了找到符合我们“新中国”管理者特征的候选人，我们煞费苦心，到处寻找。这真的很值得。我们的一些企业在财务业绩方面经历了戏剧性的快速增长，我们走上了正确的道路，这一点很快得到了证明。新的中国经理上任后不到一个月，库存就减少了，账目也收回了，被搁置(或遇到正面或负面阻碍)的改进计划开始实施。这是因为这些“新中国经理人”认同我们的愿景，看到了自己的发展机遇。他们准备带头，抛弃旧的，欢迎新的。因为他们都是中国大陆人，他们也知道如何在中国工厂和中国环境下进行创新。每个管理者都形成了自己独特的创新策略。我们也开始明白哪些方法是有效的，哪些不适合企业。我们当时雇佣的经理现在已经成为ASIMCO的核心管理团队。

障碍2:打破既得利益

为了实施“新中国”战略，需要克服的第二个障碍是合资企业中普遍存在的既得利益。人们只考虑个人利益，他们不会接受任何威胁现状的事情。

中华人民共和国成立后，“工作单位”在中国发挥了独特的作用。一个人在工厂或其他工作单位(如医院或大学)的职位代表他/她的职位。对于个人来说，工作单位就是整个世界。除了为夫妇提供工作，工作单位还提供住房、儿童教育、医疗保健和退休福利。实质上，中国的整个福利制度是以工作单位为基础的。

工厂的领导是负责人。受到领导青睐的员工会得到最好的工作和最好的住房，而那些不喜欢领导的人则会适得其反。这些领导者自然会为自己留下各种最好的资源，他们会利用这个系统和他们自己的权力来获得普通员工无法获得的利益。正如你在任何国家都会看到的那样，一些工厂领导是诚实的，无意滥用这个系统。与此同时，正如你所看到的，有些人会不惜一切代价获取最大利益。

因为工厂的各个部门都有资金往来，一些领导发现他们可以从这些资金中拿出一部分来赢得当地政府官员的青睐，并保留他们的座位——提供汽车、邀请客人吃饭或邀请他们出国旅游。工人们感激他们的领导，因为他们在生活的各个方面都从他们的工作单位中受益。工厂领导人有根深蒂固的既得利益需要维护，支持地方政府官员也是他们自我保护的手段之一。

如今，许多外国企业更喜欢成立独资公司或控股，但这种想法在各行各业都不可行。例如，在中国，外国企业不能成立外商独资的汽车组装公司。事实上，外国公司甚至不能控制中国的汽车装配厂。中央政府制定的政策禁止外国投资者或企业持有汽车或卡车装配厂50%以上的股份，相关行业也将面临同样的限制。

我最好的建议是:花些时间建立一个好的本地管理团队，尽可能让自己成为一个中国合作伙伴。我们在中国的合作伙伴是混合的。我同意这一点。一个好的伴侣可能会有很大的好处，但现实是你只能依靠时间来判断你的伴侣是好是坏，没有别的办法。这个问题可以归因于个人，他们的行为总是不可预测的。

以采购为例。在任何企业中，掌权者都可以从采购部门滥用权力谋取私利。在没有一个完全透明的系统的情况下，采购经理将代表公司接受更高价格的原材料或采购零件，以换取供应商的个人回扣。当我们收回合资企业的控制权，安排我们自己选择的采购经理就职，并制定透明的投标程序时，我们将挑战这些既得利益。

在一家工厂，我们新任命的采购经理发现，每天早上，他办公室的锁里都会塞满粘糊糊的东西；他每天都要打开锁才能进屋。更糟糕的是，他经常不得不处理这样的事情:当他晚上在办公桌前工作时，有人从窗户下面的街上把石头扔进了窗户。

很难，如果不是不可能的话，预先判断导致这种“愤怒”的采购腐败是否存在于特定的公司。几乎不可能预测使采购过程透明的努力是否会招致当局的抵制。如果我们有一个普遍的理解，知道这样的事情会发生，我们就不会加入合资企业。

合资企业本身的结构也会导致自身的利益冲突。例如，一家生产某些汽车零部件的中国公司愿意与外国公司建立合资企业，以获取先进技术。根据不同的情况，当地政府、公司中的一组人(包括经理和员工)、其他公司(包括中国投资公司)或上述各方的混合可能持有该中国企业的股份。不管所有权结构如何，这家工厂的资产是多种多样的:土地、房屋、设备、存货、应收账款、宿舍、学校、医院、诊所等等。此外，中国合作伙伴也可能生产各种不同的产品，而外国合作伙伴可能只想将其中的一些产品带入合资企业。

