专业化焕新重组

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近年来， 公司积极稳妥推进专业重组，先行业后主业，先试点后推广，先外围后核心，在改革实践中摸索经验，逐步探索创新。目前，符合专业化管理的组织架构已基本建立，初步形成了“公司-专业工厂”两级管理体系和石化生产核心业务层、辅助业务层和专业服务层三级管理结构。专业化重组以来，生产稳定，队伍稳定，员工积极性进一步调动，企业资源整合优化潜力得到更好发挥，各项技术经济指标明显提高，企业经济效益不断提高，专业化管理优势初步显现。

在我看来，专业重组后工作方法和技术经济指标的改进只是一个外在的变化，更重要的是，管理理念和组织结构的深刻变化对企业产生了深远的影响。

为什么要进行专业重组？

首先，专业重组是信息技术革命的必然结果。

在传统的企业组织结构中，有许多重叠的部门和一些中层管理人员来完成企业的内部情况，整个组织结构臃肿，存在太多的非增值环节。在信息技术不发达的时期，这种组织结构保证了信息的传递。随着计算机技术的广泛应用，信息的传递突破了以往的层层推进的方式，原有的组织结构开始严重制约企业的发展。信息技术的飞速发展带来了一场信息革命，这要求企业建立一种适应信息社会竞争的管理模式。

20世纪90年代中后期，埃克森美孚将原来的区域性多服务组织转变为以业务为导向的全球事业部制，并将埃克森国际、埃克森中国等大部分原有事业部改革为11个全球事业部和一个全球服务公司。重组后，埃克森美孚员工不足10万人，年销售收入1600亿美元。当时，中石化作为一家拥有数百万人口的公司，收入难以比较，这说明了信息革命对企业组织优化的重要作用。如今，燕山石化的信息化建设不断加强，erp、mes等信息系统的上线运行给企业内部信息流通带来了根本性的变化，为企业管理创新奠定了坚实的基础。

第二，专业重组是创新体制和机制的必然要求。

深化企业管理的关键是创新制度和机制。从表面上看，中国企业与发达国家的差距，传统国有企业与现代企业的区别，似乎主要是在产品和技术上，但更根本和更深层次的差距在于管理，这是一个体制和机制问题。产品技术是外在表现，制度和机制是内在动力。产品技术是暂时的，而制度和机制是长期的。只有创新制度和机制，才能从根本上激发人的创造力，激发企业的活力。这是一个无法避免的问题，但这是唯一的办法。如果你改变得早，你会主动；如果你以后改变，你会变得被动；如果你不改变，你会死的。

有序推进专业重组

几年前，我们开始为企业的专业重组做准备。加大转变观念的教育和宣传力度，加大干部职工培训力度，不断提高员工的执行力和综合素质；投入大量的人力、物力、财力和信息技术，逐步建立从公司到主要生产设备的生产运行信息网络监控系统。

按照先试点、后推开、不影响主生产业务平稳运行的方针，公司专业重组的第一个试点单位——生产运营支持中心于2006年底宣布成立。该中心是由该公司的检查和维护系统的合并和重组。2007年11月，各工厂的电气仪表系统进行了合并，2008年底，各工厂的项目预算和厂际管网系统进行了合并。

由于重组后的员工来自不同的单位，因此在企业管理、文化背景、员工待遇和个人素质上有很大的差异，员工更担心重组后的企业和自己的前途。在重组初期，确实出现了一系列的思想和行为问题。为了提高干部的综合素质和管理意识，交通保险中心为中层管理人员举办了培训班。领导团队的所有成员都亲自授课，谈论企业理念和发展战略，并专门聘请管理心理学教授来谈论管理的重要性和必要性。为了建设一支作风优良的战斗队伍，交通保险中心制定和完善了149项规章制度。一系列科学的专业要素考评体系，显著增强了员工的执行力和安全意识，显著提高了员工的工作质量，显著减少了安全事故，大大延长了设备运行周期，显著降低了员工的劳动强度。

成功后，公务用车服务、氧气和氮气、仪表空气供应和水管理系统相继实施了专业重组试点项目。经过近两年的运行实践，四个改制试点单位取得了可喜的成绩。公务车辆每公里消耗量下降了21.12%；空的氧气排放量从成立前的5000nm3/h减少到现在的零排放空，而空的氮气排放量减少了42%，节约了约80%的水资源节约达到222万吨/年，占工业淡水的十分之一。

2008年下半年，国际金融危机爆发。燕山石化炼油系统的严重损失不计在内，一向赚钱的化工系统也暴露出明显的“软肋”:由于产品结构不合理，许多产品严重低迷，即使价格大幅下调，也很少有人在意。形势驱使人们，危机也随之改变。燕山石化在总结试点单位成功经验的基础上，于2008年底开始围绕主要生产装置进行专业重组改革。

基于信息网络技术的管控一体化将公司及其下属单位的管控一体化。过去，工厂的一些生产环节出现波动或设备出现故障。只要不停止工厂生产，不影响产品质量，制造商就可以在向公司报告之前对其进行内部“过滤”。现在，由大屏幕、电子监视器和上下网络组成的全公司mes生产在线实时监控系统，就像眼睛和神经一样，可以在光天化日之下感受、记录和揭示每个生产环节和每个工厂的现场反应。如果任何工厂、指标、生产环节或设备出现故障，mes系统将立即发出警报。公司生产指挥中心将立即通过视频对话发现、提问和监督，并指导生产厂家快速有效地解决问题。月底，“兑现”将在公司的定期管理会议上进行评估。这就要求每个制造商严格控制、严格评估、注重过程、注重每一个细节，并在管理上做到严格、细致、实用和持续。

原第一化工厂的两套高压聚乙烯装置和一套低压聚乙烯装置组成了第六化工厂。全厂三套装置年产量可达70万吨，占中国聚乙烯产能的近七分之一，居中国第一，始终为企业的生存和发展感到欣慰。经过专业重组，分析国内外聚乙烯的发展和竞争形势后，发现存在很多危机，如果还骄傲自满，就很难生存。面对严峻的形势，在公司的支持下，第六化工厂提出了做强做大的战略措施。他们与著名的杜邦公司合作，引进先进技术，将一条生产线改造成新的eva生产线，使第六化工厂一举成为亚洲最大的eva生产商；他们对低压设备的“瓶颈”进行了技术改造，使设备的生产能力一下子提高了30%；为了全面提高科学管理和精细化管理水平，他们计划用dcs和esd对三套装置的控制系统进行改造，建设一个管控一体化的统一的中央控制室，以现代一流的科学管理促进装置的高效优化运行，从而达到优化产品结构、节能降耗的预定目标。

实施专业化重组是对原有管理体制的深刻变革，它不仅涉及到各工厂利益格局的调整，也涉及到许多干部职工的切身利益。为确保改革顺利进行，生产平稳运行，职工队伍稳定，公司制定了周密稳健的改制方案，确立了“不裁员、不减待遇”的改制改革基本原则。

统计调查中心的员工来自11个生产单位，承担全公司生产和能源的统计调查任务。在专业重组之前，这些岗位是生产工厂名副其实的辅助服务岗位，员工的待遇和关注度明显不如一线员工。

经过专业重组后，每个人的个人经历就是用专业技能吃饭。中心下的东、西两个工作站均为专业技术岗位设置，专业技术要求突出。他们不仅成为了统计调查中心的主体，也成为了主营业务，员工们觉得他们已经成为了企业的主人。看到重组后的专业人才如此受重视和有前途，一些原本不是统计专业的同志要求转岗学习，向老师学习，争取尽快成为统计调查专家。

专业化重组迫使人们绞尽脑汁为企业的生存和发展寻找出路。各单位在节约资源、降低能耗、减少污染和提高指标方面都做出了很大努力。上半年，中石化总部考核的七项重点炼油专业指标——燕山石化均达到历史最好水平；11套炼油装置的能耗和10套化工装置参加总部同类装置竞赛的能耗和物耗达到历史最好水平。

专业化重组整合了水、电、汽、气等公共工程系统，更充分体现了“燕山石化一体化”。通过电力系统的优化和整合，小锅炉被关闭，蒸汽管道被联网。上半年，东西部地区锅炉蒸汽总产量为472万吨，同比下降7.23%，节约成本4800多万元；燃气系统初步形成了东、西部两个空压力站管网的格局，大大降低了用电量，年节电1300万千瓦时，累计节电950万元；淡水消耗量同比下降168万立方米；工业废水排放量减少506.12万吨；化学需氧量排放量同比下降185.35吨；二氧化硫排放量同比下降234.47吨；烟尘排放量同比下降172.91吨，各项指标均达到中石化环境评价指标。由于全公司大型系统的专业化联网和管控一体化运行模式，系统单元可以根据生产变化随时调整，相互支持，有效提高了公司的安全生产保障水平。

专业重组还“合并类似项目”，优化整合检查维护、公共工程、储运、质检、计量统计、图书档案等辅助单位。分散在各个工厂，避免了设备的重复采购和人员的重复设置，实现了企业内部资源的充分共享，降低了生产成本，统一了工作标准，消除了因单位不同而导致的工作标准、管理模式和同一专业人员待遇的长期差异，有利于管理。统计调查中心以“充分发挥专业优势，提供一流数据服务”为目标，比重组前提前5小时完成了统计日报表，月结时间提前1.5小时，达到历史最好水平。