鉴于这一背景，外国合作伙伴开始与中国企业进行谈判，准备成立一家合资企业，以充分利用这家中国企业在市场中的地位，为客户带来质量更高、技术更新的产品。一般来说，当外国伙伴投资资金、设备和技术时，中国企业愿意将资产投资于合资企业。宿舍和学校等非优质资产往往被排除在合资企业之外，外国合作伙伴往往不愿意将中国企业的所有产品和资产包括在内。如果外方不包括合资企业的一切，中方将继续发展自己的业务，在合资企业之外生产和销售产品，同时充分参与合资企业的业务。

在这种情况下，合资企业将携带自我损坏的种子。合资企业的大部分(如果不是全部的话)员工和经理(他们曾经是中国合作伙伴的员工)会真诚地忠于哪一方？他们忠于中国的合作伙伴，可能会继续雇佣员工的配偶，为整个家庭提供住房，让他们的孩子上学，或者他们忠于新的“外国老板”？答案是不言自明的。

有没有办法阻止中国合作伙伴通过合资企业购买原材料，但却将原材料用于合资企业以外的业务？或者防止技术从合资企业泄露给中国合作伙伴——结果，中国合作伙伴的公司成为合资企业的头号竞争对手？如果合资公司及其中国合作伙伴的公司都向一个中国客户提供货物，而该客户有财务困难，无法支付账款，那么，可以采取什么措施来防止中国合作伙伴的公司建议该客户只支付中国公司的账款，而无视合资公司对“外国人”的欠款？

如果你想简明扼要地回答上述问题，那是“没门”。我们以前也遇到过这些问题，其中大部分是在中国遇到的，很多不应该直接说。您必须依靠所有相关方的善意、中国合作伙伴的公平意识、令人满意且忠诚的当地管理团队，他们能够发现不称职的行为并迅速处理，以及一系列合理的管理方法。与中国合作伙伴建立相互信任的关系，建立一个称职而忠诚的当地管理团队是成功的关键。然而，这不会在一夜之间发生，需要做大量的工作。

障碍3:克服不利的合同条款

回顾过去，我们在谈判一些早期合资协议时应该做得更好。

当时，作为一个新的外国企业，ASIMCO没有与中国地方政府打交道的经验，既没有生产和销售组织，也没有中国雇员(甚至不知道如何雇用他们，真的)。Asinco自然将包括合资企业经营权在内的许多事务移交给中国合作伙伴。因此，人们经常认为选择合适的合作伙伴非常重要。外国合作伙伴负责技术投入、先进的管理方法、现金和出口渠道。

因此，在标准格式合同中有一条听起来无害的条款，规定无论公司的所有权结构如何，中国合伙人将负责“提名”总经理，而这位总经理的任命只能得到大多数董事的批准。如果外方股东拥有很大的股份，那么它在董事会中也拥有大多数董事，因此外方股东有权任命总经理。它还意识到，控股股东只有在董事会简单多数表决的情况下，才有权解雇总经理。

但问题是，只有中国合伙人有权提名总经理。所以，如果你是一个外国政党，你能做些什么让你的候选人被总经理提名并提交给董事会投票？答案是，除非中国合作伙伴同意，否则这是不可能的。

以我们在廊坊生产刹车产品的合资企业为例。我们必须正视这个问题并找到解决办法。我们必须灵活处理。例如，我们发现现任总经理可以被免职，而“代理总经理”可以通过在董事会投票任命。这一解决办法并不完美，因为标题传达的意思是，这一安排只是暂时的，但这一措施仍然使我们能够避免僵局，并在实施后取得进展。这一举措也给我们在与中国合作伙伴打交道时带来了一定的优势。

在中国进行管理改革时，ASIMCO不仅要克服这三个障碍，还要努力解决以下问题:如何使企业制度发挥作用，从而实现我们的目标。我们在不同地方实施变革的每一个案例都是不同的，每一次管理变革都提出了一系列新的挑战。在安徽，我们与既得利益者一起对付了一系列顽疾，找到了一个合适的总经理来代替强大的私营企业老板。在廊坊，我们不得不根据一份不尽人意的合同，找到一种灵活的方式来处理。在衡阳，我们根本不需要考虑所有这些问题，因为即将离任的总经理自己想出了一个在空.之前选择继任者的新颖方法考虑到这是在中国，让我这样说吧。

2016年中国企业500强是中国企业联合会和中国企业家协会连续第15次公布的“中国企业500强”。