专业重组给燕山石化带来了什么

专业化重组是解决燕山石化发展中存在问题的重要举措，是企业竞争力持续提升和人才持续成长的有力保障，对燕山石化的可持续发展具有重要的战略意义。

首先，职业重组有利于促进员工和企业的共同成长，即有利于人才的生产。

人才是企业发展的第一资源。优秀的企业应该由优秀的员工创造，优秀的员工应该建立在自我修养的基础上。培养人才的关键在于为他们提供一个发展平台。制度机制的核心问题是如何调动人们的积极性。一个好的制度机制可以最大化每个人的积极性，激发每个人的潜能，促进每个人的成长。专业化重组为机制和制度上的优秀人才提供了发展平台。对于燕山石化来说，专业重组可以为技术、设备、电气、仪表甚至非主流专业的人才搭建一个展示自己才能的平台，让所有想成为、能够成为、做事情的人才都有机会直接与国内甚至国际专家竞争。原“大而全”的混合团队将根据专业分工重组为专业团队。只有通过专业训练，我们才有机会站在全国冠军甚至世界冠军的领奖台上。人们只有被安置在合适的位置上才能成为人才。不同的人适合不同的职业和职位，在不合适的地方使用人才会导致不良后果和人才浪费。企业管理者有责任把干部和工人安排在适当的岗位上，最大限度地发挥他们的才能。这是人才发挥作用的基本点。专业化重组为构建科学、合理、良性、有序的人才成长机制提供了保障，使人才能够依托企业发展而发展。专业化重组有利于促进专家人才方阵的形成。专业化重组的目的是突出核心业务，改变了以往二级单位对生产车间、辅助车间、行政后勤等部门进行统一管理的局面。重组后，专业工厂只需专注于自己的业务，把提高产品质量、降低生产成本、提高技术经济指标、增加产品附加值作为自己的责任，为专家人才的成长提供良好的客观条件。

第二，专业重组有利于突出产品特色，即有利于生产出好的产品。

产品是企业价值在市场上的有形体现。衡量一个企业好坏的最重要标准是它的产品好不好。专业化有利于提高产品质量和产品结构。精细化管理是提高产品质量、降低生产成本、优化操作流程、提高服务水平的重要手段。它以专业化为前提，只有实现了专业化，才能制造出高精度的产品。专业化重组有利于加快资源整合优化，集中力量和资源做大做强核心产品，将技术经济指标相对落后的设备转化为高附加值产品，创造新的利润增长点。专业化有利于打造有竞争力的品牌。专业化重组有利于走自主创新和自主品牌专业化的道路，充分利用自身的特色技术，推出自己的特色品牌，从而使企业获得更多的利益和更强的竞争力。专业化可以提高服务水平，为客户提供个性化、专业化的服务，更好地实现从销售产品到“产品+服务”的转变。专业化管理将使我们投入更多的资源来研究客户，分析市场，不断拓展服务内容，建立和完善服务体系，注重满足用户需求，为客户创造价值，与客户共同发展。

第三，专业化重组有利于企业的可持续发展，使燕山石化的基础永存。

近年来，公司通过协议解除劳动合同、重组和分流等方式精简了人员，但与国际先进水平相比，我们仍然拥有更多的人员。这需要扩大业务。专业化重组解放了生产力。用尽可能少的人，尽可能搞好企业的生产经营，并把设备开好；同时，宝贵的人力资源从设备中解放出来，参与生产和生活服务。有些人以员工的身份工作，为提高生产设备和产品质量提供建议，而另一些人则改善对工人生活和社区的服务，提高他们的生活质量，降低他们的生活成本。专业化重组提高管理效率。专业重组可以“合并类似项目”，优化和整合检查和维护、公共工程、公务车辆、仓储和运输、分析和检查等辅助单位。，分散在各个工厂，避免重复购买设备和重复设置人员，在企业内部共享资源，降低生产和运营成本。专业化重组可以通过压缩管理层次、缩短管理链、提高信息传递速度来提高管理效率、降低管理成本、减少重复劳动和无效劳动，有利于提高工作质量和降低劳动强度。专业化重组有利于拓展新的发展空间。燕山石化在加强和改善炼油化工行业的同时，将集中人力、物力，利用拥有两个国家级实验室的优势，依托首都丰富的智力资源，进行企业开发和研究，努力建设大型石化新技术试验基地。增强自主创新能力，提高应用科学研究投资比例，符合科学发展观的要求。按照这个思路，也许20年或30年后，我们的生产比重会越来越小，但燕山石化作为中国石化工业的研发基地，不能动摇。专业化重组和体制机制的不断完善将为实现这一发展目标奠定良好基础，燕山石化将走上科学发展之路。

经过不断的探索和实践，燕山石化专业重组的基本框架已经形成，但这只是长征的开始和第一步，还有很多工作要做。要进一步巩固改革成果，不断推进体制机制创新，充分发挥专业化管理优势。